听CIO讲那难忘的故事：在CIO每一个心得背后，都隐藏着一段令他们难以忘却的记忆

纵横四海

　　他们汇聚一堂，围坐在篝火旁边，彼此讲述着发生在各自企业的IT故事，CIO谈论的话题多种多样，从如何开展IT普及教育，到如何与难对付的中层管理者进行“较量”；从冒着数次失败的风险力主上马ERP，到利用铁腕强行把IT建设与企业每一位员工奖金挂钩。　　在CIO每一个心得背后，都隐藏着一段令他们难以忘却的记忆。他们糟遇过IT项目的失败，也受到过领导的冷落，但无论身处何种境地CIO永远坚信：企业若想在未来市场竞争中得以生存，IT将起到不可替代的作用。

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　　信息化想要复制不容易
　　河北长安公司移植控股公司系统同时不忘因地制宜
　　员工整体素质不高，对IT系统内心有种恐惧感；实际生产过程中随意性比较大，严重阻碍了企业生产效率的提高；企业领导日常工作繁多，无暇顾及那些新出现的IT技术和产品。这些现实问题，成为韩万栋在河北长安公司推广信息化的阻力。
　　对于一个在河北长安公司工作了18年的老员工来说，韩万栋深知企业目前所面临的问题。在接手企业信息系统规划之前，韩万栋负责企业生产工艺和物流管理工作，因此他对企业每一个工作环节都十分了解。河北长安从属于重庆长安公司，公司业务、流程与重庆长安公司保持一致。这种一致，仅仅是公司业务上的一致，在实际工作中河北长安与重庆长安还是有很多不同之处。
　　员工害怕IT
　　就实际情况来看，河北长安的员工文化素质不是很高。这一点，直接影响了企业员工对IT技术的了解与认识水平。员工的计算机操作水平普遍较差，并在实际开展工作的过程中，韩万栋明显感觉到，员工不是很能理解信息化对于企业的意义。在实行信息化建设初期，员工们产生过一些抵触心理，一是不大容易接受新鲜事物，二是有心理障碍，对自己没有信心，认为自己肯定学不会计算机操作。
　　改变员工对IT技术的抵触情绪，要比提高员工IT技术能力的难度大的多。“培养是艰辛的，时间有些漫长，但只要是能坚持下来，就一定能够取得成功。”韩万栋说道。从最简单的计算机操作入手，让员工体验使用计算机给他们日常工作所带来的便利，是韩万栋消除员工产生畏难情绪的第一步。
　　另外在具体IT应用推广中，建立明确的操作流程，简化每一个操作过程，这种做法让员工可以按照操作使用说明，一步步完成工作。一旦员工能够通过IT系统顺利开展工作，那种早先对IT技术产生的抵触情绪也会烟消云散。
　　系统不能生搬
　　河北长安公司是重庆长安公司的一家下属控股公司，所以，公司业务、流程大都与重庆长安公司保持一致。因此在河北长安公司考虑上马ERP的时候，首先想到的便是照搬重庆长安的系统。
　　当然这种拿来主义，还是要有筛选，不能够生搬硬套的将原有的系统原封不动的移植过来。虽然重庆长安公司与河北长安公司是母子关系，同时公司业务内容、流程大致相似，但是两公司的产品还是有些差异的，如汽车零部件的外型尺寸差异等，因此河北长安公司的ERP系统也相应地做了一定修改，使之更加适合自己的情况。
　　“由于规模相对较小，而且信息化建设的资金有限，因此河北长安公司正在使用的ERP系统也并没有全部将重庆长安公司的ERP系统完整地搬过来”韩万栋指出“河北长安只用到了其中的几个部分：商品入库出库管理模块；生产管理；采购管理；财务管理等模块。将自己最关键的业务环节，最需要信息化处理的部门进行信息化的改造。”这就是河北长安提出的，在拿来主义的基础上，还要遵循“好钢用在刀刃上”的设计理念。
　　领导不是很上心
　　在整个系统实施过程中，韩万栋遇到了一些实际困难。一方面来自企业领导层，一方面来自企业各个环节的交流。“现在的领导工作大都非常繁杂，对于新技术、新理念的应用，他们大都无暇顾及。”企业领导只看财务报表，而信息化建设的特点是，其带来的效益往往隐藏在报表背后，或是对企业运营成本和利润的影响需要一个时间。因此韩万栋给领导“灌输”信息化理念的时候，花费了不少心思。河北长安ERP系统在去年10月份开始建设，总共用去了2个月的时间。
　　作为生产型企业，河北长安在生产管理与业务管理方面具有很大的随意性。这样就为企业的日常工作的高效率的顺利进行带来了一定的阻力。理顺管理思路，优化规章制度，规范化、流程化工作势在必行。恰恰是这些问题，直接影响今后ERP能否顺利的在企业中应用。
　　“目前商品入库出库管理、生产管理、采购管理和财务管理等四大模块，还没有进行互连互通。这样的现状需要进行改变”韩万栋说道。虽然企业在信息化建设初期，由于人们存在原有的惯性，因此在理念与实施上很难有所突破，但随着公司由上至下的沟通，员工们逐渐适应了变化。企业通过信息化建设，成本上大幅度降低开支，员工的工作效率也大幅提升。

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　　一个被冷落的领域
　　黑龙江北大荒农垦集团总公司CIO说无奈
　　与金融、制造、能源等行业的信息化相比，农业信息化似乎对大多数人来说，还是一个陌生的名字。黑龙江北大荒农垦集团总公司是黑龙江农垦局下属的农业企业。公司在2002年11月成立了信息部。在短短的1年半的时间中，北大荒农垦集团的IT硬件设施从无到有，发生了变化，总共配备了600多台电脑，并搭建了公司局域网络。
　　在硬件投入方面，无论是打印机、台式电脑还是服务器等设备，北大荒农垦集团基本已经添置完备，此外公司还开设了企业网站，用来展示自己的农业产品，同时企业为员工提供了电子邮箱以及网络视频会议用于企业内部沟通。
　　与这些成绩相比，公司信息中心主任顾宁并没有感到一丝的欣慰，更多的则是无奈。与软件投入相比，硬件投入的力度相对较大，毕竟硬件的选型要比管理软件的选型容易一些。企业到目前为止，还没有找到一套适合自己的应用管理软件。
　　顾主任表示，公司信息化建设的现状，远远没有达到他预期的目标。那些摆在桌面上的设备，也仅仅是一个表面文章。从事农业生产的企业，其信息化建设是由内外两个因素决定的。内部条件要看黑龙江北大荒农垦集团是否具备足够的资金实力，和较高的信息化意识。在这方面公司已经早已做好准备。外部因素就是指IT厂商能否给北大荒农垦集团提供满意的解决方案，而答案却让顾宁一筹莫展。外部因素制约了公司信息化的发展。仅仅一个应用软件的选型，就让顾宁费尽了心机。
　　“人们很少听到哪个IT企业专注农业信息化领域。”顾宁无奈的说道。现在很多公司都在上马ERP，ERP能够很好的发挥企业的生产技术和管理水平。但是顾主任最苦恼的也在于此。国内没有一家农业企业在走ERP这条路，这也让北大荒农垦集团没有前车之鉴可以学习。

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　　系统躲过水土不服
　　中国石油中心医院对国外IT系统又恨又爱
　　刚刚就任“信息中心主任”就遇到企业准备上马应用软件，该系统涉及到企业管理的方方面面，这无疑是对中国石油中心医院蔡梅平女士的一个考验。此前医院已经在1996年开始进行信息化建设，例如购置PC，和搭建小型网络。但此次中国石油中心医院所要实施的系统，用蔡女士的话讲“它的重要性等同于一些企业上马ERP。”
　　“中国石油中心医院的信息系统是我国第一家引进国外技术的系统，并且是国内第一家信息化成功应用的医院。”蔡女士说道。也正是这一点蔡女士感觉到，在与“老外”打交道时，总是有些地方不是很合拍。
　　系统中途换马
　　单位最初在选型过程中，对于HP与总后卫生部联合开发的一套系统感觉很好。中国石油中心医院的领导比较认可他们的解决方案。但由于IT厂家所派来的外国专家在具体讲解该系统时，在系统最终能够给医院带来何种好处的问题上，阐述得不是很清楚，使得医院最终还是放弃了他们的解决方案。“只说了这好那好，并没有结合临床应用。有关领导本来对信息化就没什么概念，结果这一下子印象变差了。”
　　中国医院的信息系统原本就与国外同行的系统存在很大区别，如果IT厂商不能够结合中国用户的实际情况，对症下药，恐怕很难在国内推展自己的业务。中国石油中心医院最终引进了来自澳大利亚的Medtrak系统，它相当于医院的ERP系统。
　　尽管这次还是同样选择的是国外应用软件，但中国石油中心医院特别关注了该系统的具体应用。Medtrak是由澳大利亚TRAK公司开发的软件，它的设计思想是以电子病历和医嘱为基础。这种思路恰好满足了蔡女士单位的需求。
　　当然中外有别的问题，仍然是一个老问题。虽然Medtrak的功能模块从膳食管理、新生儿管理、资源管理到电子病历、医嘱通信、PACS图像系统、检验检查、流程控制等等，功能较全。由于我国的医院环境及病人、医务人员均和澳大利亚的不同，所以若是上马所有模块必定会造成很大的资源浪费。因此，中国石油中心医院只采用了收费、采购、检验、影响等模块，基本上能够实现“电子病历”功能。该系统于2001年正式上线。
　　“这套系统很先进，但是人员培训是个问题。”就目前的应用现状来说，蔡女士不无感慨地说道。一个系统是否得到充分发挥，直接影响它的应用效果。Medtrak系统是个舶来品，这更需要医院员工对其有一个熟悉了解的过程。因此对于系统的培训是一个很重要的问题，蔡女士指出“目前有些功能到现在依然没有能够用上，系统利用率只有30-50%。”
　　当年境况难回首
　　尽管今天企业在信息系统的构建上，还是有这样和那样的问题。但与1996年，医院刚开始进行信息化建设相比，已经有了天壤之别。
　　在1996年，中国石油中心医院信息化建设的相关负责人对IT技术不大了解。PC机是以486为主流，“
　　那时整个社会都处于一个IT疯狂充电的状态。在医疗行业里，还没有一个可以成功借鉴的例子。因此医院大多是八仙过海各显其能。大家仅仅是感性的认为构建IT系统肯定是大势所趋，但到底如何构建IT系统还没有一个理性的概念。“中国石油中心医院可谓是毫无参照物可言。”蔡女士说道。但就是这样，医院还是摸着石头过河，到今天蔡女士已经很自豪的认为自己的单位已经处在同行业的领先行列。
　　今天对于蔡女士来讲，企业、社会对于IT的要求已经发生了变化。早些时候的“信息中心主任”、“计算机中心主任”转换成了“CIO”，在企业的决策层开始崭露头角。这要求现在的CIO对IT、对信息化的认识也应发生转变，从关心产品、技术，到关心整个系统、关心解决方案、关心企业的整体发展与IT之间的关系。

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　　IT厂商交道难打
　　中国铝业河南分公司信息化有感
　　当谈到河南铝业跟IT厂商的合作上，信心中心主任方宏建显出了无奈的表情。这正是公司最发愁的问题。他们现在所使用的软件，很难结合到实际的应用当中确定。
　　在采访过程中方主任曾经强调这样一句话：软件开发人员只注意调查人员考察的问题，而忽略企业实际运作中的具体问题。每个企业实际的运行和管理的模式是各不相同。用句俗话说就是：家家有本难念的经。软件开发商们不能结合企业的实际去考虑软件的制作。现在的状态就是让企业去选择软件产品和适应软件产品，而不是让软件朝着企业所需要的目标去开发。毕竟，各个企业的情况是完全不同，不能用同一种模式去硬套》“这样完全就是教条主义了。”
　　目前很多企业也都号称要上马ERP，包括一些小的公司也不例外。通过系统的软件管理确实可以提高企业的办公效率，但是真正有几家能做得好呢。大多数的企业都是先选择了软件开发商，然后紧接着就上马软件厂商已经成型的软件。这样在应用中很难与企业的实际相结合。所以，在应用中就出现了很多的问题。用户反过来再跟软件厂商们近一步沟通解决，并一次次的对软件进行修改。这样实施的所谓ERP其实对于企业的经营管理来说并没有起到预期的作用。
　　所以中国铝业河南分公司现在还在寻求一个更加合理的信息化管理系统，而不是盲目的再作简单的重复性工作。“我们所期望的并不是软件开发商们简单的出售给我们一个软件，而是能够真正意义上使软件融入到企业当中去。”

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　　不让失败缚住手脚
　　无锡庆丰集团希望MIS失败阴云烟消云散
　　15年前MIS系统的失败，再加上上级主管指派性质的系统选型，让无锡庆丰集团(以下简称庆丰)的信息化前进脚步总显得别比别人慢半拍。余曙东女士在庆丰从事信息化工作已经将近15年，这15年里，可谓品尝了各种酸甜苦涩。
　　从企业只有7、8台电脑到现在百台以上，余女士自己能够感受到企业信息化的步伐。但外人总是觉得庆丰还是步子小了点儿。之所以给人留下这样的印象，还是要追溯到15年前庆丰所开展的一次MIS项目上面。“我们单位在1989年的时候，曾经花费很大的心力想要完成一个MIS系统，但由于当时很多人对MIS不是十分了解，又加上领导的更换使整个工程失败了！”
　　这次失败给庆丰日后开展企业信息化建设带来了不小的阻力。面对每一次重大信息项目的选型，企业领导对信息化建设的信心总是有些不足。任何人都担心那场MIS的惨剧再次重演。因此在开展信息化建设的工作上，余女士感觉很费劲。MIS失败给企业压上了一个沉重的包袱。
　　值得余女士欣慰的是，企业虽然在应用软件上面的投入谨小慎微，但是对于那些看得见、摸得着的硬件设备却还是比较上心。毕竟购置几台电脑、服务器，相对ERP、CRM等应用系统所带来的实施风险要小得多。
　　硬件的投入还仅仅停留在数量和产品性能上。例如企业的每个科室都安装了电脑，原先仅仅是在财务部门使用，打印一些报表而已。令人遗憾的是，现在的电脑还是各自分立没有实现真正意义上的联网。因此余女士觉得自己企业的信息化建设步子确实比较慢。
　　ERP选型困扰
　　面对企业信息化的现状，余女士并不乐观，但也丝毫没有产生悲观的情绪。“其实我们企业在2000年的时候就开始准备上ERP系统，我们对20家企业进行了考察，并且到各个企业的客户中进行实际考察，”通过考查，庆丰对众多ERP厂商有了很深的了解，就在准备着手挑选ERP厂商的时候，2003年庆丰上级部门给公司推荐了一家ERP公司。
　　“我个人认为这家ERP企业并不是很适合我们企业！”余女士之所以这么认为，是因为一个企业要实施ERP系统，必须要找到符合自己企业实际需求的合作伙伴。而这种指派形式的运作手段，往往会给日后开展工作带来麻烦。余曙东认为，企业的信息化建设当中最关键的还是根据企业自身的特点选择合适的系统。目前她认为庆丰ERP选型工作受到上级部门的干扰是个极大的问题，“我感觉上级企业为我们选择的这个ERP生产厂商并不适合我们单位，我个人认为系统上了之后也许不会太完美，而且很有可能失败！”
　　合适与否双方磨合
　　在余曙东对ERP厂商进行了解的过程中，曾经遇到过一个规模比较小的ERP厂商，“他们是专业研发纺织类ERP系统，拥有了很多成功的案例，“我也去看过，我感觉他们能够量体裁衣，做得系统都很不错，但是由于他们企业比较小，当然，小的企业要的价格也就比较底，我认为他们并不适合我们这样大的企业，因为我们所要求的后续服务比较多，必须考虑他们企业的规模。”此后那家小企业与一些中小型的纺织企业进行合作，合作的很好，但对于庆丰这样的企业来说恐怕还是不太愿意与他们合作。
　　从庆丰的事例中，人们可以看出早先由于品尝了失败的教训，于是在寻找合作伙伴时总是谨小慎微，生怕再次掉进深渊。“企业必须选择适合自己的合作伙伴，这很关键，应该说关系到整个企业信息化建设的成败。”余曙东很赞同企业的自主选型。
　　余曙东毕业后，便一直工作在无锡庆丰集团股份有限责任公司，亲历了公司信息化构建的历程。“我们的领导其实还是很重视目前我们企业的信息化，但是由于前面的失败，再加之上级领导的指派，对企业的信息化建设影响就比较大了，我个人认为一个企业在进行选型及整体建设方面还是应该坚持自己的原则，这并不是说一个CIO就能完成的，这需要各个方面的配合，包括企业领导，以及下面的员工，还有相关的合作企业！”
　　回首这十几年的工作经历，余曙东感受到来自各方的压力。“自己在CIO这一领域的前景已经不很乐观。”她认为很多相关的知识都要学习，目前最想充电的领域便是企业管理，包括整体的筹划，以及企业的从宏观把握能力到具体的运做能力。

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　　IT起步晚有缘由
　　中国华能集团公司信息化杂记
　　从1989年公司成立之初，华能集团公司的信息化建设就开始了，当时是计算机的简单应用，1993年开始了管理信息系统(MIS)的建设，1996年完成MIS系统一期建设，该系统以SYBASE数据库为基础，包括了计划、统计、财务报表、人事、外事、文档管理等子系统。1999年开始实施了办公自动化系统和电力生产实时系统。
　　由此可见，华能集团的信息化起步较早。但由于种种原因，他们的MIS系统应用效果并不理想。公司信息中心主任季平认为，一方面，软件开发质量不高。当时国内作MIS管理软件的厂家少，软件功能、质量都不能符合管理需求。而管理体制还不健全，组织机构经常调整，工作流程不断变化，直接导致了需求的不断变化，既延长了开发时间，也直接影响了软件开发质量。另一方面，MIS系统开发完成后，缺少强有力的措施去推广应用。作为一个完整的MIS系统，数据应该完整、准确，而且这些数据最好能直接从基层传送，人为的因素越多，系统的可信程度就越低。当时，人们对计算机应用认识上有一种误区，以为系统无所不能，很多工作都能由计算机代替了，这种认识也直接影响了MIS系统的应用。业务部门不注重积累数据，数据进不了库，系统就成了一个空架子。
　　谈及计算机硬件配置标准，季平认为重在实用。由于每年在信息化建设上的投入有限，而想做的事又很多，因此，配置多采用阶梯方式，逐步装备，分阶段更新，实现少花钱多办事。他作为，目前，很多企业在软硬件投资比例不合理，软件所占比例明显不足。事实上，硬件只是起到系统支撑的作用，没有好的应用系统，再大的硬件投入，再好的硬件设备也解决不了管理的实际问题。

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　　项目推动考核挂帅
　　中国国际展览中心集团公司CIO让IT与企业员工奖金挂上钩
　　人们一直有这样一种惯性思维，他们觉得一个经营效益好的企业，其内部信息系统的建设势必也会很不错，但实际结果却不见得是这样的。中国国际展览中心集团公司业务涉足国内外，在同行业中也算是顶尖企业。但有谁知道，就在3、4年前，企业还没有一个完整的局域网。只有海外部(负责出国展览)拥有一个部门级的局域网。
　　重整内部网络
　　张云崖在2001年8月出任公司信息部经理，此前张经理在公司工作了14年之久，对企业各个环节的运作情况都十分了解。当时公司信息系统的现状不是很乐观。严格意义上讲，企业没有构建一个完善的数据平台。公司各种资料基本上是保存在员工个人电脑之中。尽管当时公司电脑配备的数量不是很多，种类也不统一。从管理角度上看，这已经给日后公司开展工作埋下了隐患。
　　鉴于这样的状况，张云崖决定首先要构建一个完善的局域网，并加强对PC的使用管理。在2001年，中国国际展览中心集团公司与北大青鸟合作，仅用了3周的时间，构建了公司内部网络，并通过与国家部委合作对计算机以及相应的管理软件，进行招标采购。
　　2002年4月1日，中国国际展览中心集团开始正式建设企业应用系统平台。为了让企业员工迅速感触到信息系统的好处，张云崖最初选择先上线OA系统，然后才是业务系统，其中包括27个子系统，几乎涵盖了公司所有的业务领域。
　　整个系统在2003年11月18号验收完成，系统包含了网上办公，公司财务报表系统、资产管理系统、会议现场收费系统、会议通知系统等都是网上或E-MAIL实现。
　　合作好坏钱来说话
　　张云崖一上任就开始大刀阔斧的对企业信息系统进行改造重建。他知道如果得不到企业上层领导的支持，恐怕很难将工作开展下去。可是在实际工作过程中，令张云崖感触更深的则是，那些企业中层骨干对待信息化建设的影响更为重要，正所谓“县官不如现管”。
　　中层骨干往往直接管理一线工作，而信息系统的实施，无论是对业务流程的改造，还是在对人员培训方面，对于中基层的影响是最大的。因此任何IT项目的开展，如果仅仅是上层领导同意，而中层骨干却不鼎力支持，恐怕会给日后IT项目的上马带来隐患。
　　面对在实际工作中遇到的新问题，张云崖采用了一招险棋，他的强势处理方式得到了很好的回报。除了日常性的对员工进行信息化培训之外，张还采用奖金挂钩的方式，来推动IT项目的开展。
　　企业通过各种手段向中层领导和员工灌输信息化意义。这些手段包括技术手段、媒体宣传以及更强硬的人事和奖金挂钩等。部门领导合作顺畅与否，直接同奖金考评联系在一起，这一举措出台让张云崖的工作开展得异常顺利。
　　与奖金挂钩，表面上是一个奖惩形式，但实际上是制定了一个在IT项目实施过程中的标准。标准的出台等于给出了一把尺子，去衡量企业每一个部门与信息部合作的紧密程度。
　　“我们各业务部门信息化程度是和该部门员工奖金挂钩的。”企业建立的评分体系。各部门IT应用程度、与信息部门配合的好坏，都要进行评分。这些分数最终记录到年底各业务部门奖金考评总分之中。“每次信息化培训，各个部门是不是均派人参加，部门在计算机使用中产生的问题是否及时反馈、部门人员输入到数据库的信息是否健全、需求访谈是否认真，网上办公系统是否使用。”这一系列的问题，均相应采取了定量考核。
　　在考评的过程中，也会遇到一些实际问题，公司内部有很多部门，此外还有诸多子公司，因此为了让考评合理，信息部按照各部门所采用的应用系统多少进行划分、归类。“为了让每一部门领导和员工心里服气，业务部门和子公司被划分到一类，即规模大的部门一同比较，规模小的部门一起比较。”这里特别指出的是，规模的大小不是按照人员的多少进行分类的，而是按照具体采用的应用系统多少。
　　总之，张云崖上任不到3年，做的事情不算少，先是构建企业内部网络，随后上马应用系统，而后又建立了一套管理体系。谈到日后的打算，张经理介绍到，中国国际展览中心集团正在安装国内展览馆行业第一个电子检票或观众登陆系统，拟定5月10安装完成并开始测试。该系统是全球最先进的证件管理系统，包括了22个固定检票机和10个移动检票设备。

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　　冲破阻力小施策略
　　山东巨力集团公司信息系统建设要打一场“包围战”
　　8年信息中心主任的工作，让山东巨力集团的王来国已经略显疲惫，尽管原来率领的队伍已经由20多名，下降到了8名员工，但还是有一些收获让王来国感受到一丝欣慰。
　　任何新事物总要遇到传统观念的阻碍，王来国在开展信息化的过程中，为了将这些阻力降到最低，想尽了各种办法。王来国为应对企业中存在的对信息化缺乏信心的管理人员，进行“打包围战”、“离间战”的策略。
　　攻破一点震撼全线
　　对于一个6000多人的企业来讲，王来国发现各个部门对于信息化的接受程度是有所差别的。有些部门领导对信息化建设非常认可，对他的工作鼎力支持，有些则迥然不同。对待这样的情况，王来国会对那些“友好”的部门，采取“包围战”，让他们尽可能在短时间内看到信息化所带来的成果。
　　那些对信息化有抵触情绪的领导，当看到同部门的实施效果后，也会改变自己原有的态度。逐渐认可信息中心所做的事情。经过几年在企业中的磨练，王来国认识到做为一个信息中心主任，拥有技术能力是一个方面，关键还是管理能力的培养。
　　这种各个击破的手段，也是在实际开展工作时逼出来的。最重要的还是要对企业各个环节的人员进行洗脑。“信息化应该从对企业员工洗脑开始做起，尤其是要对管理层，企业高层管理者先洗脑。”王来国笑着说。
　　企业领导对信息化不重视，信息化就做不好。这种思想上的问题会影响企业两个层面的人。一方面，企业其它部门对信息系统的建设不上心，仅仅认为他们是企业的一个成本中心。另一方面，信息中心的人员没有成就感，认为在企业中搞信息化，会影响自身的个人发展，于是人才流失在所难免。“认识是根源，若是企业对信息化不够重视，甚至将信息中心定位为服务部门，人员的待遇不好，信息化效果就不会理想。”王来国不无感慨地说道。
　　失败过后的欣喜
　　谈到具体的信息系统实施，王来国总是要提起巨力集团的第一次信息化项目——PDM。在那次项目建设的过程中，反映出集团的诸多问题。这个项目由集团研究所设计制定，但在项目的推进过程中，却遇到很多困难。
　　王来国分析原因说，“PDM项目一拖再拖，很大程度上是人的意识问题。”许多负责人认为自己的工作属于“保密”层面，不希望与其它部门进行信息沟通。他们不愿透明、公开，这种局面造成许多流程只有某一个人清楚，换个人就有可能出现问题。此外由于PDM涉及到企业内部人员相互协调的问题，但企业员工长期以来养成了全局观念淡薄、各自为政的工作作风，认为工作一个人就可以胜任。所以，在PDM系统进行到数据汇总，实现资源共享时，遇到极大的阻力，造成这个项目实施周期被无限制的拉长。
　　令人庆幸的是，PDM给王来国带来的阴影，并没有阻碍他和巨力集团推进信息化的脚步。巨力集团下属一家从事管材进销存业务的公司，在进行信息化建设时，令王来国感到一丝欣慰。当时子公司刚刚组建一年，新公司成立就要上马进销存系统，对这个企业来说是一个考验。
　　该项目之所以成功，王来国分析有两个因素起了关键作用。首先，信息化在该公司的确是“一把手工程”。公司领导对此项目非常重视，成立了以公司老总为组长、信息主任王来国为副组长的信息化小组。并规定每月一次例会，所有的问题当场解决。
　　“其实，项目建设期间遇到了许多问题。”王来国回忆道。IT项目最早是在企业销售部进行推广，“以销定产”使得销售部门成为整个产品链条的信息源头。销售部需要将许多数据输入系统并与其他部门共享。数据输入的是否及时、是否准确、是否全部，对于企业的财务部、库存部门来说非常重要。但确实有些数据对于销售部门来讲其意义不大。
　　工作量的增加，而相应的回报很少，直接影响了销售部门的工作情绪。他们对这项工作的抵触情绪很大。为保证项目顺利实施，当时解决的主要办法是靠行政力度强力往下推。再加上该公司成立时间较短，人员比较年轻，素质相对较高，接受能力强；各个主管部门领导年轻，能充分理解信息化建设重要性。公司整体对信息化建设有较强的接受能力，从而保证了信息化建设顺利。
　　管理力度强，人员素质高，两个方面帮助了巨力集团旗下子公司在进销存IT项目上的实施成功。

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　　建立一张纸制度
　　长沙卷烟厂信息化促“简约管理”
　　长沙卷烟厂相信大家都不陌生。但是“一张纸制度”想必大家就没听说过了。4年前上任的总裁卢平女士下决心把堆得厚厚的报表和总结简约化，于是便推行了“一张纸制度”。长沙卷烟厂将“一张纸制度”归纳为“简约管理”。
　　“一张纸制度”是长沙信息化管理的开端。制度实施后长沙集团发生了明显的变化：生产和财务报表精简50%，一张生产换牌流程图取代了以前文件式的生产换牌作业指导书，文件精简57%，文件实施电子化管理，85%的文件可以直接上网查阅。这无疑给长沙卷烟厂带来了翻天覆地变化。
　　在2004年全国烟草行业信息化工作会议上，长沙卷烟厂总工程师黄傲谈到：效率和功能的提高是该厂信息化的直接目的，长沙卷烟的简约管理思想也是通过“企业战略决定流程优化，流程优化决定快速协同”的理念来体现的。
　　2001年长沙的一个重要举动就是实施ERP系统。2000年，长烟成立了IT整合项目小组，对企业内部14个信息系统进行了整合。但在整合过程中他们发现，企业应用的多个管理信息系统之间参数各不相同，信息之间彼此找不到接口，无法进行融合，造成资源共享程度低。这是大多数企业在ERP建设上遇到的普遍性问题。信息不能顺畅的衔接，严重影响了各部门的工作效率。通过卢平实施的简约管理，和工作组不断的努力，使长烟的ERP系统很快得到了完善。
　　长烟以面向流程的实际理念和简约的原则，对全厂的组织结构进行全新的变革。以核心业务流程为基础重新组建了11个中心，在设计的51个核心业务流程中简化了流程中非增值的部分，并对增值部分进行强化。

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　　成功贵在屡败屡战
　　寿光晨鸣纸业集团上马ERP立志试不过三
　　山东省潍坊寿光晨鸣纸业集团是拥有1万多职工的特大型企业，年销售额超过70亿元，并且企业规模每年以20%左右的速度增加。但集团仅有财务软件，销售系统基本上还依赖手工工作模式，凸现了企业信息化建设相对贫乏的局面。若不是亲耳所闻你也许不会相信寿光晨鸣已经实施过两次ERP。但信息中心主任桑杰儒说：”不论怎样,ERP一定要上，因为企业膨胀特别快.”2000年集团有两个子公司，现在已经有十几个子公司，传统的管理模式已经落后于企业的发展。
　　初尝ERP一波三折
　　寿光晨鸣第一次上ERP是在2000年，这次ERP寿命只维持了三个月，可谓短命。信息中心主任桑杰儒说：“软件有问题，双方的合作沟通也有问题，但最主要是我们对ERP的认识有问题。”
　　原来，在寿光晨鸣招标之际，有个IT公司搅局，把价格压得相当低。而当时的寿光晨鸣对ERP的认识很不成熟，对价格看的相对较重，于是，他们拿这个价格与承揽项目的厂商砍价，虽然厂商最终接受了这个很低的价格，但这件事也为双方合作失败埋下了伏笔。桑杰儒分析说：“厂商在签合同时，以没有诚意——想挣一笔钱就走，没打算把项目完成。并可能在合同中作了手脚，但当时由于经验欠缺我们没有看出来。”事实证明了桑杰儒的猜测，在项目实施过程中，厂商对起初的许多许诺没有兑现，但寿光晨鸣又无法追究，因为厂商当初的承诺很多只是口头做出，根本没有落实在合同中。随着项目的实施，厂商不断要求追加费用。
　　公司内部不稳定是这次ERP实施失败的另一原因。项目是原计划先做销售系统，再做财务系统。但由于项目刚开始恰逢公司进行结构调整，把一个公司分成了三个公司，财务部也由原来的一个变成三个。于是，临时决定项目该从财务系统开始做起，在刚把财务系统完成之后，正处在结构调整中的公司又将三个财务部合并为一，致使项目面临重新实施的局面。桑杰儒说：“加上与厂商出现合同纠纷，闹得不可开交，双方互不信任。当系统要面临重新实施时，我们借机就将这次ERP项目停止了。”
　　船小好掉头
　　2000年6月，经过短暂的休整，寿光晨鸣又开始了第二次的ERP实施尝试。
　　这次他们选择的还是国内的厂商，因为当时集团认为上ERP项目100万就可搞定，于是将投资额定为100万，虽然考虑过SAP等国外软件，需要的投资额一般在千万以上。并且考虑到自己缺乏经验、集团信息化没有基础，而SAP软件的实施成功率低，实施起来太难等原因。决定先上国内软件练练兵，等条件成熟再上更成熟的ERP。
　　加之集团将这次ERP的实施项目定为信息中心的项目，没有高级管理者来负责，缺乏推动力度。信息中心考虑到自己没有力量推动，因此也不想将项目作太大。对此，桑杰儒抱怨道：“ERP项目就不应该让信息中心负责，实施ERP由信息中心负责不可能成功。”就此他举了一个例子，财务部门和算以前用标准成本，若是按项目实施就要改成实际成本。作为信息中心负责的项目，我们必须与财务部领导沟通，若是他不同意，就无法实施。
　　对于第二次ERP实施的失败，桑杰儒有这样的分析：首先，是分公司和子公司的管理，原本希望最终将数据放在集团集中管理，各公司通过专线询问，但这种方式投资太大，需要几百万，于是，转而考虑分步实施。调查发现国内软件都无法实现这一需求，最后只好因陋就简，按分公司的情况先做起来，但效果并不理想。其次，公司正处于机构调整状态，当时公司组织机构、销售模式等都不稳定，公司内部环境不成熟。而且，厂商的产品不太适应我们这样的大型集团的运作。因此，项目在两年后同样以失败告终。
　　总结两次经历，不难看出寿光晨鸣对ERP的认识还不成熟。在国内，2000年正是ERP最火热的时候，寿光晨鸣更多是赶时髦心理。实际上，与其说是上ERP不如说是财务电子化，因为他们更多的工作做的是把业务数据与财务数据集成起来，充其量只能算手工业务电子化。对此，桑杰儒也多有抱怨，2000年的ERP热潮，国内软件公司纷纷参与ERP概念的炒作和开发，甚至有些公司的ERP产品只是财务软件改头换面。但当时人们对ERP的认识还只是概念上了解，许多企业上的ERP，实际上是财务进销存。
　　第三次冲锋
　　经过了两次ERP的实施失败，寿光晨鸣正在准备着第三次的冲锋，选择目标定在了国外的产品上。这次他们十分重视ERP实施的前期准备工作，在选型过程中，请来第三方咨询公司，希望他们凭借多年的经验能在业务流程的优化、项目的实施、风险的控制方面提出建议或帮助。桑杰儒说：“咨询公司对软件比我们熟悉，而且拥有许多在管理、业务流程等方面的资深专家，对业务有更深的理解，可以对解决困扰我们的问题提供一些建议。并能避免企业对现有业务流程进行简单模仿的事情发生。”
　　ERP成败在于领导。桑杰儒认为，对于ERP的实施，最重要的是领导的认识。ERP是个实实在在的一把手工程，若是领导不重视，工作会非常难做。他强调说：“ERP实施成功的第一条是‘ERP是一把手工程，是企业和各个部门的一把手工程’”。
　　上ERP关键是实施控制。两次ERP实施失败使桑杰儒对部门无限制的要求追加功能、永远不会满足的情景心有余悸。于是，他更加重视实施方法，并在规划业务流程之初，对业务部门提出功能要求有约在先，规定提出功能要求的部门必须提供对功能要求的详细描述，包括实现什么功能、需要哪些报表、需要什么样的流程等等，并需要部门领导签字确认。
　　为了这次ERP的实施成功，桑杰儒有这样的计划：首先，项目必须由副总级的人负责，如经理助理负责，推动项目的力度大。其次，项目实施时，要先培训，包括对中高级管理层的培训，对于他们的培训内容重点放在：项目怎样实施、会出现什么风险、怎样配合等方面。第三，项目要靠制度推行，项目的成功最主要是领导的重视。
　　谈到最后，桑杰儒说，现在，厂商和用户对实施ERP的结果认识各有千秋，而有些部门会因为ERP实施后工作量增加，就认为ERP实施不成功，真可谓是公说公有理，婆说婆有理，令我困惑的是：怎样界定ERP的实施成败？

纵横四海

　　助管理变革
　　上ERP走自己的路
　　云南白药集团甘冒风险
　　如今的云南白药集团销售已过10亿元，并成为云南省第一家上市公司。据熟悉该企业的人说，这是与白药集团非常重视信息化的发展分不开的。在这个集团，信息化是被定位为企业的核心竞争力的重要组成部分。1999年年底，白药集团提出三步走企业改革战略，第一步就是决定在集团本部和其商务公司实施ERP系统，并将其视为白药集团改革的基础。
　　ERP逆势而上
　　白药集团准备实施ERP时，正赶上ERP在中国的第二个浪潮。当时，ERP失败率比较高，据有人统计成功率大概在20%左右。云南白药集团信息中心主任周云明介绍说，在实施ERP之前，云南白a方式实施过一些管理信息系统，对企业的管理提升起到一定的作用。同时在应用过程中，我们感到信息孤岛的产生对企业管理不利。通过学习、考察，我们发现ERP这种管理系统非常适合企业的需求。
　　关于社会上对ERP的说法，周云明经过观察认为，风险值有些被夸大。他总结了一些失败的案例，发现失败主要是两方面的问题，首先是沟通方面出现了问题，另外就是对ERP的期望值太高，有些厂商甚至认为上ERP可以解决管理、经营上的所有问题。所以，对ERP失败，既有软件自身的原因，也有用户对应用ERP的认识问题。
　　当时的白药集团认为，不上ERP系统，现有的管理平台没办法支撑企业的管理变革的需求,所以是不得不上。而ERP只是管理工具，工具用的好坏主要原因在于使用者。不能因为可能失败就不上，更不能有失败的风险就不做工作。
　　周云明说，集团决定上ERP时，企业的决心和推行力度都非常大。当时企业提出的口号是：“不是讨论ERP上不上的问题，而是各级管理人员能不能跟着ERP实施、随着企业的发展而发展的问题。”当然，白药集团不是单纯为上ERP系统而上，伴着ERP的实施，企业同时进行了改革，配合实施了组织机构重组等。
　　选ERP如同选衣服
　　云南白药集团选择国内的英克公司作为自己的合作伙伴。周云明说：“当时，英克公司在中国的制药行业ERP做得非常不错，可以说是这个行业中最大的一家。”在以后的实施过程证明，他们的这一选择无疑是明智之举。
　　谈到选择合作伙伴，周云明总结了三点：首先要注意成本，选型之初白药集团也与SAP等国外的厂商有过接触，但由于当时白药集团的年销售额还不到1亿，而国外产品的一个系统就要300~400万美元，这种昂贵的价格是他们不能承受的。其次是技术因素，包括对平台二次开发能力、平台技术的应用。第三对厂商经验的考察。厂商要有一定的行业经验，不然会造成实施过程中交流和沟通成本非常高。他说：“选ERP就如同选衣服，不能只看这件衣服最好、最有名，更要看它是否适合自己穿。”
　　周云明的经验证明，在选型过程中，应该注意二次开发的指标。如上成本模块时，开始按照厂商的想法进行实施，但在核算成本时，财务人员发现同样的数据，两次算出的结果不一样。白药集团认为这与IT厂商的算法有关，但厂商当时坚持自己的算法是正确的，因为这种算法在很多企业都实施过，效果不错。研究发现问题出在生产特点上，白药集团的生产与其他行业的不一样，甚至和其他药业的也不一样。其他药业生产线可能是流程型的，中间没有反复的过程，我们的生产线就有这种反复，如在研药车间加工的药可能会拿去到制剂车间加工，然后，再返回研药车间继续再加工。最后，经过协商成本模块是根据白药集团的生产特点重新开发的。
　　与厂商建立和谐的合作关系是非常重要的。有些厂商在软件购买费用上非常舍得花钱，而在实施过程中，对实施费用扣得很紧，如厂商人员要过来，会跟人家谈机票是否双方各承担一半等等，甚至有些企业在厂商面前摆出“上帝”的姿态，双方为了这些事情弄得都不愉快，这都是不可取的。周云明强调说：“双方应该是合作伙伴关系，毕竟保证实施是才是最重要的。”
　　不打无准备之仗
　　白药集团在实施ERP前期做了大量细致的准备工作。首先是领导的重视，这种重视是一种真正的重视，而不是面子工程。对白药集团来讲，上ERP是因为有管理上的需求带来的对系统的需求，因此得到了领导的支持，从而能承受实施中的更大挑战。其次，确立系统的实施思想。ERP是一种管理项目而不是单纯的技术项目，进一步来讲要用实施系统的思想来实施ERP，而不能只是认为自己在上一个项目，一个ERP系统。配合ERP的实施，在管理思想、管理理念、管理方法上企业领导都要做一些大的调整。于是，白药集团就不只是在上ERP系统，同时，在管理理念、管理组织上都作了比较大的调整。他们认为企业不是为了上ERP来做这个调整，而是把ERP看作企业管理变革一个有机组成部分而组织实施的。第三，必须建立专业的组织机构来负责项目的实施。白药集团为项目的实施建立了专门的管理体系，第一层是领导小组，以总裁挂帅，负责解决一些有战略高度的工作，如组织机构调整等协调工作。第二层就是建立实施小组，由技术人员和各部门的技术骨干组成，人员的比例应该是四六开，业务人员的比例相对要大，因为这是个管理项目，对业务部门来讲就是管理的事情，对某个业务部门来讲，技术骨干肯定要比技术人员熟悉情况。第三层是成立顾问小组，项目相关的业务部门的领导全部是小组成员，主要负责本部门的相关协调工作。通过这种体系分工协调保证ERP的有效实施。
　　周云明解释道，实施ERP要业务骨干的参与是必需的。在系统与当前管理方式的磨合过程中，需要有对当前管理流程、形式现状熟悉的人员来参与。同时，这也使业务人员由在项目中接受被动实施变为主动实施的载体，实施的角度不一样，积极性和参与性也不一样。
　　为保证ERP的实施，企业必须清楚自己的目的。周云明强调说：“企业要有自己的实施原则，对实施ERP基本要达到什么目的应该很清楚。白药集团的目的可归纳为两条主线，一是，对当前的计划管理体系的变革，达到流畅的计划管理方式；二是成本，对生产方面要达到准确、细致的成本管理。”

hongling1122

呵呵，大家都不容易……

wangxuefeng

每次下载提示减努力值5个，点击下载，又减掉5个。一次使用，两次付费，这不成中国移动了么~~！

grace401

呵呵，学习了，谢谢分享。还要有字数限制？