高级计划生产排程系统以及APS的功能定义

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        资源的使用情况是精确到设备、工装、人员的分秒，用户可从看到任意事态的资源占用情况。生产作业中的物料、中间品的情况精细到具体的工位、占用的工序时间、相关的供应商或库存，批量数量等。使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高，以适应市场竞争的需求。大量实践表明，企业ERP只有在成功实施BPR的基础上才能获得最佳经济效益。
        自相矛盾的是实际工作者知道他们的公司“与众不同”，可是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的。季节性的预期库存将像安全存货那样提供更好的客户服务，例如，它们同样能减少对总需求率中小量变化作出反应的必要性。为利用库存所能起的双重作用，彻底考虑这些库存共享的相互关系是必要的。传统的生产计划与控制只涉及单个企业；而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。
        管理从来就不是说起生产谈生产，说到营销讲营销，而是一个有机整体，各个方面相互联系，牵一发而动全身。因此规范化管理需要系统思考，建立完整的管理体系。生产管理如果不与营销管理相结合，结果不是产能过剩，就是生产不足。在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。
       虽然其办公室的力量在解决许多日常危机中是需要的，但他们必须避免过多地直接介入于催稽之中。必须有一个为未来作准备的有纪律的计划去平衡这种工作。快速地在工厂里兜一趟将发现潜在的问题比最最及时更新的信息系统还快得多。物料经理还必须抽出一点时间──这多半需要在工厂正规上班时间以外──去思考与计划对本部门未来绩效至关重要的事。如果对客户服务的影响有一肯定的度量，就可以更好地评价要不要这样的方案。服务对投资关系表就是这样一种度量。以预测为基础来生成订单时，把个别订单足够远地提早生成以便给制造人员或供应商一种作能力计划的手段是不现实的。