交通银行：变被动为主动 将IT融入企业战略

壹佰银行

    信息技术的发展日新月异，金融行业的竞争日趋激烈。商业银行业务发展和IT建设也面临一些新的挑战。业务发展如何能够获得IT的有效支撑？IT建设又如何有力地推动业务发展？信息技术能够给商业银行在业务竞争当中带来多少的优势和利润，具有多少的贡献度？……这些问题都已经逐渐成为银行管理者和CIO们所关注的焦点。在10月25日由SEEC财讯传媒集团、ZiffDavis Media Group主办，CIO INSIGHT杂志中文版、CIO INSIGHT杂志英文版承办的中美CIO峰会上，来自交通银行的CIO侯维栋与在座同仁分享了交通银行的融合经验。


    外部不断变化发展的新形势、新局面，对商业银行全面拓展业务提出了全新的要求。IT与业务的有效融合，可以使商业银行迅速应对市场环境和经济环境的变化，促进业务的发展，从而提升商业银行的核心竞争力。因此，IT与业务的融合，已经成为当今商业银行核心竞争力的一个重要的内容。


    将IT治理融入银行企业战略


    通常，我国企业包括商业银行传统的IT发展战略的制定方法，一般是先制定企业的发展战略，然后制定业务的发展战略，最后根据业务发展的战略，再制定IT的发展战略。最后，根据IT的规划去组织实施。然而，这种传统跟进式的IT战略制定的流程，已经不能完全适应于业务的飞速发展。按照融合的观点，商业银行应当围绕企业发展战略，落实IT治理的理念，将IT战略与业务战略结合起来，使IT战略真正融合到企业的发展战略当中。从而，使IT管理和业务管理相适应。


    交通银行早在2005年就开始研究IT治理架构，并积极地探索IT治理与公司治理的结合点，确保推进统一的企业发展战略。制定合理的业务战略和IT的战略，IT作为业务的保障和推动因素，致力于保障业务的战略制定。同时，通过完善IT的系统建设，来完善业务的战略，为业务的变革和管理贡献价值。


    作为交通银行CIO，也是企业的管理经营层的成员之一，我能够全面地参与交通银行重大的战略研究以及日常的经营管理活动。因而，在制定IT战略的时候，就能够更加切合银行的整合发展战略。交通银行的信息化建设，也能够得到高管层持续、明确的支持。同时，我还承担了一些全行业务创新的工作。在工作当中注意与全行的业务和技术部门进行产品创新的过程当中，能够注意技术与业务的相互融合。


    一体化架构应对标准化和灵活性统一


    随着业务与技术的不断发展，越来越多的商业银行正在实现从以产品主导到以客户为中心、以服务为基础的转变。随需而变的客户服务能力，越来越被各家银行所重视。为了适应这种要求，我们需要建立业务、IT一体化的体系架构，来实现标准化和灵活性的统一。


    业务、IT一体化，就是IT与业务的体系是相对应的。例如，我们在产品创新的时候按照产品线来推进，同时业务有很多产品线，IT根据产品线的要求，在组织架构上就根据应用的要求，按产品线由技术和业务来对应。


    交通银行紧紧围绕建设持股银行和企业管理发展的目标，构建了以优势业务为基础，以中间业务为重点，以海外业务为扩展的一体化管理体系。结合业务体系架构，交通银行基于SOA的理念，部署、搭建了综合服务平台。随着信息化的推进，如果没有一个很好的整体规划，伴随着业务的增加，系统会越来越复杂，导致系统的管理和后续系统的维护非常困难。为了解决这样的问题，交通银行在2006年开始研究SOA的架构，强调标准，取得了比较好的效果，并部署搭建了综合服务平台GSP，形成统一、开放、灵活的体系架构。


    这个一体化的应用体系架构，展现了业务与技术的高度融合，实现了组织、流程与IT之间的无缝连接。它整合了银行各个业务单元的应用与数据，构建了统一的业务与信息技术的蓝图，统一了银行信息技术建设的原则与标准，提高了新业务的开发敏感度，适用于快速推出金融产品的要求，减少了重复的投资，同时降低了业务维护与支持的难度。应用体系架构的支撑业务体系架构的扩展，业务体系架构充实应用体系架构的组成，两者相互促进共同发展，协调一致地为企业的发展战略目标服务。


    交通银行历时1年多，实施了海外分行系统迁移，并于今年3月份将所有海外分行主要业务系统全部集中到数据中心统一运行，使得交通银行的数据中心成为了国内同业当中第一家境内外一体化的数据中心。交通银行所有的业务处理全部集中在数据中心，无论是纽约、法兰克福、新加坡、汉城，所有的海外分行的业务全部集中在数据中心。建立了境内外一体化的体系，实现了境内外一体化运营。


    通过了一体化运营的实现，交通银行大大提高了运行的效率，有效地降低了海外行运营的成本，为进一步发挥信息化建设的整体优势，实现全方位的境内外业务联动，进行产品服务创新，奠定了坚实的基础。在一体和数据中心运营的基础之上，交通银行快速实现了资金业务一体化的运作，建立了中国、纽约、法兰克福三地跨时区的全球资金运作平台。三个时区这边停了那边做，那边停了另外一个做，这样，银行整个的资金运作可以保证24小时不间断。极大地推动了海外业务的发展和境内外联动业务的创新。


    被动变主动 解决汇丰同样的难题


    在商业银行实现IT与业务融合的重要策略之一，就是IT要变被动为主动。以业务为驱动力，先行把握市场脉搏，与业务形成良好的互动，促使IT走向商业技术。当今信息技术快速发展，银行的金融创新和服务创新也都有着它的生命周期，换言之，也是有着它的时效性。如果IT与业务脱节，那么信息化给业务带来的只能是跟旧或者是跟新，永远满足不了业务持续创新的需要。


    3年前，我和交通银行的战略投资合作伙伴汇丰集团的CIO肯?哈维先生交谈，其中一个话题也是技术支持业务的问题。我说我们现在遇到一个问题，就是技术部门老是感觉到技术的创新跟不上业务创新的节奏，我们的产品推向市场老是比较迟缓。业务部门希望我提出一个想法、提出一个需求，明天就可以推向市场，我问他汇丰是如何解决，他给我的回答是“汇丰同样也面临着这样的挑战”。


    银行业务提出的需求往往是局部、短期的，如果IT部门只是坐等业务部门的需求，按步就班地去跟进、开发，那么IT部门不但会疲于应付、焦头烂额，而且根据局部需求建设的系统，也必然会带来整体上、结构上的矛盾，造成信息化的成果非常有限。因此，IT部门要充分利用自己服务多个业务部门、业务领域，面向多个业务部门的特点，积极主动地贴近市场、贴近客户、贴近业务，把握银行业务的全面需求，整合局部需求。综合规划，合理地利用IT资源，从而为业务发展提供最大的支持。


    交通银行在具体的实践当中是分阶段进行的。2002年到2006年，交通银行主要是做IT的基础建设。在基础建设完成以后，提出了IT工作前移的概念。IT团队主动关注金融市场，学习业务知识，主动参与营销捕捉需求的信息，建立了业务关系管理这样一个机制，主动地走访业务部门。这些措施在交通银行的市场营销、售后服务、需求整合当中，都起到了积极的作用，也得到的高管层充分的认可。与此同时，业务人员也逐渐体会到IT的增值服务，并打破了以往和IT人员之间以项目始而始、终而终的简单的沟通模式。IT人员在了解市场需求的基础上，逐渐掌握了与业务人员沟通的方法和技巧，逐步学会将专业化的技术语言转化为通俗易懂，业务人员可以理解的语言来进行表述，帮助业务人员加深对信息化的理解。


    在这个基础上，交通银行进一步提出了需求开发的理念，将原先的业务部门独立封闭的读写过程，演变成为了技术部门、业务部门共同参与的需求开发过程。将传统的一步到位式的模型开发，转化为更为科学的、循环、更新式的迭代模型开发。