如何解决企业对ERP系统的定制化需求？

xiangzhao

大多数的公司决定引入ERP系统的主要目的之一，就是要改善那些缺乏弹性的老旧ERP系统，以因应产业制造环境改变并符合企业未来市场竞争力等需求。
　　即使ERP 一再强调能提供企业最佳的工作模式，但也不是现有的所有系统功能都能够被其取代，而且不同的行业间其作业模式差异很大，企业在导入ERP 的过程中，势必会面对一些一些符合自己需求的自定义定制问题。

　　一、 ERP 定制化问题的种类与解决方案

　　依照笔者的看法，企业所会面对的ERP定制化问题大概可以分为普通定制化问题与特殊产业定制化问题二类。


　　1.普通定制化问题

　　普通定制化问题的产生，大都是受企业原有的旧系统、企业组织文化和管理方式的不同而有所不同。因此，对于ERP系统厂商或顾问而言，这类的定制化需求，通常是无法事前预知的，最好也不要直接建议企业以定制程序方式来加以解决。

　　(1) 受旧系统影响所产生的定制化需求

　　许多企业在导入ERP系统的过程中，都会习惯地将原有的旧系统所提供的工作方式与功能，拿来与ERP系统做比较，因而产生定制化的需求，但这些定制化问题的发生并不一定是绝对必要的，往往只需要经过企业流程再造(Business process reengineering，BPR)来重新适应ERP新的工作流程与操作方式就可以解决。

　　(2). 受公司文化影响所产生的定制化需求

　　每个公司都会有其牢不可破的公司文化与工作、运作模式，当企业进行ERP系统导入时，若非ERP系统没此功能，就是ERP系统所提供的功能不符公司所需，此时就会有定制化需求的产生。

　　例如大部份的ERP软件都提供了简单的Sales佣金计算功能，但企业在实际运作上，其Sales佣金计算方式可能要复杂得多，且牵涉到的层面又广，像此类的定制化问题，势必也只能依照各公司的实际需求另行定制。

　　(3). 因特定核算方式不同所产生的定制化需求

　　虽然大多数ERP系统都自己宣称可以提供最佳的工作、操作流程与模式，但各公司往往仍有为达到特定核算要求而有定制化需求的产生，但此类定制化需求以输出报表居多。

　　例如，目前各ERP系统都提供了信用额度与最低售价管控的功能，唯其管控方式与控制点略有不同，因此各企业可能会因现实环境的需要，而要求ERP系统稍加定制(增加核算控制点、警示讯息或检核报表)，以符合公司在特定核算上的目的。

　　2. 行业/产业定制化问题

　　所谓的行业/产业定制化问题，就是在该行业/产业中的各公司，因面对相同的产业环境、相同的产业作业流程与特性，在推动ERP系统导入时会共同面对的定制化问题。

　　此类的定制化需求，因对该产业有其重要性、特殊性与竞争性，且其解决方式大都可加以模块优化，而成为ERP系统功能中的一部份。

　　例如，早期的国外ERP软件，因不支持大陆地区及台湾特有的统一发票与海关作业，以致于都须额外付费定制这部份的功能，或这单独购买专为该ERP系统所开发的统一发票系统或海关系统软件包，这样不但造成ERP项目部署实施时间与成本的增加，而且系统的操作接口与整合性都将是一大考验。由于统一发票与海关开立作业是大陆及台湾各产业所共同会面对的定制化问题，因此目前都已成为国外各大ERP软件系统功能中的一部份。

　　二、 影响是否进行ERP 定制化的因素

　　虽然ERP 系统提供的功能越来越多，也越来越有弹性，但由于企业的组织、文化、工作/操纵特性与产业环境等不同，企业在进行ERP导入时，势必会面临或多或少程度不一的定制化需求，而企业应如何决定哪些功能要进行定制化?哪些功能可借由企业组织与流程的调整而达成的呢?

　　公司进行大量的定制化，主要在试图建立有弹性的系统，如此才可以紧密整合公司原有系统与资源。当公司进行大量的定制化时，需依赖他们的IT信息部门去协助公司以顺利度过过度期。

　　只有少数的公司能有足够的弹性，让自己在完全不用修改的情形下，将ERP运用在企业上。像ERP 的供货商PeopleSoft and Cincom，就鼓励客户不管是在应用程序的修正或只是修改设定，都可经由建立自己完整功能的工具来进行定制化。

　　企业要决定是否进行定制化是困难的，但有几个重点可以做为参考：

　　•彻底了解公司的作业流程。

　　•特别注意在文件、测试和控制上相关的修改。

　　•注意定制化对组织所能带来的效益。

　　•定制化是否可以提升软件包的价值。

　　大多数的客户力求避免进行ERP定制化的原因有：

　　• 会增加系统导入成本或软件安装成本。

　　• 必须要维护因定制化而写出来的程序。

　　• 系统更新会变得更复杂，因为要确保定制化程序在更新的系统下，仍然可以正常的运作。

[ 本帖最后由 xiangzhao 于 2008-3-22 18:38 编辑 ]

xiangzhao

　　IT挑战——标准化
　　技术的运用总是伴随着一系列自身的问题。谈得最多的IT挑战(55%)就是缺乏全球范围内的标准化的ERP实施。33%的被调查企业实施了多个ERP系统，23%实施的是某ERP系统的多个应用。Aberdeen以往的研究报告(《制造业ERP基准报告》)显示，71%的大型企业实施了两种或两种以上的ERP系统，而26%的公司实施了4种或更多。根据Aberdeen的定义,处于第一梯队的大型企业的收入至少是10亿美元，这样大的公司多是通过并购的方式达到这样的规模。
　　在实施了不只一种ERP系统的公司中，大多数(40%)认为，多个ERP系统运行的原因在于公司的并购; 通过收购带来的ERP系统只有当企业进行合理化改造和整合时方能实现“标准化”。《制造业ERP基准报告》显示，74%的拥有多个ERP系统的企业非常想进行整合，而其中只有17%准备更换ERP(至少是部分更换)。
　　实施单应用的ERP系统似乎颇受推崇，但在企业标准化实施的道路上也未必尽然。面对迥异的ERP实施环境，最出色的公司会坚持标准的产品、标准的客户名称、符合惯例的科目标识，以及支持企业内部协同的标准化的业务流程。对企业来说，集中式或分布式的ERP系统各有各的难题，48%的企业提出，它们管理全球范围内的分布式的ERP系统颇为棘手。集中式与分布式都是企业的选择，也都呈现出一系列自身的难题。
　　一家服装行业的公司从2003年9月开始实施ERP。“刚开始，我们只在美国之外的其他地方实施了ERP，目前我们正在制订全球化的模版，不但可以在美国使用，将来还可以在新开拓的区域使用。我们计划实现一种单应用的ERP。起初选择这种方案是因为它能支持我们在时尚行业的业务，并且，我们在各地都能得到ERP服务商的支持。它不仅能处理FootJoy品牌的鞋子和手套等不同的产品线业务，也能处理Titleist和Cobra的高尔夫俱乐部的不同的业务配置。”该公司[url=http://www.topoint.com.cn/count.aspx?type=1&reurl=http://ad.cn.doubleclick.net/clk;181882028;24354170;d?http://ad.doubleclick.net/clk;165482833;23034388;k?http://www.elink-ad.com/oracle/bi/&pk=20080317174742041750579452875NWCK]CIO[/url]说。
　　全球化改变ERP技术策略
　　ERP是任何一项全球化战略都必不可少的环节，领先型的企业往往惯于运用更多的技术来实现全球化。
　　依据企业通过全球化扩张在具体业务上盈利能力的大小，按照有效的成本节约、收入、利润或市场份额的增长情况，分为以下三类: 落后型、中间型和领先型。这三类公司在以下4个方面存在差异: 一是流程，[url=http://www.topoint.com.cn/count.aspx?type=1&reurl=http://ad.cn.doubleclick.net/clk;190699633;24982231;qhttp://ad.doubleclick.net/clk;165529274;23036534;g?http://www.elink-ad.com/oracle/scm/&pk=20080317173811869875837070537UYLP]供应商[/url]、客户同其他生产厂之间的协调合作; 二是组织，能像一个纵向一体化组织一样运转; 三是知识，实现多方面的可视性; 四是技术，ERP实施范畴。
　　调查结果显示，领先型企业在上述这4个方面都具有领先性，其客户服务和财务业绩也表现出卓越性，并且能更广泛地使用ERP及其周边技术。
　　墨西哥的Formex公司主管业务和财务的总经理助理Rainer Geohringer说，“我们正利用ERP改进公司的物流系统，同时，我们还在进行EDI(电子数据交换)工作，如果这一切运转正常，客户服务的改进将立竿见影。实施ERP后，财务指标也立刻好转起来，才1个月后，不仅财务状况发生好转，财务分析也变得更容易、更深入。我们希望良好的势头能继续保持下去。”
　　流程与组织
　　在流程方面，通过相互协作，企业在理顺各方面(包括[url=http://www.topoint.com.cn/count.aspx?type=1&reurl=http://ad.cn.doubleclick.net/clk;190699633;24982231;qhttp://ad.doubleclick.net/clk;165529274;23036534;g?http://www.elink-ad.com/oracle/scm/&pk=20080317173811869875837070537UYLP]供应商[/url]、合作伙伴和其他生产厂)的工作流程，并实现自动化后，经营业绩普遍高于基准数据。相比之下，这些企业在制造成本方面比所有被调查企业的平均值多节省近22%，按时交货率提高18%，盈利能力则提高28%。最引人注目的是，领先型公司在整个交货期方面提前了66%。

　　而从组织的角度来看，研究发现，那些实现跨地区协同合作的、如同一个纵向一体化的组织在全球市场上提高了份额，这是在领先型的流程自动化企业中没有发现的。

　　我们通过建立合资企业来开发新产品及获取新技术。此外，我们努力实现业务标准化和协同化，由此降低成本、缩小差异性及提高世界各地分支机构的一体化运营能力。

——汽车行业某IT经理

　　另一种实现流程和组织的改进方式就是引进“共享服务中心(SSC)”式的组织结构。SSC是将后台职能的相同部分集中起来，并实现共享，如财务(包括总账、应收和应付账款等)和人力资源(差旅服务)等职能，或者二者兼而有之(如工资和报销)。SSC也可以用于中间或一线的职能，如采购或客户服务。这种集中共享方式的最大优点就是在企业进行业务流程标准化时规模更经济。
　　某零售企业CEO说: “我们在实施ERP时考虑到了一些专门的KPI。我们想方设法对部门、人和财务指标的[url=http://www.topoint.com.cn/count.aspx?type=1&reurl=http://ad.cn.doubleclick.net/clk;181882028;24354170;d?http://ad.doubleclick.net/clk;165482833;23034388;k?http://www.elink-ad.com/oracle/bi/&pk=200803171747143073755287502214LOUB]绩效[/url]进行实时分析。这样促使我们更能着眼于全球，而在实际行动上，我们将信息反馈到本地或微观层面，以便做出合理的决策和行动，并对决策的后果有所预见。”