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决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有
以下几类：
１、订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生
的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与
采购订单，必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工
厂订制一批物料时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报
废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成
本。
２、库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因
素：
a、报废 ．由于销售模式与客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚货
物、高技术与国防工业中，这个问题是尖锐的。
b、损坏． 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损坏，因而不
再可售或不再可用。
c、税．许多州、市要课库存税 。有些是根据年度中某一特定时间的库存投资额，有的
根据全年的平均库存投资额来课税。
d、保险．库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。
e、存储．存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备 、必要的记录
、等等。倘若没有库存，就不会发生这些设施的费用。
f、资金．投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动了。事实上 ，可能要从银行去
借这笔钱。借钱的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会，必须算
作库存投资的资金成本。
３、缺货成本：倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可能发生叫作
缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存控制的文书工作与
加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交
订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。此成本还可能包括诸如由于发货量小
而产生高货运额外费用等因素。
４、能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工
时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。
要确定与使用各项成本来作库存决策会遇到许多困难问题 。即使认识了要加以考虑的具
体因素，对大多数公司而言其会计记录也不能立即以可使用与有意义的形式来提供所需的成
本数据。有两条基本法则可适用于这些成本：
１、它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。
２、它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。
在使用成本数据于一个库存决策问题之前，必须具体地回答“该项节约将来自何方？”
与“将节约多少？”这两个问题，以便确信该计算真正代表实际生活处境。
下面一一考察这四种成本。
订货成本：订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。
下面举一个采购物料的简单例子。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采购员，
他一年发出２０００份采购订单，主要给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次化￥０
２５拨公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份采购单的
成本可计算如下：
采购员工资＝￥１６，０００
电话费＝ ５００
────────
总 计＝￥１６，５００
每份订单的成本＝￥１６，５００／２０００
＝￥８．２５
显然，该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些，每年只发１５０
０份采购订单，则节约金额似乎为：
（２０００－１５００）×￥８．２５
＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。
然而，由于采购员的工资不会因之而减少，他的时间也不能有效地用来做其它工作，实
际上少发订单只能省下些电话费，所以公司实际上只能节省￥１２５每年。如此看来，一份
采购订单的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作库存决策时，只有在能够取消所
有采购时（或者采购单降到很低水平以致某一其它人员可以兼顾此项工作而不需公
司增加开支，从而取消了采购员职位时），才可以把￥８．２５作为一份采购订单的订货成本。
研究制造批量与订货成本时对生产调整费用也需作类似的分析。通过运行较大批量来减
少生产调整次数也将不能为公司节省一分钱，如果其结果只是使调整人员的工作轻松些而已。
同理，除非减少订单能够减少文书工作的费用，否则就不应把这种间接费用包括进去。库存
持有成本：库存持有成本是一个有用的概念（尽管它是一个人工的概念），它是用来计算批
量的数学公式中所需要的。如前所述，这项费用是假设由许多个别要素构成的。在任何库存
中报废都是一种现实，但这一要素随时间而大大地变动，而且对不同物品也不相同
( 即对时尚物品这一费用最高 )。这就意味着在存货清单中每一物品要使用不同的持有成本。
这显然是不实际的，通常选用一个平均数字，或适用于所有产品或适用于每一种主要产品类型。
同样的道理也适用于损坏费用。
税款通常较易处理，特别当税率是根据库存的平均价值来制订时。至少迄今为止，税款
只占总的库存持有成本中很小的一部分。
在决定批量大小时，存储费用与有关的搬运费用可作为一个单独的要素来处理，如附录
Ⅲ的ＥＯＱ公式推导中所示。然而，为了简化与方便起见，这些费用通常假设为库存持有成
的一部分。库存持有成本中的存储费部份，像其它要素一样，被假设为随着库存量
的大小而正变。实际上，除非减少库存省下来的存储空间能改作它用，否则是没有节约的，
反之，除非增加的存储空间必须用或建造更多的仓储能力，否则，增加库存并不增加存储费用。
重要并引起争议最多的库存持有成本要素之一是资金成本，它包括束缚于库存中的资金
的价值。前面讲过有两种可供选择的方案：
１、倘若增加库存时要从银行或其它资金源去借款。倘若降低库存可以减少贷款，则假
设这种贷款的利息作为库存资金的恰当成本看来是合理的。
２、许多实际工作者相信恰当的成本是管理者对本企业中总资金所期望的投资报酬，不
管该资金源是存货销售款，应计盈余还是借来的钱。
第二方案比第一方案中库存的成本要高得多。使用第二方案还产生一个采用什么样的报
酬率的问题──是用现在实际赚进的报酬率还是用管理者计划在未来要赚的净资产报酬率呢？
恰当的选择也可能要因时而异。某一时候管理者可能希望降低库存以便从内部挖掘资金
的潜力或提高公司净资产的报酬以便使公司的股票对投资者或在兼并交易中更具吸引力。把
这样的目标表达为一种成本简直不值得。
上述全部讨论纯粹是学院式的。库存持有成本的实际用途只是作为管理上的一个政策变
量，与其说它是一个固定的，不可思议的数目字，不如说这是一个应加以驾驭以达成公司总
体目标的一个变量。这一概念的进一步讨论及其在库存管理中的使用方法。
缺货成本：要试图去确定缺货成本也会引起同上的困难问题。客户对欠交订单的不满可
能是代价十分昂贵的，但要给它定一个具体值是困难的──如果不说是不可能的话。一份欠
交订单可能引起客户小的或无所谓的不便，而再次的欠交就可能成为将来客户到别处去购买
的原因。缺货成本，如同库存持有成本一样，是数学公式所要求的人工概念，这数学公式是
为了辅助作出库存决策而推导出来的。我们不应该，因为有了这样一个数目字就如此地“被
数学上的方便所迷惑”⑴以致看不清这类决策的实际含义或其总合的影响。
能力关联成本：诸如加点与停工时间之类的成本，往往可使用会计数据计算出来；然而
，雇用、培训与解雇费用，像订货成本那样，不是线性的。虽然举例说解雇补偿税明显地随
雇佣水平而变，其它伴随雇佣、培训与解雇的费用是隐蔽在诸如人事部门的主管或作业总费
用之中的，只有当一项活动的变化达到使人事部门中的文书劳务有所增减时才会使这些费用
变化。
按价值分布
对于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部份。在美国约２０％的人占有
８０％的财富；约２０％不同样式的车辆占了年度汽车销售量的８０％；家庭预算中２０％
项目占了现金开支８０％。这是商务中非常有用的一个概念，它可应用于库存控制、生产控
制、质量控制以及其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被
利用的。
应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个不同部份：
１、Ａ类物品：
高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物品的１５─２
０％。
２、Ｂ类物品：
中值──其总值占库存总值的１５─２０％。物品数居中，通常占物品的３０─４
０％。
３、Ｃ类物品：
低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占５─１０％。是物品的大多数，通常
占６０─７０％。
分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类当然是任意的；许多公司作进一步的分类，例如加一个Ｄ类或把
Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，当然在该类之中又作ＡＢＣ分布。有些物品
值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钱。
这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用：
１、少数客户给一家公司大多数的订单。
２、少数部门完成制造作业的大部分工作。
３、少数作业产生废品的大多数。
４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。
５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。
以一个只有１０种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出这些物品及
其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排
序，
物品 每年使用件数 单位成本(￥) 年度使用金额(￥） 序数
──────────────────────────────────
F-11 40,000 0.07 ￥ 2,800 5
F-20 195,000 0.11 21,450 1
F-31 4,000 0.10 400 9
L-45 100,000 0.05 5,000 3
L-51 2,000 0.14 280 10
L-16 240,000 0.07 16,800 2
L-17 16,000 0.08 1,280 6
N-8 80,000 0.06 4,800 4
N-91 10,000 0.07 700 7
N-100 5,000 0.09 450 8
──────────────────────────────────
第二步，按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定
Ａ类物品将是这些物品中最前面的２０％，则Ａ类将包括第一与第二两种物品。第三到第五
这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的 ３０％。其余５０％的物品将属Ｃ类物品。
物品 年度使用金额(￥) 累计年使用金额(￥) 累计百分数 类别
──────────────────────────────────
F-20 ￥21,450 ￥21,450 39.8％ A
L-16 16,800 38,250 71.0％ A
L-45 5,000 43,250 80.2％ B
N-8 4,800 48,050 89.3％ B
F-11 2,800 50,850 94.4％ B
L-17 1,280 52,130 96.7％ C
N-91 700 52,830 97.9％ C
N-100 450 53,280 98.9％ C
F-31 400 53,680 99.6％ C
L-51 280 53,960 100.0％ C
──────────────────────────────────
这一ＡＢＣ分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩２
５％。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制不严而增加了５０％也
不要紧。
分类 物品的％ 每组的年使用金额 金额的％
──────────────────────────────────
A=F-20,L-16 20％ ￥38,250 71.0％
B=L-45,N-8,F-11 30％ 12,600 23.4％
C=所有其它 50％ 3,110 5.6％
──────────────────────────────────
总 计 100％ ￥53,960 100％
关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记：
１、控制的程度：
a．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常
评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。
b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。
c．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或
只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车
间日程计划时给以低优先级就可以了。
２、库存记录：
a．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务
文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。
b．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。
c．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。
３、优先级
a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。
b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。
c. 给Ｃ类物品以最低的优先级。
４、订货过程
ａ．对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人
工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。
ｂ．对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出
按例行公事处理。
ｃ．对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货
还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。 |
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