苏宁全面信息化支撑全程供应链

壹佰分销连锁

信息化是使得沟通简单而精准，交易成本大幅降低的最有效手段。信息系统帮助苏宁解决了很多人力无法解决的问题。

实际上，如果没有对比，局外人很难体会到信息化给苏宁自己，给供应商所带来的巨大的便利。而对于苏宁人而言，企业的历史以信息系统为分界线，简直就是两个世界。夸张地说，如果苏宁人“穿越”回短短的几年前看当时的苏宁，就如同现代人穿越回史前，看到穴居以及钻木取火一样。信息化决定了苏宁已经开始领先于时代。

在B2B系统上线之前，苏宁的订单都是通过线下传递的。正常的工作流程是：先打印一张订单，再将订单寄送或者传真到供应商处，告知供应商需要采购的品种及数量。双方约定的规则虽然是根据订单去发货，但是由于双方在业务方面的一些临时性情况，有的时候规则会被破坏。也就是说，苏宁自己也不能保证订单在寄送或者传真的过程中不会出现被营销人员改动的情况，因为现实中有可能会出现需要权变的情况。

比如，在与一家音响供应商合作的过程中，苏宁的采购员下了10 台货的订单。但是因为连锁门店出现了非常紧急的缺货情况，数量紧急增加到20台。因为订单已经打印了出来，采购员就直接大笔一挥，将纸质订单上的货物数量改成了20 台，并将订单传给了供应商。供应商认可了苏宁采购人员的线下行为，就按照改过的订单送了20 台货。但因为人员在进行工作交接中出现了问题，使得苏宁将这20 台音响依然当成10 台音响收讫，“因为两台机子是绑在一起装在一个箱子里的，他以为两台机器是一对。

麻烦出来了，因为这样一个信息传递过程中出现的“失真”，原本与苏宁合作对接非常良好的这家音响供应商一下子不顺畅起来。对账就对了整整半年时间，供应商说按照订单发了20 台，而在苏宁的账务系统中看到的只是收了10 台，原本清晰的开上月发票、采购、进货、送货的业务流程因为这个问题全被打乱了。

破坏规则所付出的代价是巨大的，但是对业务人员也不好太苛责，毕竟是在工作中不得不作的一些变通，问题的症结就在于信息传递过程中的“失真”。

这是很实在的案例，或许在苏宁的B2B系统上线之前，苏宁每天都在发生类似的事情。烦琐的流程，多样的商品，长距离的交易，让事情变得复杂起来。

实际上，当沟通越来越复杂的时候，当一个工作流程经手的人越来越多的时候，交易的成本必然会上升。而信息化恰恰是使得沟通简单而精准，交易成本大大降低的最有效手段。

信息化最终帮助苏宁解决了这个问题。

在B2B系统上线之后，通过对接的通道，苏宁可以告诉所有供应商获取信息一定要通过这个平台，从而避免了线下人工传递的行为。更重要的是，信息的传递变得及时起来。哪怕出现了需要权变的情况，被更改后的信息也能很快地反映在系统上。

从不透明到透明，业务的风险以及人员的工作量都大大地降低了。此前因为在全国发生了很多类似改单的事件，苏宁仓库收的货和供应商发的货不一致，但没人知道。这使得在业务流程后期，财务部门必须进行大量的对账。

因为没有合适的联系通道，没有实现系统的对接，苏宁在系统中所能看到的信息和供应商所能获知的信息往往是不同步，不及时的，从而带来了后期大量的反复核对工作。为了保证安全性，大量的人力、物力被耗费，后台的压力非常大。

以前，苏宁每个月负责对账的人员都很多，每个分公司都要有五六个人负责进行财务上的对账。考虑到苏宁的分公司非常多，对账人员的数量就会非常惊人。

信息的传递在苏宁经历了由分散到集中，由分公司到总部，由因为工作量大而不得不放弃信息的及时性到信息实现实时的过程。库存信息以往在苏宁都是分散存在的，不仅仓库分散，而且仓库的信息也只是归总到分公司的层级。当总部需要了解一个时间段内比较全面的销售信息和库存信息时，只能通过到各个仓库里去查的方式，整个过程耗时耗力。

在苏宁，以前有一个专门的部门数据统计组，就是负责每天收集数据、统计数据、出报表的，全部是人工作业。即使是一个简单的账款查询，比如欠了供应商多少钱未付，都要安排专人每天早上在11 点钟之前先由分公司报给总部，再由总部安排专门人员在下午4 点钟之前汇总测算之后报给领导。就是这样一个简单的问题，在当天也只能得知截止到昨天的数据。

如果市场发生变化，比如一家供应商今天发出一个通告，打算把某个不好的业务剥离，这家供应商如果想获知其在苏宁的库存情况，就需要苏宁作出统计，而整个统计过程至少需要耗时三个小时以上。

问题是，苏宁目前有两万多家供应商。如果每家供应商都要求苏宁作出统计的话，那需要耗费的时间就会是一个天文数字了。系统就无法做到即时性。在这样的情况下，至少需要3~4 天的时间，苏宁会对前十家提出统计要求的供应商作出统计，但不会满足所有提出统计要求的供应商。

而当SAP/ERP系统和B2B系统上线之后，苏宁通过系统对各个仓库进行了整编，对信息进行了集中化处理，全国发生的所有数据都可以在这一套系统里面得到体现。苏宁的南京总部在任何时间都可以看到全国各地的具体情况。

比如，总部想知道某家供应商产品的销售情况，其延迟大概只有5 分钟左右。这意味着在门店把产品卖完后，就像超市里面的POS(Point to Sale，销售终端)一样，信息传到系统里面，延迟的只是这个时间。

如果想知道对一家供应商的应付款余额情况，在其把发票寄过来之后，只要财务人员一入账，下一秒钟在系统里就可以查到该供应商的余额。如果想分析供应商的付款情况，因为苏宁的资金系统和银行直接对接，就需要通知银行查余额，通常银行要在两三个小时之后才会回复告知这笔钱有没有打到账户上。因为各个系统链接的统计维度不一样，所以延迟的时间也有差异。

但是整个的延迟再也不是原来人力状态下需要以天计算的延迟，现在至多是系统的延迟，是可以以小时、分钟计算的。

在信息化时代，信息当然意味着价值。依托信息化的管理平台，苏宁已经开始为自己的合作伙伴—上游的供应商提供信息共享服务了。

对于供应商而言，他们可以在苏宁的信息系统上查到自己在苏宁全国的销售情况，甚至每个星期都能看到自己的产品在苏宁的渠道中的销售数据和库存情况。在一些供应商的要求下，苏宁还为他们提供增值的定制服务。这在一定程度上也改善了上游供应商的信息化水平。现在，许多企业已经习惯使用苏宁的信息系统平台了。

几乎所有的业务全部由线下转移到了线上，或者至少能得到线上的支持。小到发票传递，大到订单的下达，货物的收取、运送等。“从找供应商开始，到签订合同、签订价格订单、货源入库、卖给消费者，直到送货到客户家，这一整套的流程，所有的东西现在都受到了信息系统的影响。”任峻说。

信息系统不仅为上游的供应商提供了服务，对下游的消费者而言，所能得到的服务也得到了很大的改观。最直接的改变是，消费者可以像“自由人”一样，将自己从以往购买过程中开小票、付款、填写配送安装信息等繁杂的事务中解脱出来，只要递上一张会员卡，或者报上自己的电话号码就可以解决问题了。

从依靠人工服务到依靠系统服务，苏宁不仅大大减少了服务的差错率，也大大地提高了服务的速度。以往，购买以及配送安装的信息都需要人工录入，在录入之后还要经过层层传递。现在，从签订销售订单的那一刻开始，只要能确认信息，在顾客还没有拿到货的那一刻，售后就可以知道订单的存在，就可以开始排程了。“我们甚至可以做到顾客还没有到家，我们就已经把货送到家了—如果家里有人的话。”

系统是冷冰冰的，它只认逻辑，只认规则，不通人情。但是在日益依赖信息系统的苏宁人看来，系统又是那么的温情可人。依托信息系统，苏宁的工作效率、交易成本、客户满意度等关键性指标都得到了提升，并且信息系统还不断地促使苏宁本身发生裂变。

信息系统简直是一个无所不能的上帝，更让人期待的是，就像传说中上帝当初创造世界一样，信息系统也在不断地创造着新的可能性。有了光，也有了河流、大地，下一步还要有万事万物。最终一切都将慢慢变得美满、和谐起来。

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