汽车业ERP项目实施工作经历（82243788清楚原创）

xy11788

2005年底集团公司重组,2006年领导派我到****厂负责ERP项目实施。
项目背景：
n     *****厂是个正式工300人临时工500人的小厂，到2000年年底，企业已资不抵债，濒临倒闭。可是换了个厂长，这个厂长创造了一个四年来产值番四番的神话，2001年年底时，产值2500万元,而2005年产值达37200万元。他在管理创新,技术创新上做了大量实实在在的工作，主要以生产改装驾驶室车身，其中四分之一的市场是和东风****高顶双卧车身，另外4分之三来自于社会市场。厂子从原来几百万的小厂现在变成固定资产在2个亿左右的中小型企业，产值在4个亿左右，今年1-9月份的利润是3600万，使得这个厂现在成为东风****公司效益最好的企业。基于提高管理水平的原因，领导决定上ERP软件。
开发商则是一家台湾的ERP的软件企业，大约6年的的软件历史。软件服务商是*****公司，实施一般靠外援。我是作为企业负责实施的项目负责人来协调实施完成此项工作。他们派一名实施人员(年青大学生)与我共同实施,此前他们厂已实施半年,只有市场部在用。
我从2月份开始接手后，首先分析合同条款，针对软件服务商的服务质量承诺进行了修订量化，并对双方的违约责任进行了界定，为此提高了软件服务商的工作服务态度和责任心。其次对企业ERP的应用现状及人员思想进行了调查，并向领导做了汇报。在领导的支持下，2月初召开了ERP项目启动大会,成立ERP推进小组,拟定的《ERP项目实施工作计划》,制定了严格的《ERP项目管理考核办法》及各ERP岗位人员每日考评细则，并形成了每周一工作例会制度，分析解决出现的问题，定期向领导报告工作进度。这些为保证实施进度起了重要的作用。

[ 本帖最后由 xy11788 于 2008-7-5 20:21 编辑 ]

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在ERP实施工作中，我负责整个项目的推进实施，记得重点三项工作一直是难题:
1．仓库库存数据的准确性，尤其是车间现场在制品的盘点。*****厂以前只上了新中大财物系统，而仓库物耗一直是用手工开票做账，基础管理较差，物耗室里有三个人负责月底手工上下账和报表。我根据物料特点及管理仓库制度了详细的物料编码原则,为提高效率每次把库存数据从EXCLE导入SQL数据库，其中发现了不少笔误，还有许多重复零件号零件名称，有的还没有零件号的物品，这些不得不找来技术部，采购部在一起纠正。车间现场在制品的盘点是比较麻烦的，虽然他们平时做盘点，但往往是按辆份驾驶室用量来盘点的，比如153白件一套，153内饰件一套。这样根本得不出基础的零件数据，我不得不找领导说服车间根据现场的实际物品重新盘点。由于车间生产任务一直较忙，停线时也只有一天时间，用一天时间把现场上万个零件盘点清楚非常不容易，尤其是白件的流水作业。有很多白件（自制件）还没有零件号零件名称又找技术部做。总而言之期初数据的导入非常辛苦，往往要花两三个月的时间才搞清楚。基础数据的准确性,可扩展性与可操作性为以后工作打下了良好的基础。

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2．物料清单BOM的制定与维护
要想把企业的BOM做得很好又便于维护,就必然要了解企业产品的市场变化外部环境,产品构造特点(自制件、半成品、虚拟件)生产制程APS规划(当然****厂并没有购买此模块)及生产周期。****厂生产的车身分为长头(1092)。平头(153)、农用车5815、半高顶153、高顶双卧几大类, BOM结构展开是根据钢材(自制件)采购件、车身焊接总成未油漆(半成品)、车身油漆总成未装备(半成品)、车身内饰总成已装备展开。BOM结构图

由于市场化的产品份额逐渐扩大,我分类时把基础车型(按生产计划批量生产车型。主机厂已批量车型,合同里赊销的车型)定为标准BOM,把属于市场变化车型定为订单BOM,由于车身总成有上千个零件组成。而且ERP系统的运行与BOM的完成有直接关系,否则以后的MRP及生产领料没有办法实现。我们重中之中抓BOM的制定。一方面我借助于领导的威信与压力,另一方面不停止的督促及考核,这样工艺员们加班加点节假日不休息完成了大部分标准BOM。
由于市场部下的计划车型变化复杂，往往一种车身对应好几种车型号，很不便于管理，我们要求市场部下达基础车型，在对方货号里标明对方车型，在摘要里写明用户具体要求。技术部做一个基础车型与变化车型对照表。做订单BOM时节省了不少时间,由于每一张订单要做订单BOM,频繁的工作量必须有一个综合工艺员能稳定的做这件事,可是技术们天天不是下现场就是到主机厂签协议或出差服务,而且技术员各管一种车型对所有车型都懂得多的没有,加之技术管理基础较差,这给BOM的维护带来了非常大的困难。面对这种现状我多次与一把手沟通并要求专人负责此事,但没有结果。而且工艺员变换频繁,有两个工艺员在我们的带动下做BOM时非常熟练,干了几个月又被领导调往成都。我们又不得培训其它不太会用的工艺员。这些在整个项目进度的控制上花去了大部分时间。

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3．业务流程的重组。
首先我对****厂的工作流程进行了一些调查,并召集各部门开会沟通,重新制度了工作流程。各部门签字并报厂长批准执行。 之前为了使全厂职工领会ERP的原理并减少实施障碍,我们对实施人员及部门领导进行培训。并且对每个部门业务流程讲解及实施模拟演示,各部门的工作热情很高,尤其是仓库保管员。在经过三天的演示后准备上线正式运行,运行前召开开动员会并请厂长做了动员报告。厂长发话谁不按要求执行考核谁,要进行ERP考试,谁不及格谁下岗,并重新下发了考核细则(根据ERP考试及实际操作单据完成率)。
在实际运行当中我们发现了一些问题:
比如采购：按ERP流程：仓库把不足件信息报给物耗室，物耗室做请购单，转请购单到采购部做采购单，采购部通知厂家送货,可现实中仓库发现不足件马上通知厂家送货(厂长亲自要求的)。
但是，如果不按流程执行的话，那么按物料需求分析的计划性就无从体现，其日后的企业的停工待料问题仍然无法解决。ERP的核心是MRP，即物料需求计划，它的基本逻辑是：根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，指了何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小的库存量满足需求并避免物料短缺，从而得到合理的物料需求计划。
比如计划生产:ERP流程规定：市场部受订单到----技术部做订单/基础BOM-----物耗室做物料需求分析，转制令单-----制造部按制令单排产----车间看制令单备料生产，这一切环环相扣，同时需要多个部门积极主动相互配合，以最快的速度完成，而这往往需要一天时间。 现实中，生产调度随时查看市场部的受订单安排滚动计划，车间一看滚动计划及受订单马上提前备料准备生产。
再比如：下班后及周末，现实中：市场部、生产调度、车间、仓库上班,其它单休息，车间生产正常运行，但ERP系统要求，只要市场部按受订单，车间又急于安排生产，那么物耗室、制造部、采购部就得随时在岗位上，在ERP系统中传递信息转单据，车间才能领料生产。

xy11788

这一切都意味着现生产运行流程与ERP工作流程无法一致。 若用ERP，那么生产节奏肯定会放慢许多，而且有可能会影响生产及交货期，严格按ERP流程来运行若影响生产的话，企业的考核很严厉。虽然我们ERP推进小组按厂部的要求在全厂范围内实施，而且深入到各个部门督促要求，但我们也担心会影响到生产和破坏厂里原来的规定。而且了解到：大家现在担心实施ERP流程影响生产会考核到自己，不按ERP流程实施厂里也有规定要考核，处于两头为难的境的。
我越来越感觉*****厂对市场需求变化的应对和生产快捷灵活的生产模式去适应ERP系统的矛盾。
我这一切都形成报告给厂长,并与他详细的沟通,并请他定度: ERP去适应企业？企业去适应ERP？
ERP适应企业：ERP的功能就不能完全发挥出来，只能做进销存和生产成本。
企业适应ERP：难度很大，企业各级领导得转变观念，打破现生产方式，有可能运行不畅时会影响生产，对市场的变化灵活性和快速应对不如原来的好，尤其是各个部门在ERP系统中各负各个责任，环环相扣，若影响生产的话容易产生考核纠纷。
经我与厂长的沟通,领导发话: ERP去适应企业？
接下来重新修改工作计划和工作流程:
为了实现取消手工上下账,进货时做采购单，仓库保管员审核，已实现自动上账，通过车间查询BOM(BOM的维护由车间工艺员完成)录入领料单（或根据滚动计划完成制令单，或根据缴库单自动生产领料单），在ERP系统里实现自动下账，那么到月底，库存盘点在系统里调增减核对库存。物耗室做库存盘点审核输出就可以。
由于没有市场计划和稳定的生产计划的预测计划,所以生产储备和采购周期等无法确定。****厂有库存管理上是零库存,需要一件采购一件,造成的库存积压由保管员负责,这边保管员刚通知完送货,一会有用户要求再采购,一天甚至通知四五次送同一个货。但他们认为存储风险低但却大大增加采购成本,经过与他们部长沟通进让他们确定经济采购批量(采购费用和储存费用总和最小的采购批量)采购方针。
当时****厂的ERP系统只有可以进销存运用起来,为保证ERP系统数据的完全准确性,手工账没有完全丢掉,每个月底数据对比修正。由于BOM的不完全准确性,因为生产成本还需要车间调度核算员根据领料单与实际消耗逐个核对。

xy11788

经过近大半年的ERP项目实施使我认识到:****厂正因为对市场需求变化的应对和生产快捷灵活的生产模式创造了良好的经济效益,那么要他们更改现有生产模式去适应ERP系统,这种风险与变革领导不愿意接受,职工更不愿意增加工作量。虽然我们一开始对员工进行了各项培训,但却没有让领导完全明白ERP所带深刻的管理思想更新与必要的业务流程重组。领导表面上支持我们,另一方面我们所提出的在人员上、业务流程上、管理上的方案并没有采纳。没有把ERP项目做为重点工作来做。
　以上是我在近一年的实施中得到的亲身经历，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。使我认识到实施ERP的三个条件：产品、数据、和人，人的因素最难控制。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又复杂的工作。

susugood

楼主写的很精彩，谢谢。我也是做汽车行业的erp的，和楼主不一样的是我们公司是做整车的，遇到的问题也有相似之处。有机会的话可以交流。

xy11788

希望能与同行业ERP实施过程的朋友作交流。
我现在从事的也是整车行业，而且是车型变化较多，客户选配程度高的产品生产企业。
希望能多交流：QQ：82243788 MSN：xuyun588@hotmail.com
xy11788@126.com

wangangonline

顶你！

没心二少

看了开头，和结尾。
想说的有两点：
1、他们派一名实施人员(年青大学生)与我共同实施--这点看出风险极大。
2、最后看到是楼主在极力推行系统或者说进行改革--这样会很累很辛苦，而且阻力非常大。

suaxing

所以说大家一直都在说 先固化 再优化嘛。
推行过多的标准流程 而不顾企业现状 的确是个极大的风险

suaxing

估摸着，国内还真找不到哪家企业，是通过ERP对企业流程进行了根本再造的。

higoal

楼主写的很精彩，谢谢

higoal

很好，可以借鉴

openkarl

樓主寫的很好啊。

watermelongua

正因为对市场需求变化的应对和生产快捷灵活的生产模式创造了良好的经济效益,那么要他们更改现有生产模式去适应ERP系统,这种风险与变革领导不愿意接受,职工更不愿意增加工作量。虽然我们一开始对员工进行了各项培训,但却没有让领导完全明白ERP所带深刻的管理思想更新与必要的业务流程重组。领导表面上支持我们,另一方面我们所提出的在人员上、业务流程上、管理上的方案并没有采纳。没有把ERP项目做为重点工作来做。

我有同感.这也是我做项目得出的教训,楼主用精辟的言语总结了我的认识.敬礼!

ahutguo

貌似楼主是天心的ERP实施顾问吧?

xy11788

我是企业员工，不是实施顾问，但我却把自己当成顾问来做。做项目以客观的身份来做更加适合，更能提升自己的能力。目前这个企业的ERP系统上的另一套系统，问题依然是这些，在上项目之前我曾书面提交风险报告，但没有结果。到目前我已到另家企业，也是汽车整车生产厂，从目前那个厂的项目情况尽管花了不少钱，估计还是最终还是不了了之。

[ 本帖最后由 xy11788 于 2008-7-5 20:20 编辑 ]

yuweizong

做项目以客观的身份来做更加适合，更能提升自己的能

强制执行

你抓住了一个很核心的东西,就是彻底放弃生产计划的自动生成.但是你为了控制库存而要求建立最小库存量是个败笔.特别是建立两套台帐只能说明库存管理和出入库管理没有真正的成功.我的要求是出入库凭证是开放式打印,就象POS机上的取款凭证一样,随便打印,不作任何控制.就这一条我和普华永道的财务专家讨论了N次,最后接受了我的观念.为此,我接受了普华的若干次飞行检查,对库存进行盘点.