SAP公司行业业务解决方案部：中国制造业信息化的发展回顾与转型展望

纵横四海 · 发表于 2012/6/26 06:02:26

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   从SAP应用的视角来看，中国制造业的信息化在不同行业的起步时间是不同的。以离散制造为例，汽车、家电、工程机械三个行业的信息化起步较早，也较为典型。其中的领头羊无疑是汽车行业。SAP ERP在中国首先落地的行业就是汽车。早在1994年，一汽大众就启动了SAPR/3项目。目前，国内近50家整车厂已经使用了SAP系统，并且在过去的十几年中诞生了SAP中国在产品数据管理、供应链管理、供应商关系管理等新的解决方案的第一个客户。其次第二个行业是家电行业，海尔集团1998年开始实施SAP R/3。目前，国内主流的本土家电企业绝大多数使用了SAP系统。第三个行业是工程机械，一直到2006年三一重工SAP ERP系统上线。从2006年到2009年的三年里，柳工、徐工、厦工、中联相继实施了SAP ERP系统。
   过去十几年的经验告诉我们，在国内的制造业行业中，很多产业的信息化发展呈现出扎堆式爆发、阶梯式发展的特点。因此，针对每一个行业的知识积累和跨行业的知识共享显得非常重要，这也是SAP一直努力的方向。
   对中国制造业信息化和SAP应用水平的基本判断
   以汽车行业为例，下面是我对中国制造业信息化和SAP应用水平的基本判断，供大家批评和参考：
   1、普及水平。到目前为止，作为企业骨干系统的SAP ERP基本上完成了在整车厂中的普及，在零部件供应商中也占有重要的一席之地，并已开始向经销商集团进军。在这些采用了SAP ERP的企业中，大多数距离优秀的应用水平还有一定的距离，在未来会有持续不断的改进。
   2、应用广度。在非ERP的应用领域，SAP基本上完成了从PLM到SRM、SCM、CRM、SPM的布局，并且在HR、BI等领域也得到了比较普遍的应用，积累了一部分案例和经验。自开发在非ERP领域比较普遍，这与企业的业务成熟度以及SAP系统的功能和本地化水平直接相关。随着自开发成本的上升和业务复杂度的提高，对于不能大规模产业化的自开发应用，自开发的核心应用在未来也将会面临成本和发展的问题，这也是SAP的机会。
   3、投入的深度。从IT的投入水平和应用深度两个角度来看，合资和外资的整车厂和零部件厂的信息化平均水平普遍高于本地企业。合资企业和外资企业的IT系统决策权大多数被抓在外方手中，只有少数的例外。向国外学习的基本面依旧没有改变。但是，一些领先的整车企业的IT应用深度，已经比较接近国外的先进水平。除研发和全球化以外的大多数信息化问题基本上都可以在国内找到案例加以参考。
   4、展望未来。国内不同汽车企业之间的信息化差距，未来将长期存在，并随着企业经营状况的变化和企业兼并重组而波动。用信息化打造和巩固企业竞争力的理念仍需时日来普及。从政府和行业协会的角度，对于汽车行业信息化的重视程度仍远未达到国外类似VDA和AIAG的水平。
   对国内制造企业下一步普遍面临的信息化挑战的看法
   接下来我会以工程机械行业为例，从现状与趋势分析一下国内制造企业下一步普遍面临的信息化挑战。从现状和趋势来看，近五年来的工程机械行业保持了稳定的高速增长，各家企业的规模得到了高速发展。工程机械行业形成了多个产业集群区，异地建厂、交叉竞争十分普遍。多元化发展成为业绩增长点，基于零部件与关键技术的通用性以及管理模式的移植，有利于实现规模经济与范围经济。多元化发展成为业绩增长点，基于零部件与关键技术的通用性以及管理模式的移植，也有利于实现规模经济与范围经济。收购与重组成为工程机械行业企业提升规模和拓展产品范围的重要手段。整个行业对出口的依赖程度加大，国际化步伐日益加快。由于出口增长迅速，售后服务风险日益加大。
   针对现状和趋势，信息化面临的挑战包括：
   信息系统已经成为企业扩大产能、进行新产品上马的重要支撑平台；
   信息系统必须采取集中部署分布实施的方式，支持跨地区多工厂运营，对中央系统的强壮型、灵活性、扩展性提出了较高的要求；
   需要在一套信息系统中支持不同的生产、销售、供应模式，在保持事业部独立运作的同时，支持资源共享，以及快速的模板化推广复制；
   采用国内外最普遍应用的信息系统，建立自己的IT团队，对收购方的信息系统进行快速对接或改造；
   信息系统必须能够支持国际化扩张，考虑当地市场的支持和实施力量，并且需要尽早考虑国际化模板的建设；
   信息系统需要从配件基础数据管理开始，做好预测、计划、仓储、订单处理，支持对多个国家市场的售后供应，避免恶性售后服务事件发生。
   国内制造企业信息化的改进空间
   面对这些挑战，我们借鉴国外企业的发展经验，国内的制造企业信息化，我认为存在很大的改进空间：
   1、研发、工程等上游业务缺乏与企业内部的采购、制造、售后等下游业务以及企业外部合作伙伴的集成手段。
   2、销售业务难以实现跨多个部门、渠道和合作伙伴的产品和解决方案的配置、报价和销售。
   3、供应链部门缺少一体化的供应链预测、计划、执行的平台，以应对快速变化的市场需求和环境变化。
   4、制造部门在分布式制造的环境下，多个工厂和生产线与其他业务部门之间缺乏规范的信息交互平台，造成业务流程的割裂，影响了对制造环节的可视度和成本。
   5、售后服务缺乏提供高利润、高服务水平的数据基础和供应链能力。
   SAP未来在国内制造企业的努力方向
   1、研发部门通过集成的设计协同和一体产品数据结构，加快新产品上市的速度。
   2、销售部门通过提供高度可配置和增值的产品与解决方案，提高客户的满意度。
   3、供应链部门通过实现多工厂和分布式供应网络更紧密地协同，在一体化预测、计划和执行的平台下，提高供应链运行的绩效水平。
   4、制造部门将多个工厂和生产线集成起来，在统一规范下进行优化，确保完整的可视度，确保生产质量，降低生产成本。
   5、服务部门建立完备的售后服务数据整理和发布平台，在支持高服务绩效水平的系统的帮助下，实现优质的客户服务。
   SAP在国内制造企业IT技术的创新方向
   SAP接下来在国内制造企业的IT技术的创新方向包括内存计算、移动、商业分析及云计算。
   1、内存计算：加快按订单设计的产品成本估算。实时地对客户、产品、是进行利润分析。实时的供应链计划。
   2、移动：企业资产的移动管理、销售自动化。
   3、商业分析：供应链绩效管理、开支绩效管理、销售与运行计划。
   4、云计算。
   SAP拥有26个行业的解决方案，怎样把它消化、吸收，把国外的东西引入到中国，这是一个过程。SAP将通过深化行业应用，加强跨行业的交流，推动中国制造企业的转型之路。

该贴已经同步到纵横四海的微博

纵横四海 · 发表于 2012/6/26 06:10:42

如何制定合理的备品备件生产计划一直困扰着徐工。在工程机械行业，备品备件是易耗品，利润比设备本身更高。但通常一家工程机械制造公司的设备保有量在10万辆以上，而且型号各不相同。如果备品备件太少就跟不上需求，如果太多又会产生大量库存成本。SAP从卡特比勒（Caterpillar）等国际工程巨头的实施经验中，计算出了保有量、维修时间、备品备件生产计划及库存数量之间的关系。这也是徐工集团牵手SAP的重要原因。

微博评论 · 发表于 2012/6/26 06:11:51

SAP ERP在中国首先落地的行业就是汽车。早在1994年，一汽大众就启动了SAPR/3项目。\n\n

来自纵横四海胡万军的新浪微博

纵横四海 · 发表于 2012/6/26 06:28:35

SAP与徐工集团的合作是真正意义的强强联合，是徐工集团内部多年积累的管理经验和SAP标准商务套件和“工程机械行业最佳业务实践”的融合，通过SAP为徐工提供的定制化开发服务，融入徐工集团特有的业务要求和管理特色，而打造出的特有的工程机械行业全价值链解决方案。成功上线之后，徐工集团将通过成熟的企业管理系统平台，在战略管理、投资管理与决策支持方面得以协调资源、统筹部署，在纵向上支持集团向战略经营管控模式的转变，提高集团对下属企业的管理深度。同时，在横向上，基于研产供销存和财务一体化的全价值链管理能够切实帮助集团内各企业做到核心业务一体化，提高精细化管理的管理细度，提升管理效率，打造徐工集团核心竞争能力。