顶新集团导入鼎新EasyFlow GP结合异质系统，活化集团流程

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  　顶新集团目前旗下主要有食品制造业（康师傅、味全）、流通事业（全家便利店、松青）、餐饮连锁事业（德克士、康师傅私房牛肉面）、资材事业（淀粉,包材等配套公司）几大投资事业。康师傅控股有限公司主要产品为方便面、饮品及糕饼等，生产之主要原物料包括面粉、棕榈油、食用糖及包装材料等，杭州顶正包材有限公司为资材事业之公司，主要从事印刷包装材料生产、销售和相关的技术咨询服务，主要产品为康师傅系列产品的包膜制品以及其他公司相关包膜制品等，提供最优质的软包装制品。
　　顶正通过了ISO质量体系认证，从而保证了产品质量的稳定。面对中国市场对包装及塑料制品的巨大需求，建立起遍布全国销售网络，积极服务客户，开发符合市场需求及环保的包装产品，引导客户创造利益，达成双赢局面。
『弹性、完整性、快速开发』让顶新选择鼎新
　　顶正以「快速成长、引导产业、名扬业界」为企业目标，在先进管理制度下迅速发展，速度正是顶正的必备条件。本次特别专访顶新集团信息系统推动负责人魏嘉德经理（见左图），他除了有丰富的业态与系统应用经验，也拥有PMP项目管理的证照与能力，曾负责台湾味全的信息整合导入。顶新集团底下拥有许多企业，大陆型经济，市场大、人多、又涉及不同业态，光是各子公司间就常有信息与业务往来，为了让集团的信息能够整合，达到「快速成长」的企业目标，势必需要一套系统来整合各平台与流程。
　　就集团化经营角度来看，魏经理分享系统评估的考虑要点：「我们有去参考业界使用状况，比较『弹性、完整性、快速开发』三大优势，最后选择鼎新Easyflow GP系统。举例来说，在组织设计师、流程设计师、窗体设计师上都区隔开来，运用引擎快速开发用户需要的窗体，在各式签核流程（加签、串签、回签、新增关卡等）上，这一点比起其他系统来的更加灵活。」
复制台湾味全成功经验，融入大陆当地流程
　　目前顶新集团底下有三个集团使用鼎新EasyFlow GP，以往大陆线集团没有遇过电子签核，都是纸本型态，凡从人事、财务、请采购、年度预算执行、产销人发财等各面向枝节都是，也因为地区性大的关系，今天需要发起一个纸本签核，要提出申请，因为据点太多，纸本填完扫描email给领导，领导在其他地区开会，还要转给当地助理印出来签核，没办法印就需要等待，签完再扫描成档案email，魏经理觉得：「整个纸本签核过程是很冗长的，浪费纸张、人力与时间。」
　　他再强调：「鼎新Easyflow GP在台湾味全有导入经验，这套系统在大陆可以很明显地看出效益，这么大的地方如何『省力化、效率化』。大陆基础建设好、近年来跳跃性成长，网络不再是问题，但是打印还是问题。集团底下公司这么多、事业部这么多，要看的窗体太多，EasyFlow GP可以提升管理的效率。」
　　至于如何复制台湾味全导入成功经验到大陆，魏经理分享：「大陆推动集团e化采用『焦土政策』，多子公司同时导入，窗体要分类型分阶段上线，快速导入达成效益，从台湾经验复制过去。首先一定是从纸张最多、耗量最大的窗体开始着手，一般都是人事行政类，普及面最广，先把可以立竿见影的窗体优先施行。」鼎新计算机EasyFlow GP顾问师施雅心补充：「以往一般公司第一次上线顶多10条流程窗体，顶正却是40~50条，人多加上涉及多家公司、事业部等，是非常大的挑战。」
大力推动全面信息化，将制度效率化、知识结构化
　　台湾跟大陆流程不同，可复制的东西较少；而系统面的复制较多，例如工程师的训练、设计师的使用、到窗体应用流程，经验复制让大陆在系统面上较快速上手。魏经理表示：「让鼎新计算机来协助大陆顶新集团系统应用与开发，甚至把之前训练过的工程师也找来快速训练与交接。在台湾只是行为的转换，面临的变革比较没有这么大。」但是，大陆面临到的问题与台湾不同，大陆从来没有使用过系统，对于系统会有疑虑，需要做很多教育训练和倡导，魏经理补充：「在前期规划上，我们先培养各区种子讲师，举行全员教育训练，落实到每一个员工，共举办了六十几场巡回教育训练和演讲，每一个工厂二到三天。」
　　然而这么庞大的前置作业，谈到员工对e化的抗拒，魏经理有不同的见解，称之为『行为的改变』，刚开始两三个月会抱怨，IT除了建置系统外也协助操作服务，让员工习惯降低抱怨。
流程改造就是灌输概念后进行活化，激发使用者思考如何去改变
　　谈到导入EasyFlow GP的主要动机和关键，顶新集团董事长认为在大陆型经济环境下，的确需要这套系统来加速流程、减少不必要的时间、倡导环保、加速决策。从前年10月上线，导入过程仅花4个月的顶正在流程上已慢慢改变，魏经理也分享了产生的相对效益：
    一、改变了大家工作的行为：在导入前三个月，大家都在观望，纸本并行一个月后，停止纸本作业，强力倡导系统的使用，因而产生了一个很大的推力、快速成长。以往工作是繁杂没有效率，现在系统可以帮助员工快速申请东西、快速追踪东西、统计分析等以前无法做到的事情。
    二、让各部门主动提出e化需求：以前IT要苦口婆心倡导e化，现在各部门中高阶主管会主动提出需求，魏经理补充说明：「以信息的立场来看，是期望系统能够解决用户在各方面观察上，效力与效益的精进，更甚至帮助各流程决策的加速、节省时间。」
    三、各项异常管理：异常管理类型窗体包含，从客诉、生产面、8D、促销等季度计划一直到后续执行，现在有系统就可以确认目标计划跟实际执行的差异，供货商的三证效期管理、评鉴的异常及预警管理等。
    从EasyFlow GP上开发的客诉系统，能够支持同时作业的流程，一接到客诉后快速反应给生产、品保、研发、营业等单位，让营业部能立即去拜访客户、品保部能立即将产品回收检验、生产部能立即检验同批生产的产品是否有问题。
    8D跟客诉整合在一起，可以针对生产出来的东西进行内部检测，再来就是请采购申请、财会年度资本支出，申请、动用、付款等整套流程都作在EasyFlow GP上面。
    四、快速开发窗体流程：魏经理说EasyFlow GP很多都模块化了，让开发人员可以更快速、更简易地去制作一个窗体流程，只要谈好需求，就可以很快速让窗体上线，例如客制人员KPI绩效考核的双线主管签核。
『BPM不仅只是一个电子签核的系统，更是流程改造之推手』
    当初顶正在导入时就已把这一观念纳入，第一阶段先做电子签核，第二阶段做BPM，对员工灌输BPM的概念，让各环节的员工使用过后去发掘流程是否有需要改善。
　　系统使用至今，EasyFlow GP对于顶新集团已经不可或缺了，魏经理笑说：「ERP当机半天，使用者还不会叫；EasyFlow GP当两小时，我们的电话会被打爆。也因为如此，当系统变慢时，用户就会马上打来反映，也不需要监控程序。」
组织流程再强化，信息建设需要长期深耕
　　顶新集团信息基础建设已经到一个阶段，时下信息化发展快速，加上大陆的跳耀式成长，接下来魏经理要作『双向整合』，将e化产生的效益让使用者更省力！ERP发起的签核，例如请采购、财会年度资本支出，申请、动用、付款等流程，能自动呼叫EasyFlow GP，签核完再自动回写ERP，要慢慢把ERP里面签核的东西慢慢取代掉，把专职的东西交给专职的系统，例如ERP采购平台并非专职签核因此交由EasyFlow GP处理，让EasyFlow GP不仅只是在行政面，在业务、财务、生产、品保、研发等方面都有应用，节省大家两边作业的时间。
　　顶新是依不同业态来规划信息蓝图，魏经理提到未来集团在e化推行上：「以前人家是问有没有ERP，现在ERP已经是必备基础。今年集团要更快速扩张，如何利用系统的经验来传承下来，新人来可以更快速学习。后续的推动上还会做MES，在大陆资材是制造业，有工厂机器设备，需要MES来更自动化更省力化，把生产信息做更有效地分析，跟ERP作串接；再来就是PLM，集团业态很多，PLM能帮助更加速产品开发到生产的效率化与协同合作；这些都是董事长非常注重的信息推动。包含目前正在导入的KM，董事长很重视，在大陆型经济里，如何再人员异动知识的传承与新人上手不贰过，要建立自己的知识库，未来也把EasyFlow GP开发的成功案例纳入来管理。




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