重庆钢铁力借BPM开创新纪元

壹佰钢铁冶金

一、参评企业基本情况


    1、企业基本情况

    2、企业简介


    重庆钢铁股份有限公司是经过资产重组而成立的香港上市的国有控股公司。公司总资产109.58亿元，其中固定资产52.49亿元，主体生产设备有：JN43-80型焦炉2座、JN43-804型焦炉3座、1350 m3高炉1座，1200m3高炉1座、750 m3高炉1座,620 m3高炉1座、240 m2烧结机1台，105m2烧结机2台、8 m3球团竖炉2座、80t转炉4座，900t混铁炉2座，连铸机5台，轧钢机6套（中厚板、大型、中型、线材、棒材、冷轧）。公司具有年产焦140万吨、铁290万吨、钢330万吨、钢材320万吨。2007年公司营业收入120亿元人民币，员工总数约1.2万人。公司主要产品有钢坯、中厚钢板、大中型材、线材、棒材、冷轧钢带等。本公司是全国最大的中厚板生产基地之一，容、锅、船等专用板比例占中板产量的71.86%，居同行业首位；中板合格率、成材率、工序能耗等指标居同行业前三位。同时公司也是全国最大的球扁钢生产基地，市场占有率大于70%；公司已取得ISO9001：2000质量体系认证及ISO14001环境管理体系认证。并连续5年被评为重庆市工业企业50强。


二、信息化应用总体现状与规划


    1、信息化应用现状


    重钢股份公司是典型的老工业企业，为顺应时代的变迁，寻求自身发展空间，公司近些年一直在进行大量的探索和研究，以信息化带动工业化是促进企业可持续发展的一条必经之路，本世纪初公司信息化建设逐步从简单的小型独立系统转变为综合的大型集成信息系统，2004年公司建成了整体产销系统，它涵盖了销售管理、质量管理、生产管理、生产线管理，实现了从接收用户订单开始，经过合同处理、质量设计、作业计划编制、生产实绩收集、质量控制、成本管理、发货管理等环节，直至最终合同结案的全过程管理，构成了公司销售、生产、质量、财务、供货等企业活动的计算机管理闭环系统。它基于大规模定制的生产管理系统，解决了公司小批量、多品种的生产经营难点，实现了生产计划优化排程，将零星小订单形成规模化大生产；它基于快速响应机制的订单实时跟踪系统，减少了物流在各环节的滞留时间，解决了公司过去生产物流长，物料半成品占用量大的问题，缩短了生产周期和交货周期，使合同兑现率同期提高3.7%，大大提高管理效率和管理精细化程度；它基于标准管理的多层次技术质量管理系统，实现了实时在线工艺指导与技术质量集中、数字化管理相结合，将客户的个性化需求体现在每一个生产环节上，使公司能自觉地将生产经营置于客户需求的制约下，更好的满足了客户需求，提升客户满意度；公司还建成了OA办公自动化系统，完成了公司日常办公及事务性工作，实现了公司无纸化和远程协作的现代化办公方式；建成了原辅料质量管理信息系统实现了大宗原燃料辅料从计划、招标、合同、采购、运输到入库、质量判定、库存管理、盘存管理、出库以及结算等过程跟踪管理；建成了人力资源系统、档案管理系统、备品备件管理系统、动态成本系统、统计分析系统等一系列综合的大型管理信息系统。


    2、信息化规划


    随着重庆市经济和城市化快速发展，重钢公司按照国家“管住增量、调整存量、上大压小、扶优汰劣”的原则，2008年拟订退出主城区，进行环保搬迁。在环保搬迁战略的基础上，根据重钢的业务模式需求和目前重钢股份信息化现状，公司进行了（新区）信息化整体规划，制定信息化的实施路线。以现有信息化系统为起点，有效地完善、建设和整合企业信息系统。


    重钢新区信息化规划总体愿景目标为：“以数据标准化为基础、以信息共享为平台，实现主要业务的整合贯通”。 以数据标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化、代码化的工作，在信息系统中建立业务之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主要业务的整合贯通，意味着要通过建立功能、数据都相互共享的集成信息系统，使各类主要业务活动、工作协同、信息的采集和展示都能在这个系统平台上实现。具体表现在：


    为新区“四化”（工艺装备现代化，工艺流程紧凑化，组织机构扁平化，企业管理信息化）建设提供强大支撑。


    ● 实现产、供、销业务在信息系统中的集成


    ·建立统一的制造、采购、销售管理信息化平台，并按照专业职能的不同采用分级授权管理。
    ·加强采购过程和销售订单的全过程跟踪，提高供应商管理和客户服务水平。
    ·实时、准确采集生产实绩数据，提高生产计划的科学性和可执行性。
    ·加强物流管理，及时供应生产，实现产、供、销业务整合，提高资金运作效率。


    ● 实现业务与财务的整合


    ·核心价值链的增值过程最终为企业带来的效益体现在财务指标。
    ·通过业务和财务系统整合，实现数据就源管理，业务与财务活动的双向跟踪追溯，提高财务对业务的管控审计水平。


    ● 实现相关支持业务在信息系统的集成


    ·实现设备的PDCA闭环管理,为设备提供全生命周期管理,实现设备管理精细化。
    ·实现统计信息精细化，由分散统计变为集中统计，确保统计指标的准确性、完整性、及时性。
    ·通过对能源系统集中监控，大幅度提高劳动生产率。
    ·以检验数据的完整性、实时性、准确性、可靠性为原则，建设一个统一的全厂检化验管理系统，为核心业务服务。
    ·实现物资计量数据的统一管理，实现物资计量数据的全线贯通。
    ·围绕人力资源战略，调整优化人力资源结构，建立企业和员工的共同协调发展的人力资源环境。


    按照重钢新区未来三年信息化建设目标，综合考虑基础前提、先后次序、投资效果、整体效益等因素，规划新区信息化建设分为两个实施阶段，第一个阶段至2009年12月，为基础建设和贯通阶段。第二阶段至2011年6月，为功能扩展和推广阶段。通过分步实施项目，完成应用和系统架构规划的功能，实现信息化规划总体目标。

重钢新区信息化建设总体框架图


三、参评信息化项目详细情况介绍


    1、背景介绍


    重钢新区业务流程信息化项目主要有两方面的背景，其一是市场环境的变化，其二是重钢整体搬迁至长寿新区。


    市场方面，在钢铁行业，市场形势发生了很大的变化。以往，钢铁行业市场需求品种比较简单，需求量比较稳定，所以企业不需要太关注市场，只要充分发挥自身的生产能力即可，以产定销。但是如今市场需求品种多，客户分散，行业竞争非常激烈，企业不仅要考虑市场和客户的需求，还要想方设法提升内部的业务营运能力，提升企业业务营运能力的一个有效途径是改进和优化企业业务流程。


    另一方面，根据重庆市“退二进三”的总体规划，以及解决长期制约重钢发展的环境污染问题的需要，在经相关部门批准后，重钢将整体搬迁至长寿江南新城。整体搬迁给重钢业务流程的优化提供了一个难得的历史时机。


    为此，重庆钢铁股份有限公司启动了新区业务流程信息化和新区组织结构规划项目。


    2、目标与方针


    重钢新区业务流程信息化建设项目的主要工作目标是规划新区业务流程和组织结构。项目始于2008年9月，结束于2008年11月，共历时约三个月。


    根据项目目标，整个项目按照计划分阶段实施。各阶段的主要工作内容和预计完成时间如下表所示。

    第一阶段项目工作


    工作内容：完成项目的调研与分析
    完成形式：建立重钢的现状模型（产品，工艺，组织）


    第二阶段项目工作


    工作内容：流程梳理，流程设计，组织架构设计，端到端流程设计（大宗原燃料，从采购，到货，质检,仓储，配送发料和结算）
    完成形式：业务流程库，组织架设计说明报告


    第三阶段项目工作


    工作内容：项目总结，知识转移
    完成形式：项目工作总结汇报，知识转移培训工作清单


    建设方针：以搬迁为契机，设计业务流程并规划组织结构，使业务流程适应新区产品和工艺设备的需要；使组织结构适应企业管理和业务流程的需要，最大限度地提升企业营运能力。
     3、详细介绍


    重钢业务流程信息化项目对重钢股份现有的业务流程进行了一次综合的盘点和梳理，在此基础上，吸收国内外各钢铁公司业务流程管理的经验教训，为即将建成投产的重钢新区规划了一套业务流程和组织结构。


    1）重钢新区业务流程规划理念


    重钢新区业务流程的设计基于ARIS这一业务流程管理的信息平台，且充分利用了ARIS所蕴含的丰富的管理理念的内涵。ARIS业务流程管理平台所蕴含的业务流程管理理念集中体现在其特有的房式结构中。如下图所示。

    五个视图分别是：


    ·产品/服务视图
    ·组织视图
    ·功能/应用系统视图
    ·数据/信息视图
    ·流程视图


    其中产品服务视图是进行流程管理的企业的最重要的和最外在的关注点，是企业盈利和得以存在的根本。产品服务是企业业务流程的产出结果。


    组织是企业内各部门、各岗位上的人员的组合，这些人员是业务流程的执行主体，为流程的组织要素。


    功能是指诸如采购需求管理、制定采购计划等的活动点，是业务流程中的动态的部分（静态的部分是指在业务进行的过程中所存在的一个个状态）；应用系统常常是适应业务（功能）的需要而存在的，为了提高业务执行的效率，常见的应用系统有ERP、OA以及企业自行开发的各类信息系统等。


    数据信息是企业在业务运行过程中所产生的各类输入输出的表单、文档等信息载体，是业务流程运行过程留下的痕迹，也是业务流程的一个要素。


    流程视图是对业务流程的集中完整的展现，包括按顺序发生的业务逻辑以及组织、系统、表单等各类流程要素。


    ARIS房式结构，首先使业务流程的各要素分立开来，逐一梳理分析，然后再把各要素统一到完整的业务流程中来，形成既分立又紧密关联的业务流程体系，使业务流程的梳理更加有条有理，也使业务流程的规划内容更加清晰。本次规划的内容是重钢的业务流程和组织结构。


    2）重钢新区业务流程的设计


    重钢新区的产品、产量、工艺设备已由公司自行规划完毕。业务流程的设计基于已规划的产品。


    （1）新区产品

    （2）新区工艺物流


    结合新区产品和工艺设备的规划情况，新区的工艺物流如下图。

    （3）新区的业务流程体系


    根据IDS业务流程梳理和设计项目的实施方法论，按照流程分层分类的原则方法为重钢新区设计了一套立体的业务流程体系。


    业务流程体系的构建原则：按照管理流程、核心流程、支持流程的分类方法进行业务流程的分类，按照流程地图、流程区域图、主流程图和流程图的分层方法进行业务流程的分层。


    新区业务流程地图，如下图。

    其中，管理流程包括战略管理、安全环保、审计管理、合规管理等6个流程区域，面向社会/董事会/管理层，为企业提供管控服务；核心流程包括采购管理、生产管理和销售管理等3个流程区域，面向市场/客户，反映企业价值增值的过程；支持流程包括人力资源管理、财务管理、设备设施管理、物流管理、能源管理、信息管理等12个流程区域，面向企业内部各部门，为企业提供支持服务。


    新区业务流程区域图（以采购管理为例），如下图。

    其中，采购管理流程区域内包含的6项，供应商管理、采购物料与外部服务、寄售采购、管道采购、采购退货、索赔管理称为业务流程场景或主流程，每个业务流程场景对应不同的业务模式；采购管理流程区域之外的计划统计、生产管理、销售管理、合规管理、项目管理等12项，代表与采购管理相关的流程区域。


    新区业务流程场景图/主流程图（以采购供应商管理为例），如下图。

    业务流程场景图用事件驱动的流程链（Event-driven Process Chain）表示。其中，由（ ）类符号代表的是事件，表示业务运行过程中的一个个状态；由（ ）类符号代表的是功能，表示业务运行过程中的一个个活动点；由（ ）类符号代表的是组织单元，在流程中，该符号与功能相关联，表示该功能的执行者；由（ ）类符号代表的是流程接口，根据其位置，分别表示该流程的前置流程或后续流程。


    与采购管理类似，本项目规划了重钢新区的所有流程区域图和业务流程场景图。
   
    4）重钢新区组织结构设计


    组织管理遵循一定的生命周期，即组织规划、组织设计、组织实施和组织评估，如下图。

    本项目的组织规划主要完成该生命周期的前两步，即组织规划和组织设计，组织实施和组织评估将由企业在后续的运行过程中持续不断地进行。


    （1）重钢组织规划原则


    重钢组织规划遵循以下原则：


    ·流程原则：部门与岗位角色应根据业务流程的需要进行设置。


    ·不重叠原则：部门职能上下不重叠，即集中管理体制下，部门一般不在下级单位设立子部门；如，财务、计划、仓储部门一般不设下级子部门。


    ·不交叉原则：部门/岗位职能职责的不交叉性，即各部门/岗位的职能职责不应重复或部分重复。


    ·分离原则：管理职能和操作职能相分离。


    ·集合原则：部门类型是相关岗位角色的集合，岗位设置以部门职责为依据。


    ·完整性：各部门职能职责构成完整的整体，确保企业能够正常运转。


    ·制约性：部门/岗位职能职责的设置应体现相互制约原则。


    ·衔接性：部门/岗位职能职责相互衔接，确保企业没有重叠没有空缺。


    ·合规性：部门职能职责符合国家相关法律法规的要求。


    ·相关性：本项目的组织规划仅限于规划部门类型和部分岗位角色，而不是规划具体的部门和岗位。但是部门类型/岗位角色和企业具体的部门/岗位存在对应关系，虽然可能不是一一对应关系。


    （2）重钢组织规划的理念


    重钢新区组织规划的一大特色是其基于业务流程的组织规划，遵循以下理念：


    ·在企业中，流程是一系列的活动，是企业满足客户需求必须要做的“事”；组织是由人组成的群体，是确保企业满足客户需求所必需的部门、岗位和人员的配置。


    ·组织依据流程而设置，即因事设组织/岗。


    ·只有当组织结构的设置适应了流程的需要时，企业才能够高效运转。


    ·流程是有层次的，组织结构也是有层次的，流程的层次指导组织结构的逐层设计。


    在ARIS四层流程结构中，流程地图指导组织结构的设计，流程区域图和主流程图指导部门（类型）的设计，流程图指导岗位（角色）的设计。如下图所示。

    （3）组织规划结果


    ·基于业务流程的组织结构和部门定位


    组织结构包括重钢股份总体架构和主要业务部门两部分。总体架构服从于股份制公司的治理结构，设置股东会、董事会、监事会，经理层、审计部、经理办公室以及党工组织。经理层下辖各主要业务部门和分、子公司。

重钢股份总体架构


    主要业务部门适应业务流程的需要，共设置24个（包括审计部）。如下图。

主要业务部门


    根据各部门在企业中提供的服务，把这些业务部门定位为三大类。


    第一类，管控性部门，包括审计部、企业管理部、计划统计部、安全环保部等4个部门，为企业提供管控性的服务；


    第二类，业务保障性部门，包括采购部、生产管理部、销售部、人力资源部、财务管理部、设备管理部、信息管理部、技术质量部、工程技改部等9个部门，为企业提供支持性的服务；


    第三类，生产性部门，包括六个中心和六个厂等12个单位，具体是技术中心、能源中心、物流中心、检修中心、计量中心、检化验中心和炼焦厂、烧结厂、炼铁厂、炼钢厂、宽厚板厂和热轧厂，为企业提供生产操作性的服务。


    三类部门在企业中发挥不同的功能，其中，管控性部门和业务保障性部门经过授权后可以代表公司对外行权，生产性部门一般不对外。


    ·基于业务流程导出组织职责


    通过组织单元和业务流程的关联，借助于ARIS平台上的脚本功能，实现从业务流程中直接导出组织职能职责。导出组织职能职责是业务流程设计和组织规划的最终成果，从业务流程设计到组织职能职责的导出，其完整的过程共包括五个主要步骤。


    第一步，设计业务流程（以供应商管理为例）

    第二步，规划组织结构（以采购部为例）

    第三步，关联流程与组织（以供应商管理流程为例，该流程所包括的功能点都是由采购部完成的）

    第四步，完成业务流程的组织职责化描述，即将流程中的每一个功能点都用组织职责的语言加以描述。以供应商管理流程中的“供应商评估标准制定”为例，在其特性“职能”中维护“供应商管理”，特性“职责”中维护“完成供应商评价标准的制定，指导供应商的评估”，如下图。

    第五步，利用ARIS自定义的脚本功能从业务流程中自动导出组织职责（以采购部为例）

    综上所述，通过该业务流程信息化项目的实施，重庆钢铁股份公司成功搭建了业务流程管理的信息平台，完成了新区业务流程的设计和信息化，并根据新区发展的需要和业务流程情况规划了新区的组织结构和组织职能职责。
   
    4、效益分析


    重庆钢铁股份有限公司（新区）业务流程信息化项目在业务流程和组织结构的改进上都有显著的效果。


    1）业务流程的改进


    通过该项目的实施，识别了企业当前业务流程中存在的主要问题并对症下药加以改进。下表列示了部分主要问题及其改进方向，每类问题有一个典型的问题示例。

    2）组织结构的改进


    规划的新区组织结构与重钢目前的组织结构相比，发生了较大的变化，实现了运行与管理的分离，行政与业务的分离，理清了部门职能职责关系，实现了计划统计和财务的集中管理。


    ·实现运行与管理的分离


    现状组织中，有些业务的管理和操作由同一部门完成，影响管理的有效性和业务执行的效率。规划后，从组织设置上把管理职能和操作职能分离，充分发挥管理职能的作用，如组织、激励、监督、检查、考核、服务等；同时使操作部门更加专业，执行更有效率。


    ·实现行政与业务的分离


    当前办公室除负责办公室行政事务外，还同时负责经济责任制管理、合规管理、统计管理等多项业务管理。规划后，办公室只负责信访接待等行政事务，其它业务管理分别由相应的业务管理部门负责，提高专业管理的效率。


    ·理清部门职能职责关系


    当前存在一个部门兼多项专业管理或一项专业管理分散在多个部门的情况。规划后，各部门负责一项专业工作或性质高度相近的两项专业工作，职能职责更加清晰。


    例如，将公司设备及其维检修管理纳入设备管理部，能源供应纳入能源中心，信息系统的技术管理和维护管理纳入信息管理部。


    ·实现计划统计的集中管理


    设置计划统计部，统一管理公司的综合计划、统计。


    ·实现财务集中管理


    新区将设置财务管理部，各二级单位不再设置财务科，只在与财务部业务不重复的前提下设置负责核算的人员。如此，实现公司会计人员、资金、财务会计制度等方面的集中管理。


    3）对企业发展的意义


    重钢新区业务流程信息化项目对于重钢未来的发展具有深远的意义。


    ·理顺业务与组织的关系：对公司业务进行梳理和优化，基于优化后的业务进行组织规划，新组织适应业务管理的需要。


    ·明确部门定位：从宏观上把部门分为三种类型，管控部门、业务保障部门和操作部门，保证对企业业务全方位的管理。


    ·合理配置部门职能：围绕业务流程对部门职能职责进行梳理和设计，符合业务流程的需要，精简高效。


    ·明确对关键和核心业务的管理模式：实现集中计划统计，一级财务核算，集中和标准化采购。


    ·凸显合规管理和安全环保等企业的社会管理功能：增强成为优秀企业和负责任企业的动力和使命感。
   



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