震旦办公家具公司ERP的"吉尼斯"

纵横四海

   

初进震旦园，不禁被她的美所吸引。方圆500亩的土地上郁郁葱葱，有山，有水，还有人工饲养的孔雀和金鱼，洋溢着安逸、宁静的气氛。"这么美的地方，闲暇时在草地上看看书、散散步，做ERP的人真幸福。"心中一边这样想着，一面踏进了震旦园的培训基地，也就是ERP项目实施小组。眼前所看到的一切短时间内全变了样，100多个实施人员被隔板分割为不同的小组，一组组讨论的人，不停地穿梭于各小组之间的人、墙上贴满的项目进度表。气氛热烈而又紧张。据介绍，目前项目在5月份已在上海、深圳的20个点上线了，并且在今年，要做全国117个点的工作。这个被埃森哲称为点最多、规模最大、时间最短、风险最大的ERP"吉尼斯"项目是怎样做成的呢？

人的份量　

在去年六月的一天，美丽的震旦园区内，震旦办公家具公司总经理、震旦集团董事在全公司员工面前表明决心："今年震旦办公家具的ERP一定要实施，并且一定要出成效；到明年要在全国范围内推广开来，实现全国范围内的信息共享、资源的互联互通。"于是，重任落在现任ERP专案经理凌峰身上。凌峰原来是震旦办公家具公司的总经理特别助理，也是震旦公司中职位最高的本土人才。

从1993年震旦刚进入上海市场，凌峰就成为其员工了。震旦在上海的注册资金从800万美金上升到1500万美金，国内的销售额从每年几百万发展到2000年的4.3个亿的过程中，凌峰一直伴随着震旦成长，由普通职员升至高级经理，工作岗位和职位换了很多次。从震旦的产品到企业文化，从业务流程到管理制度，所有一切无一不深深刻在凌峰的头脑中。埃森哲的项目经理黄伟强对记者说："做ERP实际是做管理的过程，做人的过程。凌峰这样的高级经理做ERP专案经理再合适不过了，一方面可以解决决策、拍板的问题，另一方面对业务流程和企业管理制度非常熟悉。我做了这么多年的ERP，这样的人实不多见。"

做ERP实施，"人"很重要。很多传统企业在做ERP的过程中深谙这一点，然而做到就很困难。一方面是本身人才积蓄不够，另一方面是因为没有强有力的管理保障，不能将适合的人安插到不同的位置。震旦总经理在ERP的动员会上，十分明确地说道："只要是ERP需要，要人给人，要钱给钱，尽一切可能支持。"并且规定，事关ERP的事，可以越级向他直接汇报。事实也如此，走进ERP项目开发小组，和组员一接触，发现他们全是各部门的主管和经理级别的员工。

凌峰介绍："项目一开始，就将各部门的一把手抽调上来了。一方面是他们本身具有拍板权，不需要再回原部门请示和协商，决策速度快，并且不会发生踢皮球的情况，另一方面对业务流程很熟悉，知识层次相对较高，能提出建设性建议。而原有部门由副职顶上负责原有业务。"黄伟强表示，在人方面，震旦的做法是无可挑剔的，正由于如此大力度的支持，此次ERP项目的实施较为顺利。

找到埃森哲：心心相印

大方向明确了，工具和手段也齐全了，怎样一步步去做？找咨询公司是一个重要的步骤。"要找就要找最好的咨询公司，一开始我们就找到了埃森哲。但双方的'联姻'并不是一帆风顺的，其中还有不少小插曲。"凌峰打开了话匣子。找到埃森哲的时候，双方都很有意向，问题是那阵子埃森哲的项目太多了，每个项目都进行到一半，没法抽出人来做；但震旦不想等。一开始找了另一家咨询公司进行实施。本想无缘了，谁想到一个月之后，震旦由于某些因素的考虑，需要换一家咨询公司，而这时黄伟强的一个项目也临近尾声，两家又坐到了谈判桌上，震旦的代表是凌峰，而埃森哲是由黄伟强和两位律师出席谈判。

这次的谈判从下午四点谈到第二天上午九点钟。黄伟强的感觉就是："这个项目难得，很有挑战性，做下来是对自己的考验。"在谈判中，黄伟强将能做到的、不能做到的、能做的和不能做的谈得很清楚，在他眼中"承诺"二字看得很重，谈判中说到的、提及的都是日后实施中一定要做的。凌峰也承认，黄伟强的个性与做事方式很吸引他。凌峰的直觉告诉自己："这就是自己要寻求的合作伙伴。"

事实也如此，合作10个月下来，当初谈判桌上的承诺已逐步变为现实，双方也积累了深厚的感情。黄伟强认为，承诺并且做到是咨询公司的命脉，光承诺不去做导致的将是合作无法进行。ERP实施的日子是苦的，也是美好的，凌峰和黄伟强平日里兄弟相称，每个小组的成员和埃森哲的顾问也打成了一片，相互已经融入在一起了。"最怕的就是始终不能沟通或互相心存芥蒂，双方能互融是项目成功的前提"，埃森哲咨询顾问袁建颖说。

钢铁是怎样炼成的？

流程重组

"震旦的ERP项目要45个公司代码，117个点，这么大的工作量一年时间内完成对我来说是个风险，也是挑战。如果做成了，将是创造一个奇迹。"黄伟强说。但是现在项目已经成功了，可以说黄伟强为自己、为埃森哲创造了奇迹。"最关键的是，震旦本身自身的管理就十分规范，BPR这一块花的时间并不多。只用了一个月的时间将流程重新梳理了一下。"在1999年，震旦在自己的内部就开展过一次BPR。因为震旦走的是直销行销道路，对响应速度的要求十分高，在提高效率的驱动下，由凌峰挂帅，将企业的核心流程拿出来"由下而上"的分析讨论，将责任落实到人。"其实震旦做的方向是对的，并且有些方面做得较为到位。使得埃森哲花在协调方面的精力大大减少而直接进入实施的实质环节。"黄伟强如此评价。

"技术"还是"业务"

在ERP实施的过程中，"技术第一"还是"业务第一"是一个值得探索的问题。对此，黄伟强认为，ERP最主要的是业务优先化，技术已经退居其次。这一点，双方在谈判时便已达成共识。"有很多公司技术很好，也很了解SAP的性能，但这并不意味着项目成功。因为目前业务是第一。"项目管理能力是项目成功的关键所在。因此，在整个项目的实施中，一切围绕业务是关键，只有这样才可能有正确的逻辑。由功能性组织向流程性组织转化。

"推翻"还是"并行"？

新系统是今年5月1日上线的，上海、广州的20个点都上了新系统。在上线前，考虑得最多的就是"推翻老系统上新系统"还是"并行一个阶段后，稳定下来再上新系统。"黄伟强为这个问题矛盾了很久，直接强制过渡的风险是很大的，压力能否承受？并行一段时间可以较好的降低风险，但是由于人与生俱来的惰性和"习惯"的驱使，必定会为推广应用埋下隐患。和凌峰商量后，两兄弟作了无数方案，作好各种风险防范，决定"立即推翻老系统，直接上新系统。"

之后的一个月就是通常所说的"磨合期"，能否平稳过渡在此一举。"5月初上线，之后的一个月电话都被打爆了。实施小组的人几乎都留下后遗症，听到电话声音就过敏。"总之，什么样的问题都出现了，包括怎样输入、字段不匹配、系统不稳定，什么样的事都在发生，小组人员轮流值班，24小时不间断，电话随时打进来得保证有人指导。"那阵子，每个人的脑神经都绷得紧紧的，好像不小心就要断了。"这种状况持续了一个多月，到5月份情况好转，6月份电话进来的就很少了。目前，震旦ERP实施的很顺利，SAP的各项功能，包括订单、采购、财务、物流、生产计划、销售、人力资源等七个模块都已经顺利实施，以后还将在其他100多个点铺开。埃森哲的顾问组将慢慢撤出，剩下的工作将由现在震旦的项目组完成，以黄伟强的说法："埃森哲不仅完成了ERP的项目，也完成了一个知识传递的过程。"凌峰则笑言："震旦有了自己的ERP队伍，今后成熟了，也会对外实施项目。"震旦的信息化并不局限与此，还有宏伟的三年、五年计划，凌峰说，震旦要做第一，就要在科技上下功夫，CRM、SCM以至最后的整个企业的e化已在规划之中，而埃森哲将成为他们良好而长期的合作伙伴。

采访手记

有人说，企业上ERP其实是一个令员工增值的过程，事实也确实如此。有ERP实施经验的员工"跳槽"，通常身价会上涨3－5倍。"人"是项目实施过程中最重要的因素，凌峰坦言，项目实施中，确实存在人员变动，但整个队伍能够保持相对稳定。不难想象，ERP实施的日子是辛苦的，眼看就要胜利在望，项目中的人想法如何呢？

镜头一在鲁琳眼中，震旦是个善变的企业

鲁琳，28岁，大学毕业后进了震旦,一呆就是四年；由基层职员开始做起，如今已成为产销部门的主管了。在她的眼中，震旦是一个善变的企业，"企业的目标一直不停地在变"，始终不满足于现状。比方说，公司原有的流程大家都蛮熟悉的，由于要进一步提高工作效率，进行了整个企业范围内的BPR。BPR做完了，又宣布要上ERP系统，总之就是不停地改变。鲁琳认为，由于企业内部BPR做得比较顺利，流程明确到人，因此上ERP并未给整个企业带来很大的冲击，更没有感受到企业改革过程中的阵痛，原因要归结为企业毫不懈怠地不断改变使得员工的适应能力已经远远超过了想象。在鲁琳主管的物流部门中，规范已经成了每个人的"口头禅"，"原来的状况是大家都尽力做到规范，但谁也说不清为什么这样做。现在ERP上了之后，大家更清楚地看到我们的公司在做什么，目标和追求是什么，这是一件很有意义的事。"

镜头二杨海蓉认为ERP实施贵在坚持

杨海蓉，大学毕业择业时从五家招聘单位中选择了震旦，六年多过去了，杨海蓉已经做了十几个职位，几乎每半年就会换一次，用她的话来说就是："感觉蛮好玩的。"每一个职位都是一个新的挑战，都有不同的感受。如今，杨海蓉的口音已变为半个"台湾人"了，作为震旦办公家具公司的采购部经理，她认为震旦是一个很有"企图心"的企业，目标很大也很明确。"无疑，此次ERP就是为进一步发展打基础。"

杨海蓉认为，在实施ERP的整个过程中，采购数据的采集与数据转换是难关。尤其是上线的第一个月，处于新旧更替的磨合期，是最辛苦的一段时期，这时"坚持"是最重要的，因为很多压力都是意想不到的。

镜头三做咨询，真的很不容易

江琳，埃森哲的咨询顾问，一个热情、大方的女孩子。在震旦ERP的项目中，黄伟强是项目经理，负责整个项目的进度与整体协调。除此之外，还有几个分别做每一个模块的顾问，江琳便是其中之一。"做咨询顾问的感觉如何？"记者问道。"除了辛苦之外还是辛苦。"江琳苦笑。每一件事物的背后都有鲜为人知的故事。在外人看来，江琳是幸福而令人羡慕的，1998年复旦大学毕业后，就被世界著名咨询公司--埃森哲（当时叫安达信）看中，经过系统而专业的培训之后成为一名咨询顾问。"我是土生土长的类型。"看着记者疑惑的目光，江琳继续解释，一毕业就进咨询公司，没有其他公司文化夹杂其中的就被称做"土生土长"。成天做项目，可以说是满世界乱飞，"工作三年了，去过很多国家，但是能好好看上一眼、玩上一场的几乎没有，做项目的过程紧张而忙碌。"新婚不久的她，和家人相聚已近乎变成一种"奢侈"，看着她一边整理在震旦的行李准备第二天飞新加坡做项目，一边恋恋不舍地和震旦的"同事们"告别，心中不由感叹：做咨询，真的很不容易。

访谈主题：由震旦ERP项目得出的经验与教训访谈对象：埃森哲咨询公司项目经理黄伟强人物简介：1991年毕业于上海交大；之后在上海电力局工作；1993年开始进入埃森哲做咨询顾问，入行较早。笑称自己"刚做咨询时，国内还没有这个概念，向别人灌输咨询的概念是工作中主要内容的一部分。"现正在中欧国际工商学院攻读EMBA。背景：记者去嘉定震旦公司总部采访时，因路途遥远又不熟悉而和黄伟强约好一起过去。由于堵车黄伟强不得不在烈日炎炎之下等了我一个小时，然而热情的他不仅没有一点生气，相反一边抹汗一边侃侃而谈，向我介绍着震旦和他的ERP。记者满怀歉疚和感动，对这位入行已久的咨询顾问进行了以下的采访。记者：震旦ERP眼看胜利在望，并且现在已经卓有成效，您作为这个项目的顾问对项目的看法以及评价是什么？黄伟强：震旦ERP的项目量很大，包括45个分公司，即有45个公司代码，117个点，所有的工作我们将在10月份完成，整个项目的时间只有一年多，这么短的时间，这么大的量，对埃森哲是一个挑战，对两者来说，风险都比较大。如果这个项目成功了，绝对是创记录的。从目前来看，实施的成效比较明显，而且最难坚持下去的磨合期已经过去了，接下来的问题好办多了。震旦的决心很坚定，一定要做成功；而埃森哲也决心将震旦的ERP项目做成一个样板工程。记者：您认为在一个ERP项目的实施中，咨询扮演的角色是什么？实施方和咨询方应该处于怎样的位置？黄伟强：在ERP项目中，双方首先应该真诚合作。事实上，在很多项目中，都是咨询方尽力说服实施方或是相反，"说服"对方不一定是好事，一个项目始终处于互相说服的过程是做不好的。而应该摒弃"说服"的思想，真正以互补、合作的状态出现，是纯粹的"伙伴"关系。记者：ERP项目实施成功的要素您认为有哪些？黄伟强：我认为有5个因素是必不可少的：第一是"一把手"原则，这是任何阶段都要强调的。只有领导行政上支持，才能保证项目实施的"效率高、决策快"；第二，顾问的角色不可少，"术业有专攻"，企业在本行业专业知识、业务能力是肯定的，但怎样将软件用好，和本企业结合起来是顾问要做好的事情；第三，就是一直强调的双方精诚合作，逐步建立相互的认同感非常重要。要做到实施队伍整个的大团结；第四，对咨询公司来说，最主要的是信用第一，说要做到什么，就一定要做到什么；第五，要适时的进行绩效调整。保证整个队伍的积极性。 小资料 震旦选择mySAP.com的背景

SAP在2000年5月就开始了同震旦集团的意向接触。其项目组切身体察客户所想，将震旦的业务流程和需要嫁接成SAP的标准业务流程，引入ASAP快速实施方法，并基于客户角度提供项目架构。SAP的努力终于赢得震旦集团的认可。

此次采购协议确定SAP管理软件系统将于未来四年内在震旦集团的所有公司展开，包括投资、家具、办公设备、贸易、零售、管理咨询和培训公司，覆盖了人力资源管理、本地薪资计算、销售与分销、物料管理、采购管理、财务管理、生产计划、管理会计、服务管理、供应链管理、企业战略管理、业务信息仓库、客户关系管理等方面，预期扩展到1000个mySAP.com最终用户。此次项目共分3个阶段实施，第一阶段已于2000年9月15日启动。震旦集团希望通过mySAP.com项目运行，实现外部业务服务与内部管理相结合，提升企业与职员工作绩效，巩固全球市场驰名品牌地位。SAP能为震旦未来的发展提供关键帮助，mySAP.com恰恰可以满足震旦需要的"一步化"解决方案。

何为mySAP.com？

mySAP.com是通过在IBMi系列上率先采用Unicode技术来支持双字节字符组(DBCS)，从而领先一步为中国的中小企业用户在企业资源规划(ERP)等解决方案的应用方面带来便利。该产品满足了中国市场用户对i系列上的mySAP.com解决方案的强烈需求，它充分发挥了i系列系统的集成性以及高度的灵活性这一优势。目前用户包括海尔集团、无锡小天鹅电子采购平台、一汽--大众等知名企业。2000年9月15日，SAP就震旦集团全面使用mySAP.com签署了采购协议。这是mySAP.com在亚太地区赢得的又一知名用户。

纵横四海

       初冬，上海北郊一片沉寂的田野。震旦家具的厂房在太阳的余辉下显得异常安静，一点都想象不出平日里机器轰鸣、卡车进出的繁忙景象。当埃森哲咨询的项目经理黄伟强打开一扇神秘小门时，他就像辛巴达打开了自己宝库一样得意地挥着手，“这就是我们整个项目小组的办公室。”
　　一间灯火通明，挤满了电脑、文件、横幅标语和人，足有标准篮球场那么大的办公室。
　　黄在门口不无惋惜地说，记者未能赶上项目实施的全盛时光，最高峰的时候，这间大大的办公室有18个埃森哲的实施顾问，30余位震旦的部门经理整天在此厮磨，同呼吸共命运，红着眼睛跟那要命的ERP过不去。
　　其实那个神秘小门开启之前，“地狱”的感觉曾经掠过经理们的心头。“20位高级主管，在做完第一波BPR以后，只剩下6个幸存者。”震旦的项目经理凌峰接受《21世纪经济报道》记者专访时脱口而出，还清晰无比地做了一个“六”的手势。“还好公司有完善的人力制度，否则我真不知道这第一道关能不能过得去。”他苦笑起来，而记者满脸惊愕。
一次革命：给自己做外科手术
    回溯起来，震旦做业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）的主要原因是因为业务的极速增长。随着分销通路在全国的层层铺开，信息反馈的盲点、断点和延迟越来越严重，每次前方销售员奋力抢下的订单，却不知道什么时候才能真正给客户交货。内部集成化信息系统的缺乏，严重制约了业务的扩展。而急欲在2005年之前称霸市场的震旦，一定要有一个强健无比的内部骨架和灵敏的数字神经系统，才能成长为巨人。
　　雄心梦想和痛苦现实之间的落差，逼迫着震旦走到了业务流程重组的必经路口。但他们还是非常小心地考虑了很长时间，最后决定不借助任何外力，自己给自己先开一刀。
　　2000年3月，当震旦的董事陈冠名授予凌峰BPR尚方宝剑时，面授机宜仅七个字：“忘掉已有的一切。”忘掉现有的流程是什么；忘掉现在的机构是什么；忘掉公司中有多少重臣老臣需要照顾；忘掉一切，从空白开始。在白纸上可以画出最狂野最荒诞最不可思议的构想，只要这个构想符合BPR的惟一原则：以最快、最好、最简单的方式做最正确的事。
　　于是凌就拿出一张空白订单，在白纸上勾勒出它必须要走的每一步，用橡皮擦掉等待、确认、核准、填写失误、部门间往返转送、互相推诿或是无穷无尽的“明天再说”。擦掉所有不必要的浪费以后，抖干净，他看到一张订单以最笔直的路线、最短的时间走完全程。一个事实让他痛苦，也让他震撼，原来，一张订单真正被处理的时间只有所需时间的1％。其余99％的时间都在各个环节上等待、停留，被忘记，或是需要打无数个电话确认。而这，就是为什么震旦的一张订单竟然要几周才能完成的原因。
　　不知道凌峰是带着怎样的心情把那张优化过的总流程给董事看的。其结果是革命性的，在又一次开业务会议的时候，原先坐满20个主管的会议室，只有6个人在那里紧张无比地对视———其他的14位因为业务被精简或合并而失去了职位。彼时彼刻会议室里那种紧张而冰凉到极点的空气，仿佛就此凝固在凌峰的心中。直到他面对记者的那一刻，仿佛那层坚冰才开始碎裂。
　　随后，凌的思路才慢慢流畅了起来。他回忆，走出了第一步之后，既然没有回头的可能性，索性走到底。凌峰在没有外援的情况下，组建震旦自己的人马，一口气梳理了20个内部主要流程。这件事情足足做了三个月。
　　但是，当第一代“新”震旦如愿以偿地按照凌峰设想的那样开始运转的时候，却全非纸面上的结果。凌峰发现，有些东西并非是人力能做的。举例来说，因为老的管理信息系统（MIS）中前台订单处理与后端仓库是断开的，不能实时反映存货情况。如果接订单的小姐有10个，就算每个人每天都以最精确的备货数字开始工作，她们在开出1张仓库预扣单的时候，不会知道其它9个人扣到了多少的存货，也不知道自己扣的库存究竟能不能被满足。工作了10分钟之后，这一天随后的全部工作就已经开始模糊了。可想而知，那时是以最高的工作效率办糊涂事，实际情况与纸面上的计划还是一个天南，一个地北。凌峰发现，如果各个信息节点反馈上来的数据不实时、不准确，要想真正做好管理决策，就像新版刻舟求剑一样可笑。另外，没有IT系统支撑的新流程实际上达不到BPR的真正要求，因为在各个独立的信息系统之间，必须设立一些重复的职位来重新录入数据什么的。信息链条，还是在这里断开了。
　　虽然震旦给自己做了一个大手术，总算这个病人对自己的身体极为了解，达到了预期的“减肥”目标，但是也没有把自己给变成想象中的超人。失望之下，震旦决定花上1千万人民币，邀请外脑埃森哲，借助他们的专长实施ERP系统，彻底化蛹成蝶，不要变成一只长着翅膀的菜青虫。
　　BPR二次革命整军待发
   “别看我们现在像是兄弟一般坐在一起，当初认识可是结结实实的大吵一场。”坐在凌峰旁边的黄伟强亲切地拍拍他的亲密战友。
　　当初面红耳赤的原因是，凌峰认为梦魇般的BPR已经做过了，不需要再做。而黄伟强认为还是需要把所有的流程再细化、梳理和进一步优化。争执不下之时，做过6年ERP实施顾问的黄当场指出，震旦当时把详细的生产计划交给生产经理去安排绝对是错误的，计划经理因为不会从一线生产经理这里得到反馈，永远不会知道他们在做什么。从最粗放到最细化的计划都应由计划经理来做，生产经理应该只负责领料、执行生产、反馈订单的完成情况。凌一愣之下，觉得这个对家具行业一窍不通的家伙似乎说得确有道理。
　　于是，凌峰说服了自己的老板。震旦终于同意再做一遍麻烦无比的BPR。而埃森哲的实施顾问也没有让震旦失望，他们一共梳理、优化和修改了所有的120多个流程，加上了无数个详细具体的流程控制点，这样才能保证系统在培训和真正的使用中不会走样变形。举例来说，根据新的系统，会有一张精确到毫米的领料单交给工人。详细的物料分解和计算过程，会由生产计划部门来完成，工人不需要再花时间计算某个订制的屏风要多少盖板、不同大小的面板和转接处，生产效率大幅度提高。
　　黄伟强和凌峰那时绝对没有想到过，正是因为有了那第一天的争论，给随后人越来越多的项目组带来了良好的气氛。大家矛头直指产生问题的原因所在，开诚布公，避免了互相推诿和不信任。基于同一个目标的痛苦磨合总比同床异梦、各行其是要强得多。
　　黄伟强也承认，其实有过丰富ERP实施经验的埃森哲一开始也没有预料到震旦的这个项目有这么复杂。他们的产品是系统性的办公家具，需要对客户整个办公环境整体规划，客户化要求非常高。像上海通用这样的基于流水线生产的大型生产厂家，其物料清单（BOM）中的物料有7000余种，金杯通用只有2000余种，管理起来已经很头痛，而震旦的物料居然达到6万种。
　　物料这么多的原因是，在高档办公楼里办公的公司当然不希望自己的办公家具看上去与其它公司一个样，都希望有自己的特色。就算是一种式样的家具，也会根据客户的具体需求和办公室场地进行修改，有高度、长宽、大小、色彩的不同。所以震旦接来的所有订单中，竟然是50％是订制化的产品。上一张订单可以与下一张订单的要求完全不一样。最令人头痛的是，订制化的家具是不能流水线生产的，只能由一个个工位按照订单的具体要求去做出来。而且据凌峰说，售后的安装也是一件非常繁琐的事情，经常有服务人员报告因为螺丝数量不对或是型号不对而无法安装的事情，而客户正等着明天全球总裁飞来上海剪彩启用新的办公室，在那里暴跳如雷……
　　埃森哲的顾问随着项目的深入，发现了越来越多要解决的问题。比如，把所有的订单和订制化生产的问题解决之后，一张订单所产生的物料清单在一页A4纸上都打印不完，需要三页纸。而这竟超过了SAP系统预置的系统配置，无法一次性处理。
　　非常时刻，董事当机立断，把最熟悉震旦生产流程和内部运作程序的30多位部门经理全部抽调到项目小组去支援。　　这一决策对整个项目的快速推进起了莫大的作用，因为他们既是最熟悉平时运作情况的人，又是最能拍板决定改变现有流程的人。到项目实施的后期，50个人的项目小组开起会来效率已经非常高了。有问题，现场开会，所有相关部门的最高领导都在。一番争论之后，问题被厘清，解决，部门经理立刻就可以拍板下令执行。问题解决，散会，做自己被中断的工作。最后的数据准备是最可怕的日子，凌说，这些部门主管的上班时间是早上八点，下班却没有时间。最艰苦的时候，大家轮流三班倒。
　　可怕的沉默之后豁然开朗    经过六个月的奋战，终于到了2001年5月8日系统上线的日子。
　　那是个阳光灿烂的初夏日子，40辆集装箱卡车等在震旦家具厂房外。司机却都觉得有些莫名的奇怪。八点钟工人就开始上班了，到了中午11点，却依然没有一批货出厂。震旦家具的人好像都睡着了。长长的车队开始有人焦燥起来，想进厂去看看。
　　但是其实谁也没有睡着。凌峰一回想到当时的混乱时就觉得好笑。“有三个字可以形容当时的震旦：菜市场。”震旦那时是真的闹翻了天。一线生产人员从来没有看到过那么多那多细的工单，全部乱套。人人手上捧着厚厚的一叠物料清单不知该怎么办，挤在一线经理小小的办公室里要求帮助。
　　而订单处理的小姐也在新的系统前手足无措，尽管经过充分的训练、考核，一到实战，遇到具体的问题，却只能束手无策。全国各地的订单像是雪片一样涌入，然而进入新系统却都出不来，打出来的清单上全都是错误的东西。客户的投诉电话把震旦所有营业总监的座机都给打爆了。那时候震旦标准的问候语是“对不起”，大老板甚至都亲自打电话给客户道歉。有些营业总监到愤怒的客户那里道歉，差点被扣下不放。
　　时间在一分一秒地过去，埃森哲和震旦小组的人员像是发了疯一样地到处灭火，但是出货单依然一张也没有打印出来。黄伟强说，震旦的老总甚至打电话给他，询问是否可以用以前的手工方式完成一两张订单，先发点货出去，让门口的司机不要再揿喇叭了。
　　“我一口拒绝，”黄回忆说，“一用手工做，我们几个月的努力就全泡汤了，这怎么可以。”
　　咬牙坚持。黄的死命令是，单子不清不准出货。谁也不敢违反这条最后底线，所以没有一张订单可以走完整个流程，装运上车。
　　从上午坚持到下午。到下午两点，终于有一张订单出货被完成。　　从五月份上线到六月中旬，整整有一个半月，为了解决系统的异常状况，埃森哲和震旦项目小组的人，前线的营业代表、物流部门的员工、所有的总监、副总、老总每天晚上开会，不管多晚，一直开到问题被解决。
　　上线后的前两周是最难熬的时间，但从第三周开始，病症开始有消退的迹象，每一天开会反映的问题越来越少，渐渐地，伤口开始愈合了，交货开始顺畅了，员工们的信心也开始恢复了。直到有一天，会议终于不需要开了。
　　第一阶段走过之后，震旦一股作气将自己所有的50家销售分公司和100多个直销点全部挂上了系统。
　　做完BPR和ERP以后的直接效果是，震旦订制化家具的生产从以前的最长两个月缩短到一周。从接到订单到上线生产，以前是一周左右，现在只有两天。最重要的是，销售人员现在只需要半天时间就可以清楚地告诉客户，订制化产品的交货时间会是在什么时间，而以前根本不可能做到，客户满意度就此直线上升。50个分公司，100多个直销点的结账、对账、费用分摊，现在只需要四五天就可以全部完成。整个企业的内部系统被彻底集成在一起以后，信息的透明化得到了最明显的改善。以前接到的需求是手写传递的，而现在需求与产出在系统内都可看到对应关系。据震旦自己的一位最终用户写的论文，后ERP的快乐是因为看到了成果。拿最近几个月的缺货状况来说：七月份十几笔；八月份一笔；九、十月份是零笔。这些数字终于让震旦体会到了“阳光灿烂”的快乐。