企业如何确保ERP项目实施成功，实施方也是关键！

yanjianchen

今天在论坛里看了一个主题帖叫“实施ERP，企业如何才能成功？”，当然是博主转载的文章。这个文章曾今我也看过，之前刚入门ERP项目实施的时候，认为文章说的十分有道理，在前期的项目内部会议上，我还特意强调了在文章上看到的内容。但整体项目实施结束后，我都这个话题也有自己的想法。        实施ERP项目能否成功，成立专门的项目组，由企业的一把手担任组长，项目经理任副组长，各部门主管担任组员，这个项目组才有了很核心的决策层。设定项目实施的总体目标与进度，制定与项目实施相关的激励措施，定期检查项目进展情况并进行考核，以及不定期的重大问题的协调和解决。项目的整体蓝图规划完毕。最后文章中还写了学习与本职工作相关的ERP系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能是实施小组的主要职责。
       我也不知道原文作者是学术类人士还是软件公司实施顾问，或者是这篇文章是老早以前的文章。总之，经历完项目就感觉他说的不充足。为什么这么说呢？
        第一，一般情况，实施一个完整的ERP项目是由软件公司与企业共同来实施完成；只有少数的像上海汽车这样的企业可以由自己的信息中心来完成项目实施和代码的开发。
        第二，ERP项目能否成功言外之意就是ERP系统在企业中应用的是否顺畅，这点就要看所选软件是否可以与企业的业务模式相配套，不一定在其它类生产企业应用的好在自己的企业同样应用的好；
        第三，软件实施顾问对整个企业必须要做详细的业务调研，包括企业的业务流程与软件的匹配度问题及如何匹配，并交客户方沟通整体项目进度表，这项工作要是做不好的话，那对双方都是不负责任，无形地增加了项目的风险性。
        第四，作为客户方一定要要求软件公司派出的项目经理和实施顾问是有行业经验的人物，此话怎讲啊？有些软件实施人员看似已经干了很多年，可一直在做财务软件、或是办公自动化等，对于ERP整体项目实施还是头一次；要么就是实施过ERP项目，但参与了一下部分，或者是参与与本企业业务模式很不同的ERP项目，这样的实施顾问一旦进入企业，实施风险必然加大，由于对企业业务模式先前没有足够的认识，进入企业后也只是边调研边了解，业务中存在的问题很难被发现，等到发现的时候再返工，而且人家也能够找到很好的理由怪的企业方上。这点请我的同行们一定要注意哦。
        第四，《ERP系统运行管理制度》被项目实施组强调了不知道有多少次，  认为没有此“法典”，就不能使ERP系统正常的运行，我也不并反对此观点。但是往往大家被这么一忽悠后，却忘了《项目实施管理制度》。很多时候，没有相关的项目实施制度，客户方也不能很好的约束实施顾问的一些行为，比如说项目在节假日要加班的时候实施顾问会认为不合理，当然了，敬业的实施顾问是不会拒绝的。一星期5天工作日不一定会天天来，没有制度约束，客户也是没有脾气，得到的答案也只能是人家项目经理要忙几个项目。那企业实施ERP支付了高昂的实施费用又为何？为了少发生这样的纠纷，还是做项目之前把这些准备工作都做好了。嘿嘿，实施方就是再嚣张也要乖乖的。
        第五，项目实施前，双方一定是要制定出一个ERP项目实施进度表。这个表一般由实施方去编制，这个表中的事项和时间安排也是比较宽松的，然后找到客户方的项目负责人签字，就等于双方认可此事了。往往项目都是延期的，不能够按进度完成。为什么？因为这是站在实施方的角度去考虑项目的时间安排的，并没有考虑到特定企业、特定条件、特定环境的因素，企业方一旦忽略了这一点，只要项目一超期，人家实施方就会告诉你拖期是因为企业不合理的因素多，推动慢等等理由。这时候你企业方还有什么话要说？实施进度表为什么由实施方早早制定？而不是双方商量呢？因为牵扯到项目的回款情况，实施周期长了回款就慢，回款慢了实施顾问的提成就慢了，软件销售人员的业绩压力就大了。这点也要请我的同行注意哦！
        暂时我就这五点个人想法，还有我下次想到了再接着体会，我的这些感受说出来也不是因为我们项目中的实施方不好，更不是因为我对软件公司有偏见。其实更多的我的角度还是比较中性的。企业花大价钱实施ERP项目十分谨慎，就怕项目失败。软件公司也怕项目实施周期长了，人力投入多了，反而不赚钱。中国走信息化道路这么久了，项目实施和软件如何能走出具有中国特色的路才是我们双方共同关注的问题，小方面我们是为了公司，为了利益，为了发展。大方面来讲，国家就是要利用IT软件业来武装中国的制造业。

asan2

是的甲已双方都应该做负责的人，这样项目才能够成功，那一个单方面的都不行的！