企业如何面对ERP系统选型

aratek

企业如何面对ERP系统选型

    不知不觉自己已经在管理软件这个行业摸爬了四年，曾经做过服务，做过实施，也做过售前，这四年的时间我学到了很多，也看到了很多，看到了很多企业因为上ERP系统而让企业的效率提高了，管理提升了，也看到了很多企业因为上ERP系统而让企业痛不欲生，陷入无底洞…… 为什么会出现这种反差呢？根源还是作为企业没有深刻的理解ERP系统，自然也就没办法找到一个适合企业自身发展的ERP系统。（备注：这里所指的ERP系统不是简简单单的财务软件or财务进销存生产，而是能够涉及到企业的各个方面的管理的系统，用现在的说法就是ERP3，可以管人、财、物、产、供销等诸多方面。）

    ERP行业在国外已经是相当成熟的行业了，ERP系统在广度和深度上都得到了应用。ERP行业在中国是上个世纪90年代中期才逐渐发展起来的，现在ERP系统在国内企业的普及率在慢慢的扩大。目前在市场上有很多ERP厂商，就品牌来说有国外的SAP、Oracle、Infor、Sage和QAD等等，还有国内两大巨头用友和金蝶等。就适用的客户群而言，SAP的R/3（现在叫SAP ECC企业商务套件），Oracle的 EBS等都是适用于全球多元化经营，有集团管控需求的企业，而用友NC、U9和金蝶EAS主要适用于国内集团化管控的企业。SAP Business One、U8和K3主要适用于单体企业。就投入来说，国外的明显要比国内的多得多，据了解昆钢SAP投入了近2亿元，红塔集团也差不多上亿元，云内动力的Oracle也花费了将近千万。国内的ERP系统，相对来说投入要少很多很多。在国内用友和金蝶的市场占有率是分居前两位的，除了投入成本因素，另一个原因在于用友和金蝶都是本土软件，很多管理思想，操作习惯等等都适合中国本土企业。相反，很多国外知名的ERP系统在中国会出现“水土不服”的情况。

在云南ERP市场，对于单体企业而言，市场占有率前两位的就是用友U8和K/3了，所以很多企业在选ERP系统的时候都把用友U8和K/3纳入了选型的范围。那么作为企业，如何选定一款适合自己发展的ERP系统呢？

1.   首先要正视ERP系统的价值。

ERP系统能够给企业带来什么呢？对于基层员工而言，ERP系统可以减少繁琐的手工劳动，可以及时准确有效地掌握企业数据，加强部门间的协调，提高工作效率。作为管理层而言，ERP系统可以规范企业的管理，可以对企业实现进行穿透式管理，通过及时掌控企业人财物产供销等数据科学决策，降低企业运营风险，而对于企业来说，ERP系统可以固化企业流程，加强企业内外部协调，提高企业核心竞争力等等。

2.   企业要清楚的知道为什么要上ERP系统。

企业为什么要上ERP系统呢？是因为企业确确实实碰到发展瓶颈了，只有实现企业管理信息化，才能突破瓶颈？还是为了某些原因，为了政绩等等而上ERP系统？还是说突然就被某个或者某些ERP厂商说动了，稀里糊涂的就上了ERP系统？等等。接下来，我们就以第一种情况来展开讨论。

3.   企业要知道自己的发展瓶颈或者管理痛点在哪里。

这一点很重要，企业只有知道自己的管理痛点（而且要知道最急迫的管理痛点是哪些，哪些是可以放在以后解决的）才知道自己需要管理企业的哪些方面，对哪些方面分别管理到什么程度。这样，才能初步确定企业的信息化项目范围。再加上与ERP厂商的沟通，企业就能清晰的界定信息化的项目范围（应该部署哪些系统，要一起部署，还是分期部署等等），并能够合理的制定出信息化项目预算，方便找适合的ERP供应商。

4.     一旦确定了信息化项目范围和项目预算就可以正式进入供应商评选工作。

最常见的做法就是分别找供应商来进行需求沟通，进行产品介绍和方案讲解，然后再报价，进行商务谈判，选定供应商。这种做法适用于投资不是太大的ERP系统选型，因为投资不大所以风险也不会太大，这种选型过多的会关注产品实际功能、价格和服务。如果对于投资比较大（在云南市场投资10万以上就算投资比较大了）的系统，这些做法是不够的。面对这种选型的一般步骤是：

1）通过了解同行ERP系统运用情况，了解ERP厂商服务的客户数量、成功案例、团队情况、行业应用能力和行业案例等对ERP厂商能力做个初步评估。框定部分ERP厂商，通过与ERP厂商进行简单沟通，初步确定适用于企业的系统版本（比如说是NC和EAS合适呢，还是U8和K/3合适）。

2）找ERP厂商去进行需求沟通，评估ERP厂商的行业应用能力、方案能力、实施和服务能力。

一般的做法是先把企业所有部门骨干聚集在一起听取ERP厂商人员对同行案例、适用的产品的初步讲解。对产品有了初步的印象之后接下来可以分部门进行详细需求探讨。探讨完之后可以要求ERP厂商提供完整的解决方案，并根据解决方案进行产品演示。特别提醒：考虑到企业信息化投入比较大，在这一阶段可以要求ERP厂商根据前面沟通下来的需求情况建立演示数据帐套，可以虚拟一些企业数据在系统中跑跑看，看看整个系统流程能否跑通，之间的数据能否及时的传递和转移，或者看看系统有没有明显的bug（错误）。根据演示的效果，再结合之前的方案讲解，需求沟通情况综合评估系统的合适不合适，而不仅仅是方案ppt的讲解或者产品功能罗列的讲解。

尤其是针对ERP厂商“管理咨询式”的售前方式，一定要看具体的产品演示。因为管理咨询更多的是在帮助用户建立美好的愿望，在给企业描绘一个美好、理想化的宏伟蓝图（当然宏伟蓝图是必须的，但是也得切合企业实际的宏伟蓝图）。实施顾问进场进行实际业务调研才知道很多功能都没办法满足。作为企业一定要本着务实的原则，千万不要被管理咨询中描绘的种种幻想所迷惑，需要实实在在的产品去落地才行。

3）需求沟通之后，为了再次验证ERP厂商的行业应用能力、方案能力、实施和服务能力，还可以参观ERP厂商的客户，看看用的效果如何？用的深入不深入，看看能否有借鉴意义。因为实际看到的才是实实在在的东西。

4）一旦初步确定ERP厂商就可以进行商务谈判。

在这一阶段，价格谈判只是其中的一个重要因素。最关键的还是针对ERP厂商实施服务承诺和付款条件的谈判。就付款条件来说，ERP厂商一般都是采取分阶段首款：合同签订收部分款项，项目实施方案确定或者项目成功上线又会收部分款项，待系统正式上线一个月的报表出来并确认准确无误就收回尾款（对于需要进行招投标的ERP项目投标保证金属于其他情况）。而对于我们企业来说，应该如何进行价格谈判呢？除了价格总额要尽量压低（但是也不能低的离谱，毕竟ERP供应商也有自己的软件成本、人工成本及其他成本）还需求把付款条件尽量细化，而且每个付款节点的付款比率尽量压低（比如说按照3：4：3，或者其他比率），减少企业的ERP投入风险。

5）商务谈判结束就是合同的签订和合同的执行。

企业方和ERP厂家应该根据合同履行相应的义务，依法执行合同。

   另外，简要列举下企业进行ERP选型容易犯的错误：

   1）企业很容易跟风，看着同行在用ERP系统自己也就想考虑了，也不会考虑适不适合自身企业的发展。

2）企业没有清晰的认识到企业目前面临的管理难点，没有清晰的界定哪些难点是ERP系统可以解决的，哪些难点是必须要企业的人和ERP系统配合解决的，还要哪些难点是必须要靠人去解决的。

3）企业自己没有清晰地ERP系统选型思路，很容易被ERP厂商牵着鼻子走，在需求沟通、产品演示、方案讲解，甚至是商务谈判阶段，企业都很被动。最悲剧的是在产品演示和方案讲解阶段，企业很容易被ERP厂商的“精彩演讲”忽悠了，可能会因为ERP厂商工作人员临场的精彩表现而脑子发热，马上就产生购买欲望，就相当于企业被彻底的洗脑了，而没有理性的去分析如何正确看待ERP厂商的产品和方案。如果企业确实没办法理性评价ERP厂家，可以看ERP厂商的具体产品，可以要求结合企业的需求情况，用模拟需求去跑系统，看下跑的效果，甚至可以去参观ERP厂商的客户，看实际的应用效果，这样才能对ERP厂商行业应用能力、方案能力、实施和服务能力有一个客观综合的评估。

4）很多企业都会把ERP系统看做是万能的系统，ERP系统毕竟也是一个管理工具，企业要提高管理追究还需要ERP系统和人的结合，ERP系统相对来说是死的，而人是活的。只有企业的人具备持续的管理创新能力，企业才会保持旺盛的生命力。

常言道，知己知彼百战百胜，企业只有真正的了解自己，了解ERP厂家，才能选定适合企业自身发展的ERP系统，企业ERP系统投入风险才会降到最低！

附表一  ERP选型标准表格

附表二 ERP实施商评价标准（见附件）

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aratek 发表于 2012/9/28 16:18
抱歉，忘记上传了。需要的话，可以加我QQ，401285636。

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