CIO渠本强：三流合一催生集团IT资源整合

壹佰新能源

    信息化项目的实施，CIO最需要面对就是两头——一头是领导，一头是业务部门。一把手的支持、业务部门的理解、参与是项目实施成功的基本条件。那么，如何获得领导的支持？又怎样让业务部门和自己结成战线联盟？协鑫集团(控股)有限公司信息管理部总经理渠本强用保利协鑫ERP项目的实施案例给了我们一个答案。

    保利协鑫能源控股有限公司是环保能源企业，国最大型的外资独立热电厂营运商之一，主要于中国境内从事开发、投资、管理及经营热电厂业务。随着人们对生活质量的要求越来越高，环保能源更加成为人们关注的热点。集团公司下属二十多间发电厂，同时涉足电力、矿业多个行业，人力资源管理、财务管理、物资管理难度大，各板块业务进展不一，人员素质参差不齐，急需信息化管理手段支持集团日常动作和不断满足未业务拓展，集团化管控的需求提上日程。

    “三流合一”催生集团IT资源整合

    随着控股公司的发展，电厂数量激增，历次IT审计中各项目公司在网络、服务器、系统数据安全和技术支持方面的不足需要解决。但为每个公司配备一套信息化设备和人员，必然导致巨大的资源投入和信息孤岛；

    控股公司集团化管控的需求是明确和迫切的，基于运营管控需求，要实现控股公司层面物资成本核算和统计分析，以支撑控股公司不同的采购和燃料管理模式。就需要对物资分类和编码进行统一，物资需求和采购订单审批流程需要规范。

    基于财务管控需求，要实现集团化财务管理模式，实现控股公司层面预算管理、资金管理、集团合并报表、国际报表和财务报表智能分析功能，需要对财务科目进行统一，对财务日常做帐规则、折旧规则进行统一和规范。

    面临现状，渠本强的主要任务就是把各个小电厂进行规则、流程、企业文化的整合，通过IT系统实现集团化管控，对数据进行集成化管理，实现资源的统一共享，以促进业务规范、管理透明、信息集成、部门联动，实现业务流、数据流和信息流的“三流合一”。

    各电厂管理模式和主营业务的相似性为IT资源整合创造了条件，于是，渠本强带领他的团队决定迅速进行集团信息化统筹规划，从技术层面保障集团管理规范的统一执行，并为今后集团扩张提供管理模式快速复制平台。

    研究心理曲线：贯穿项目整体部署

    项目实施过程漫长而令人烦躁，通过自己多年的项目实施经验，结合国际咨询公司对IT项目实施过程心理的总结分析，渠本强提出，总结分析IT心理曲线，结合项目实施计划，进行项目整体部署。



    基于项目管理需求，他先后制订了项目组织制度、项目会议制度、项目督办制度、项目目标责任书制度、项目测试运行暂行管理办法等，并结合从经验中摸到的心理曲线的几个关键点，加以灵活运用。例如在项目启动阶段，受到美好目标的驱使，人们可能满怀激情，这个时候就适合开个启动会，请集团和各公司一把手参加，一方面营造氛围，树立美好目标，同时要把项目实施难点和风险应对措施提前告知，让大家有个思想准备，当然这个时候是目标责任书最佳签订时期，通过目标责任书将项目责任、激励与约束措施进行明确；

    随着日常工作的开展，项目方案阶段和测试阶段，由于工作量急速增大，同时出现个别问题解决困难，受到挫折，项目关键用户慢慢进入心理低谷期，这期间大家情绪都比较低，看不到成功的尽头，甚至会出现工作不配合的抵触行为。在这一时期，就要通过节点激励，事迹宣传等措施调动大家的情绪；

    随着项目的推进，一定有公司和用户先找回感觉，进而能熟练应用，这时的宣传和行业交流学习就非常重要，通过比较找出差异，同时通过比较，让落后者实现自我激励，同时对走在前面的公司用户进行提高培训，一鼓作气，让项目度过麻木期，以实现项目预期目标。

    规避认识风险：加强培训与沟通

    针对部分业务条线用户把信息化项目当成“交钥匙工程”，项目实施过程中过分依赖于乙方，整个过程用户的参与不够深入，从而往往导致系统上线后，用户对系统仍旧一知半解，对实施服务商具有很强的依赖性等状况。在项目实施前期，用户需求提出与项目实施进度不协调，调研时提不出来，方案实施时又需求不断，项目需求变更过多，导致项目节点难以控制的情况，渠本强重视并做好知识转移，在项目前期、试点和推广过程中要强调做好充分培训。

    由于项目实施初期往往缺乏行之有效的系统实施方法论，项目参与各方往往各自为战，缺乏有效的沟通与协调，责任互相推诿；调研和方案规划往往不能从集团企业战略与IT战略全局的高度出发，而是直接在现阶段的、局部的、具体的业务基础上进行规划，从而导致规划成果对企业管理变化的适应性非常差，并进而严重影响到系统实施的难度与系统应用的生命周期。

    渠本强用的一个窍门就是：用大量的外部调研结果去和领导沟通。因为调研结果是客观的第三方观点，容易被领导接受。在项目前期与供应商行业顾问充分沟通，充分利用行业顾问和项目实施经验，对实施方法双方项目组达成一致，避免头疼医头，脚疼医脚。

    规避变革风险：获取领导的支持与参与

    ERP项目的实施过程实际上也是企业管理流程的一个梳理、完善、固化过程，在此期间，没有领导的配合，特别是领导的有效支持，项目实施是不可能顺利进行的。领导者也只有通过参与项目，才能了解变革的必要性，变革才有可能实现，没有高层参与的变革是不可能得到认同的。

    而部分高层领导者仅仅参加项目启动会，口头表达对项目的支持，并指派相关人员对项目负责，但本身不参与项目；为了保证高层对项目的投入，渠本强提出项目工作小组定期向领导小组汇报、领导小组必须参加项目培训与考核等多项措施，使项目领导小组成员不仅做项目的支持者，更成为项目的推动者。

    针对很多企业往往把项目变革的目标设定的过大过高，导致项目涉及范围广、人员多，且目标分散，项目实施风险大大增加。渠本强提出要结合集团公司财务管控和战略转控特点，总体规划，分点实施，小步快跑，快速见效的实施方略，并将实施方略采用多种渠道与决策者沟通，最终获得了领导层的认可；

    针对基层操作人员往往把项目当成是少数人或个别领导的意思，在项目调研和方案形成时期待项目实施方案已确认形成时期事不关已，高高挂起，待项目一旦投入测试，才发现与自己的想法差异，又对方案以种种理由拒不执行，导致项目无限期拖延等现象。渠本强提出建立明确项目组目标责任，以便在项目内准确的识别项目的变革推动者、支持者和阻碍者，并给变革推动者创造推动和促进变革创的条件，给支持者的提供宣传想法的环境，对于变革阻碍者要尽力通过沟通方式去说服接受。

    结语

    从1998年开始做IT工作，从系统网络工程师到软件开发工程师，再到信息主管、控股公司首席信息师和集团CIO，渠本强调研和参与了许多大型公司和集团化公司的信息化实施，他认为，要做一名合格或成功的CIO，首先需要具备协调能力、沟通能力。第二个是执行力，这包括CIO的管理团队的能力，以及对项目的管控能力，第三个是服务意识，CIO不再仅仅是提供技术的角色，而是要为业务部门提供全方位的技术服务。第四还必须具有推销意识，CIO不仅要保证系统没问题，还要对上推销、对中层协调，对下保证执行，这样才能走向真正的成功。