<ZT>ERP在中国的误区（一）

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企业的信息化建设（e化）近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言，多数企业e化的过程走得并不顺利。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！

    误区一：在国内可听到普遍流行的两个说法：（1）企业管理要好，要靠ERP来帮忙；（2）企业ERP上不去，是因为管理不好。

    分开来看，这两句话都有一定的道理，但放在一起，就立即显现出矛盾。作为企业的领导人，面对这样自相矛盾的说法，当然会对ERP的适用性产生疑虑。
    其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。管理不好，多指的是决策的质量不够好。在交易部分，这个问题可以直接寻求ERP的协助，只要把资料整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来（convert）。如果学习了足够正确的观念，ERP系统还可将许多事后的管理工作提前为事先的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。
    ERP最明显的功能是整合，而对交易部分的职能进行整合后，效益会很明显，企业绝对需要它来降低信息处理的成本。但这项工作最主要的要求是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。
    因此，企业绝对需要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。

    误区二：实施ERP前先做BPR

    有些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好企业流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）。这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
    两个会计师依照相同的查账程序，会得到完全一样的查账结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的内容不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS（企业流程标准化）来取代。
    BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力，同时它革命式的作法（由零重新开始设计流程）与忽视人性因素的缺失给企业带来的巨大伤害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
    然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是aspartofaBPReffort，怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？
    再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再（re）”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！

    误区三：实施ERP前应先做好需求调研与战略分析

    多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
    一个人若不会开车，也没坐过其他人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？
    工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？
    首先该做的是培训！
    上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力（如利用ERP中自动规划的功能）。
    “先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的：先学会驾驭车的技巧（如同企业先处理交易），然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题（如同企业提升决策质量）。
    另外，企业上ERP不必和企业的“经营议题”发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是“自动化”，而决策部分要达成的目标则是“优化”。如同我们前面所说，这些都是管理面（how）的改善，与经营面（what）的内容无直接关系。
    因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！