万科集团：集权掌控 分权拓展

纵横四海

　管控流程体系

　　

A:数量 Q:质量 C:成本 T:时效 R:风险

　　万科分成两个大的系统，一个是地产系统，一个是物业系统，在地产系统中分成三层架构：
　　首先是集团总部，下面有十个专业部门；然后集团总部下面设有四个区域本部，作为派出机构，代表集团总部指导区域的城市公司（一线公司），为这个区域里面的所有的城市公司的战略发展、专业技术等方面进行指导和管理；最后，在区域本部下面，按照城市设置公司，设置一个房地产开发公司，也可能会在每个城市里根据需要设立项目公司，但是总体上万科在内部管理结构上以城市公司为单位，城市公司下面一般来说设若干个专业部门，以及按照项目或片区，设置项目经理部或者事业部。集团总部总体上说是管战略的，分成三大类部门：第一类是高度中央集权的，也就是管理投资、财务、人事职能的部门；第二类是常规的管控需要，对一线公司的基本运营品质进行管控，比如工程采购和成本管理部；第三类是为了构建未来的核心竞争力的部门，比如董事会办公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。
　　区域本部根据职能，一般来说设置两到三个部门，即运营管理部、产品管理部和品质管理部。总部职能部门和区域总部对一线公司进行统一领导，可以协调、利用、调动有关的几个一线公司的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各一线公司功能重复设置、资源重复消耗而所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化。
　　一线公司基本上还是延用了房地产开发公司的架构，也就是说设置总经理办公室、人力资源部、财务部、项目发展部、项目事务部、工程部、营销部、设计部、成本部、客户服务部等部门。在项目管理上会根据每一个公司发展阶段不同，进行不同的设计，比如说一些小型公司，在操作三个以下项目时，基本上一个项目会设计一个项目经理部，在操作三到十个项目时，可能会采取划片区的方式，一个片区项目部可能会同时管理两到三个项目，超过十个项目时，尝试事业部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市场容量也足够大，甚至政府管理部门也是在不同的地区，更多采用事业部的管理模式。
　　集团总部、区域本部和一线公司不同职能划分如下图：



　　
　　管理方法
　　1.成本管理
　　房地产行业的成本管理牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需两三年的时间，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。万科通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。万科集团主要由工程采购与成本管理部负责对成本相关流程的管控，通过实施《万科集团房地产开发企业成本核算指导》、《万科集团工程款支付管理规定》等在内的成本管理制度，实施成本对标管理，持续进行成本优化，通过开展成本对标，建立成本和市场价格数据库，严格控制项目成本，确定最具性价比的部品选择和工艺标准方案。
　　万科集团通过金蝶EAS房地产成本系统的实施，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项目确定后，子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行，同时录入集团成本管理系统。项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期对待发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。子公司财务管理部门负责项目动态成本中的非合同费用录入。此外，通过定期的成本清查工作，保障子公司动态成本数据准确性，总部与区域通过开展成本检查等工作对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。万科成本管理系统实现集团财务系统与成本系统的集成管理和有效监控，强化成本管理力度，健全房地产成本管理制度。通过金蝶EAS房地产业务系统的应用，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在各个城市的分公司每天都可以异地实时了解集团的成本和资金动向，信息远程的快捷传输使工作变得简易，每平米实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。
　　2.资金管理
　　2009年，制定及修订了包括《万科集团资金管理制度》、《万科集团资金结算操作规范》等，明确公司资金管理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。
　　总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。
　　为了让资金在更多的公司中有计划地流动，增加资金的使用效率，集团总部资金管理中心，通过金蝶EAS系统集中管理各地公司的账户，各一线公司首先向集团资金中心申请付款，集团严格按照资金预算进行审批，所有支付由集团资金中心通过银企直联统一支付，达到了集团统一监管、集团总体掌控资金流量、流向、余额，掌控未来资金需求量，加速资金周转、提高了集团资金使用效率，解决了集团跨地域的资金管理问题，而这一切活动均基于金蝶EAS资金管理系统来完成。
　　万科的资金管理中心，现己发展成为集存款、贷款、资金调配和内部结算为一体的集团资金管理中心，并与各商业银行保持良好的合作关系，是集团内部资金交汇中心。
　　3.采购管理
　　随着公司项目数量和经营规模的日益扩大，标准化、集约化对于公司实施精益管理、发挥规模优势的重要性进一步凸显。期内，公司致力于推动成熟定型产品的快速复制和装修房的部品标准化，并在此基础上强化集中采购。
　　公司主要由工程采购与成本管理部负责对采购业务的管控，本年度公司已制定及修订了包括《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》等在内的采购管理制度，规范采购业务操作，加强集中采购、推行战略合作等采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在公平公正、充分竞争的基础上择优选择供应商，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效；公司各子公司均使用采购平台，有效提高了采购效率和透明度。在采购付款环节，加强了支付环节的核对和审查及对供应商的后评估，以保证付款的准确性及合理性。
　　公司已经制定装修房C级标准并在公司内进行推广。8月，公司完成C级装修房部品的首次全国招标，在引进绿色节能材料、提高部品品质、降低采购成本方面均取得良好成效。目前，公司集中采购的产品种类已由08年的12类提升到24类，节约了约12.3%的采购成本。
　　4.质量管理
　　提高产品质量是一项长期工作，公司将制定并跟踪落实相应的质量满意度提升计划。为确保装修房战略的顺利实施，公司将从图纸标准化、施工工厂化、管理可视化、现场整洁化四个方面入手，提高装修房的图纸指导性，加强管理流程的规范性，降低施工偏差。
　　为持续提升产品质量,控制项目安全生产风险，鼓励一线员工勇于承担质量管理责任，万科2009年7月开始实施质量管理"拉闸"管理方法，适用于所有万科集团所属全资项目以及合资但万科负责经营管理的项目。所谓"拉闸"，指当出现可能造成质量系统性缺陷的风险、现场管理失控、存在重大安全隐患、发生安全事故或因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时，对项目或公司实施整改。"拉闸"分为：
　　"质量安全拉闸"：项目出现可能造成质量系统性缺陷、现场管理失控、存在重大安全隐患、发生安全事故时停工整改。
　　"计划拉闸"：项目阶段实际工期与标准工期相比压缩（或延误）比例过大且严重违背生产规律，无法确保质量与安全生产时对计划进行调整。
　　"公司拉闸"：当一线公司两个或以上项目同时出现"质量安全拉闸"（不包括项目部主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸），一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。
　　"合闸"：项目或公司被"拉闸"后，被拉闸项目或公司须制定质量安全整改措施并实施整改，整改结果经评估合格后恢复正常运作。
　　2009年万科集团共实施各类拉闸21次，其中公司安全拉闸3次、公司质量拉闸9次、公司质量安全拉闸1次、集团计划拉闸2次、集团质量拉闸4次、项目安全拉闸1次、项目质量拉闸1次；所有21个项目均在"拉闸"后实施安全、质量整改，并在2009年底之前顺利合闸，重新开始运营。
　　在充分借鉴业内优秀项目成功经验的基础上，万科集中专业力量和资源，进一步提升整体项目经营质量和产品知名度，在各个品类打造一批具有行业影响力的标杆性产品和精品项目，并树立可在全国范围复制的项目开发模式，巩固在产品力方面的领先优势。
　　5.重大投资管理
　　公司投资业务主要由战略与投资管理部负责管控，公司已经制定及修订了包括《万科集团新项目发展制度》、《万科集团新项目投资工作指引》等在内的投资管理制度，并使用新项目决策平台对重大投资进行管理。本年度，公司始终坚持"精挑细选"的策略，重点考虑价格的合理性和风险的可控性，严格评估项目收益的可行性，通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控。公司对投资实行区域本部审查、总部决策的控制模式，区域子公司的投资项目，除重大战略并购外，其余均由区域本部进行项目初步审查，经总部相关专业部门联合评审后，报由公司管理层组成的投资与决策委员会在董事会授权范围内进行决策；公司重大战略并购投资以及非区域子公司的投资项目，经公司相关专业部门联合评审后，由投资与决策委员会直接在董事会授权范围内进行决策。项目投资金额超过公司董事会对公司授权的，需在报董事会决议通过后方可实施。
　　6.对子公司的管理
　　公司构建总部、区域、一线的三级架构体系。在三级架构体系下，总部对区域本部和子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。
　　（1）公司已经制定《万科集团法人事项管理办法》等制度，规范各子公司设立及注销等业务的控制流程。对于超过公司董事会授权范围的子公司设立、对外转让股权、子公司解散清算等，除履行公司内审批程序外，还需报公司董事会审议通过后方加以实施；对于公司董事会授权公司管理层进行决策的法人事项则在管理层进行决策后，报董事会备案。
　　（2）重大事项报告与审议方面，建立统一规范的报告渠道和方式。公司制定发布了《万科集团信息管理办法》，建立了包括经营管理例会、总裁办公会等在内的定期、不定期专题办公会议制度，以把握集团的整体经营状况，并决策重大经营管理事项。子公司定期向总部上报各类经营信息，对临时重大事项，即时向区域或总部相关职能部门专项报告。
　　（3）财务核算管理方面，总部财务管理部制定及修订了包括《万科集团会计管理及核算规范》、《万科集团内部往来、内部交易核算规范》等制度，指导控股公司的财务核算工作。财务报告期末，各控股公司须按照总部财务管理部发布的"结算通知"要求报送财务报表，并由总部财务管理部对各控股公司的核算质量进行考核。
　　（4）对于新并购的子公司，公司加强业务整合的同时，还通过内部培训和企业文化宣讲，加快企业融合进程；通过应用公司统一使用的信息系统平台，实现内部信息及时传递。
　　管理模式的效益
　　2009年公司实现营业收入488.8亿元，同比增长19.2%，实现净利润53.3亿元，同比增长32.1%。公司销售额首次突破600亿元，实现销售面积663.6万平方米，销售金额634.2亿元，分别比2008年增长19.1%和32.5%。实现结算面积605.2万平方米，结算收入483.2亿元，同比分别增长34.1%和19.3%。
　　近三年，万科集团实现直接经济效益相关指标如下表所示，其中2009年相比2008年营业收入增长19.25%，利润总额增长36.30%，归属于上市公司股东的净利润增长32.15%，基本每股收益增长29.73%，全面摊薄净资产收益率上升1.61个百分点。
　　万科这种集权和分权相结合，以投资、财务、人事为管控重点，以企业文化融合、制度流程约束和业绩激励为保障的管控模式可以给企业带来多方面的价值：
　　以企业文化作为管控的基础保障，有利于实现万科尊重人，为员工提供自由发展平台的使命，也有利于为员工提供更为长期的激励，和物质激励相比，事业发展等精神方面的激励，更为长效。同时，简单、透明的管理逻辑，有利于所有员工对公司事务的积极参与，减少决策的失误。
　　将投资和财务作为管控重点，在有利于实现万科的稳健发展原则。万科所追求的发展是长期稳定的可持续发展。控制投资是控制风险最重要的一个手段，控制财务是把握资金安全的最可靠抓手。
　　人事方面的集团管控是保证战略共识、价值认同的有效手段。通过集中招聘、培养新员工，可以甄别新进员工是否能够融入企业文化，保证留在公司的员工都能够有个共同的价值观。而把从总裁到普通员工的每一个成员都作为职业经理人对待，有利于实现人与人平等的企业文化。为了保证人员队伍的素质和品格，万科宁愿牺牲一点效率。