双汇软件:“杀猪卖肉的”另类ERP之路

纵横四海

“上ERP是找死，不上ERP就是等死。”上不上ERP成了企业的两难选择。对大型企业集团来讲，企业发展了，上ERP也就摆在了一个迫切的位置上。大的企业集团如果没有实现信息化，没有自己的管理机制，必然会缺乏竞争力，反映速度奇慢，且成本就居高不下。但是这些大的集团公司选择哪条路是值得探讨的，别人做不好，怎么办，有的企业选择了并购软件公司的道路，而有的则选择了自己成立软件公司。从TCL到光明家具，从一汽集团到双汇集团，大型企业集团正在摸索一条ERP “另类”之路。 随着TCL转手开思，利玛被并之后分崩离析，关注的目光便集中在一汽和双汇的身上。从电算化中心到进入中国软件100强，一汽启明只用了短短3年时间。而与一汽集团有着很大不同，双汇是个传统的农业巨头，“杀猪卖肉的”进军ERP似乎有些不伦不类，于是从成立之初双汇软件就备受争议。
“成立之初，究竟用不用双汇这个品牌，我们也十分犹豫。”双汇软件北京分公司的总经理洪佩瑾女士坦言，“双汇的品牌对软件公司来说是把双刃剑。”的确，正是因为双汇的品牌，双汇软件从成立之初就引得众多关注目光，撇开媒体不说，从科技部到国信办有关负责人的关注，也令双汇一出生就有了明星气。但也正是因为双汇的品牌，人们看双汇软件时，又不可避免的带上有色镜，“杀猪卖肉的”能做好ERP吗？

省钱？还是逼上“梁山”？
“一般认为，杀猪和计算机是挂不上钩的，但一旦把杀猪当成一个产业来搞的话，他是和生产制造业，大型加工业一样的规模化生产。而且这一行业对实时性要求比某些行业更为严格。”从旅居加拿大的技术专家到双汇软件的总裁，刘小兵逐渐在接受 “杀猪”的学问。
回忆当初成立双汇软件，刘小兵说，“自己成立软件公司是我们不得不作出的一个选择。”依他的话，双汇集团的发展使集团信息化摆在了一个迫切的位置上，但在公开招标实施失败，与国内软件公司合作开发计划破产之后，双汇不得不走上自己开发ERP的道路。而在实施过程中，双汇还发现了自己实施ERP项目的另一个好处——省钱。双汇软件的副总经理兼技术总监任红忠坦言，“自己实施ERP项目比请外部软件公司在费用上会节约很大一笔。”
在走进双汇集团之后，刘小兵发现“杀猪卖肉”也并非简单的事情。作为年产值超过80亿元，拥有40多家子公司，上百家办事处，员工18000多人，出口美国、香港等地的跨国性的大型企业集团，双汇对信息化地要求异常迫切。在与刘小兵的谈话过程中，他一直在强调“双汇对信息化的要求比一般的企业都来的更为迫切，从生产环节到分销系统再到商业零售的信息化，都关系到双汇集团的能否大踏步的前进。”
“双汇集团计划在“十五”期间，成立2000家连锁店，但是在没有实施信息化的时候，现有的200家连锁店已经使集团管理无法负荷了。”刘小兵说，“双汇信息化的动因就在分销系统。”据了解，在实施信息化之后，双汇的连锁店发展很快，电脑配送系统的建立，让集团可以实时的了解销售情况，配送情况，从而解决了供不应求的局面。在采购方面，双汇集团每年的采购金额达到了40亿元，而今年上半年就比同期节约了7000万元。虽然在这个过程中管理等因素起着相当大的作用，但信息化的确功不可没。


从“打字中心”到ERP
实际上，双汇是一个十分重视信息化的集团，早在1997年双汇就成立了信息中心。不过，这个信息中心当时被戏称为“打字中心”。但是在从1998年开始，信息中心的首要任务就变为在国内寻找软件供应商，提供集工商贸一体化的大型集团的管理软件，以解决集团既有生产，又有大的分销，大的物流，又有商业的管理需要。在学习大型企业的解决方案经验之后，双汇集团在1999年进行了公开招标，并选定了国内某软件公司帮助其实施信息化项目。
“那次信息化的实施实际上是失败了。”刘小兵回忆道，“而且问题体现在费用，数据保存以及软件架构、管理思想等多个方面。”
在完成了从南到北详细的调查之后，在与国内某软件公司合作计划失败之后，刘小兵这个曾就职于IBM，并且在多伦多业界小有名气的技术专家和双汇集团一起选择了自己做ERP的道路。
2000年10月双汇软件正式成立，在吸收了信息中心全部人员的基础上，双汇软件进行了公开招聘。“双汇软件由三方面的人员构成。”刘小兵把双汇软件的人才归结为信息中心人员，招聘的具有相当经验的软件技术人员以及聘请的海外专家三类。
面对仅仅3年就要从“打字员”到ERP软件开发者的疑惑，刘小兵强调，“信息中心的人并没有参与开发，但他们技术水平的确得到了相当的提高。”但是，信息中心又对双汇ERP在集团的成功实施有着至关重要的作用，对此，刘小兵总结了三点，“其一，他们最了解企业的需求；其二，他们最了解企业的人际关系，最了解出了问题该找谁；其三他们实施软件时，难度小，力度大。”
走出去

“软件不应该只服务于双汇集团，双汇软件要走出去，要服务于社会其他企业，再给其他企业带来效益的同时，也给软件公司带来效益，给软件公司的投资股东带来回报，给员工带来收益。这是一个多盈局面。”在双汇集团信息化实施取得一定成绩时，刘小兵把目光瞄准了外部市场。
对于双汇集团是否进军软件市场的问题，刘小兵十分敏感，他一再重申“双汇并不是投入到软件行业，软件公司只是他的一个辅助的企业。”他还形象的将双汇软件公司比喻为厨师，“在很多国内餐馆的厨师给双汇集团烹调，他都吃不惯的情况下，他就必须要养个厨师，自己做饭。我们做很合双汇口味的饭菜给他，但并不是讲厨师能取代这个主人，双汇集团的主业是杀猪卖肉，永远不变。”
实际上，作为一个副业产品，双汇软件该不该走出去，双汇集团一直不置可否。因为在双汇集团年收入80亿面前，双汇软件能创造的收入的确是太过有限了。而且面对双汇集团提出的5年规划“数字化双汇”的任务，双汇软件还有大量的工作需要完成。
不过，作为一个软件工程人员，刘小兵也有自己的野心，“我们也想对外发展。如果我们只服务于双汇集团，软件公司在生存上是没有任何问题的。但我们企业也是一个很有实力的企业，有人才，有产品，如果能为更多企业服务则达到了资源的最佳优化。”
现在，双汇软件已经将自己看作“双汇集团信息化方案提供商与解决商”，刘小兵说，“双汇软件是完全市场化运作的公司，双汇集团是我们服务的客户之一。”
做像火腿肠一样的双汇品牌

实际上，为进军外部市场，刘小兵早就有了三年规划：第一年，打基础，出产品；第二年，抓质量，创名牌；第三年，抢市场，抓效益。据了解，目前双汇软件正对其产品进行不断升级，而在双汇软件抓质量的同时，也加大了市场推广的力度，通过参加企业研讨会、行业展览会等方式把双汇软件推向市场，让企业逐渐认识双汇软件。
在完成双汇集团信息化任务之后，刘小兵认为，“双汇软件具备了在连锁店、渠道分销管理和财务管理等方面的优势。”他说，“目前双汇软件在ERP市场上只能算一支新军，暂时还无法与国内知名软件厂商分庭抗礼，但凭借我们领先的技术和优秀的团队，相信在ERP市场上会大有所为。”
虽然双汇集团是食品行业中的典型代表，但刘小兵表示，双汇软件的客户不光局限在食品行业，而是面向更广大的大中型工业企业集团及（连锁）商业企业提供产品与服务。
刘小兵介绍双汇软件的市场行为时，谈到目前有三个方面。第一，在国内找到我们的主客户；第二，了解我们的同行软件企业，把他们软件优点吸收过来；第三，创一个象双汇火腿肠一样的双汇软件的名牌。对于双汇软件的未来，刘小兵信心十足，他坚信“双汇能作出很好的火腿肠，也能作出很好的软件。”
据一项数据显示，中国去年的管理软件有300亿元的市场，而今年更是有400亿元市场。对此双汇软件的胃口不大，洪佩瑾总经理说，“我们就是希望踏踏实实地做几个企业，做几个成功案例。”
虽然双汇集团尚未把软件当作新的利润增长点，但作为大型企业集团，双汇集团的每一项投资都必然期望更多的回报，对双汇集团来讲，软件业务作为集团众多业务中的一项，一旦面临风险，集团也会有选择的放弃。虽然双汇软件具有信息化实施成功的经验，有贴近行业，了解行业的优势，但要想在竞争日趋白热化的管理软件行业脱颖而出，摆在双汇软件面前问题还很多。如何得到市场的认可，如何在软件行业创出“双汇”品牌都是双汇软件能否成功转型的关键问题。

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