CIO易犯的七种常见错误清单

纵横四海

根据Gartner的最近的调查报告，全球IT预算相对2011年将增长3.9%.这对IT经理来说是个好消息，因为这意味着有更多的钱用于支持项目和方案。但是IT经理是否高效地利用这些钱了呢?
CIO们把大部分的精力都放在为可以实际转化成项目和方案的IT实施制定策略上。组织执行大型且可见的工作的能力就是保证项目成功而不失败的方法。尽管如此，CIO们也一直都在项目管理中犯错误。
以下是七种常见错误清单，以及如何避免犯错的技巧。
1.缺乏与项目经理们的交流
很多CIO都不解释IT项目和整体业务策略之间的联系，也不解释IT项目对企业前景的价值。
技巧：问问自己，为什么我们要执行这些新方案，我们期望得到什么?然后告诉你的IT经理们。
2.变革的不当管理策略
CIO必须在变更方案的时候查看项目。这不是呼叫中心中的重新安排那样的事儿，而是可以影响员工工作流程的安排，进而会决定新方案的成败。人们需要理解为什么要引入新变革，特别是在“老方法”工作良好的时候。
技巧：向项目经理解释大环境，并让他们认识到变革不是一夜发生的，以此鼓励他们。
3. 不经过规划就想要结果
CIO经常要根据项目项目的数据点制定时间表或预算。这是项目领导人和IT经理之间的猫和老鼠的游戏：把数据加倍，因为你知道“他们”会把你给出的任何数字都削减1/3.
技巧：留出时间，根据实际预期进行规划，不仅是为了你的经理，也是为了自己。
4.没考虑风险
明智的CIO都有时间和成本的“一系列”方法。规划良好的项目要为实际的立场考虑到最好和最差的案例情况。规划方案的设计要考虑到最大的10种风险和项目的附加成本。恰当的风险管理对决策非常重要。
技巧：执行考虑所有已识别风险的评估。
5. 瞬间健忘症
尽管CIO可能已经有风险评估规划，同你们还是经常惊讶于他们实际为风险所付出的代价。
技巧：说了就要说。如果项目领导人为顶级风险加了一个一元的价值标签，那么风险发生了，就要付钱。
6. 事必躬亲
在某种程度上，CIO是位于顶级的。他们拥有技术知识。但是IT经理也需要其他技术，例如，委派、判断思维和领导力。让你的IT经理作他们的工作，而你做自己的。
技巧：培养最好的项目经理人才作为知识基础，这样当你需要的时候他就在那儿。
7. 希望不是策略
项目经理都是乐观派。他们倾向于嘉定最好的情况，而不是实际。




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纵横四海

“再过多久CIO这个角色将消失？”问这个问题的人，是笔者的朋友，并且他自己就曾经是一位成功的CIO。但笔者还是不得不承认CIO作为我们所熟悉的角色会在不久的将来在很多公司里消失。
或许你不相信，CIO角色的变化已经在我们身边悄悄发生了，而且是一个自然演变的过程。虽然技术将在商业中永远扮演一个重要的角色，但我们会看到CIO的职责将被分割。在许多情况下，CIO会继续作为一个业务领导，为一个企业的商业部门输送服务。然而很快我们就会看到CIO们会进化为战略领导者，驾驭和推进公司的商业战略。
这个演变对CIO们来说是件好事，因为将有机会把CIO的力量最好的发挥出来，无论是作为业务专家或战略家。
领导能力的两个版本
一个CIO会变成哪类领导取决于技术对他所在公司的重要性。一个有用的尺度可以衡量这个标准，我们称之为“高科技强度”。高科技强度是指一个公司的高科技支出在其所有业务支出中所占的比例。在高科技强度很高的公司里，甚至可以说技术本身就是商业交易的一部分或全部，在这里技术和商业是很难分清的。以“美国贸易公司”为例，技术是公司所有产品中最重要的因素，从客户使用的在线工具到他们的命令通向股票市场的后台路径，都是技术。而在高科技强度低的公司里，比如零售业和服务业，技术用来提高工作效率和服务水平比达到商业目标更重要。
在高科技强度低的公司里，CIO将变成处理外包关系的经理。在这样的公司里，高科技不具有核心职责，任何技术决策的根本目的都是出于效率、实用性和成本的考量，所以这样的公司让别人提供技术服务是最好的选择。
去年，一家跨国银行在当时的CIO成功外包了所有IT职能后，彻底废除了CIO这个角色。公司需要弹性的成本结构去适应商业需求的变化。传统IT部门唯一剩下的就是一个小的应用发展的职能，这个职能包括为交易和风险管理部门创建一定数量的模型。通过业务领导的技术支持部署，那些任务被包含进了业务线中。
在这样的环境里，IT是没有吸引力的。在资源更少的情况下完成任务会有很大的压力，技术创新也不一定有最高的优先权。因此，成功的CIO必须善于激励和保留内部的职员。另外，因为IT部门在商业中扮演的提供服务的角色，在高科技强度低的公司里CIO必须是个拥有杰出交流和组织技能的设备专家。
但在高科技强度高的公司里，技术承担了核心的商业职能。这类公司的CIO将在定义和施行公司战略的工程中扮演主要角色。这类公司IT决策的动力是高科技孵化的商业创新或创造新产品。在这种环境里，技术领导者也是关键的商业领导者。
朋友曾经在“美国贸易公司”担任CIO的角色，就是在IT部门内部建立一种高表现力的创新文化。这个角色需要他培养一种对所有重要商业功能的强项、弱点，对各方面的机会和威胁的广泛的理解力，并明白这些信息是如何与公司的战略相关联的。拥有这些知识的CIO就有机会给他们的商业同仁提供战略洞察力，而这样的洞察力将保证他们能参与到公司的战略发展中来。
在高科技强度高的公司，CIO也必须在沟通方面非常优秀。而且由于战略领导的角色，这些公司的CIO其影响力凌驾于技术部门及其他部门之上。在科技强度高的环境下，CIO变成公司主要的对外形象，要求既有感召力，又有敏锐的商业感知力。
领导演变的潮流
当然无论为哪种类型的公司工作，CIO们都必须理解技术和所有商业战略是相互关联的。是否拥有全面的领导能力，不仅是技术领导能力，会成为变成公司需要的哪种CIO的关键。在任何一家公司，今天的CIO都被期望使公司战略顺利执行，保持预算平衡，在企业内部提高透明度和推进新的变革。
要想知道哪种未来的CIO是适合你的公司的，就问问自己，在你的公司里IT提供的是有竞争力的商业利益还是全部是支持功能。如果你列出的是以运作效率或客户服务为核心的技术能力，那你所在的是一家高科技强度相对较低的公司。如果IT不能从商业活动中分离，甚至对你的产品至关重要，那你的公司是家高科技强度高的公司。一旦有了答案，你的挑战就是去购买或培养能使你走上正确方向的人才，从而支持公司的发展战略。
虽然看起来未来尚不确定，但那些致力于追求更额外IT领导力的人们正站在一场非凡事业的风口浪尖上。这些变化为那些有潜力的CIO成为IT业的领导者提供了前所未有的更多的机会。
现在的有抱负的CIO们未来将能够有自己的投票权——可以选择他们想去的公司工作。而这些选择建立在CIO的技术、兴趣，有时是特别的机遇上。而且无论选择什么，你都会在公司的成功之路上扮演重要角色。

hongling1122

有点道理，呵呵……