信息化建设助力军工企业管理全面提升

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    我国军工企业从建国以后经过50年的发展，国防实力得到了明显的提升，为国家繁荣和安定做出了巨大贡献。国有军工企业也在国家产业结构中占据了不小的份额，但与国外发达国家相比仍存在着较大的差距，AMT军工行业专家研究表明：国外军工企业近百年的历史，在管理模式上有了很大的发展，许多优秀的企业逐步形成了自己的管理风格，也给军工企业带来了许多管理观念上的冲击。近十年来，经过不断学习国外先进的研发生产管理经验，军工企业传统的集约型行政指挥模式也逐渐向以产品项目为主的矩阵式管理模式转变。目前，军工企业正在经历第三次转型，其主要特点是以“制度创新、模式创新和管理创新”为重点和突破口，从“企业体制、管理制度和经营模式”三方面进行转变。

军工企业管理现状

很多企业都会在发展过程中遇到问题和困惑，认清当前的情况可以为制定今后的解决方案和计划提供客观的依据。AMT军工行业专家认为，目前军工企业的管理现状是正处于从职能型管控向流程型管控模式转变的初级阶段。

这个阶段的特点是有基于高度职能化的分工，但是各部门的职责分工不够明确，多头管理和管理盲点均有出现，流程执行情况不能有效支持跨部门的协作工作，但是企业希望通过努力达到“以制度管人，以流程管事”的目标。

下文将分析大部分军工企业现有的组织模式与职能型管控模式的匹配程度，然后分别从流程的制定、执行和维护情况来说明企业的流程管控能力。

职能型管控模式具有以下明显特点：

1.各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

2.各职能部门的工作指导是以本部门的专业业务为中心，而不是以项目为中心。职能部门常常倾向于选择对自己部门最有利，而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是职能导向而非项目导向。

3.组织缺乏弹性，跨部门协作没有明确的制度流程来约束，导致部门间职责不够明确，需要花费大量的时间完成协调工作。

目前大部分军工企业都具有明确的按照职能划分的组织结构，专业化分工较为细致，并在持续调整优化过程中。部门内部管理灵活性比较大，决策效率比较高，在现有的管理制度下，管理比较有序。在企业内部，也很容易对突发失控和忙于救火等特殊情况进行有效遏制。

但由于在管理体制上，大多数企业还带有计划经济以及“大军工”时代的管理烙印，本质上还是一个“人治”的阶段。跨部门的业务流程较为繁琐，管理职责不清、奖罚不明、“政出多头”、造成谁都管、谁都不负责的现象，打乱了正常的工作秩序，造成诸多矛盾。

目前大部分军工企业围绕着核心价值链，部门的工作和决策逐渐偏向于项目运作考量，但更多还是以本部门为主。尽管军工企业实行以科研产品为导向的多项目管理，但部门间协同运作能力不强，部门的界限并没有完全打破，各部门的职能并没有进行串行管理，导致目前以项目为中心的矩阵型管理模式并未真正有效地形成。这也是职能型管控的不足之处。

在流程制定上，大部分军工企业内部都有成型的管理体系和管理制度文件，但是一方面，由于公司对于流程的制度文件宣贯程度不够，加上纸质文件的获取和查询不是很方便，理解起来也需要很多时间，导致大部分的员工都认为流程、特别是跨部门的流程定义是不清晰的，导致现有流程文件虽然较为完善，但对跨部门关键流程节点的职责定义不明确，对业务工作的指导性不强，可执行度不高。

从流程的执行情况来看，目前的流程执行能力并不能为企业的运营能力提升提供支撑。在日常工作中，在流程定义尚不清晰的前提下，大部分流程的执行还是较为通畅的。出现这个现象的原因，是由于在具体的流程执行操作过程中，制度的要求更多流于形式，缺少相应的机制来保障制度的执行。相关的节点操作者，特别是资深的员工，对企业的整体情况比较了解，可以根据流程的实际情况来决定流程的流转，操作方法较为灵活。但是这样也导致了流程执行进度的不可追溯，跨部门的流程工作随意性比较大，更多的是依赖长期形成的工作经验和习惯。因此，在实际的工作推进中，会经常出现特事特办现象，为了工作开展而逾越规章制度，导致了部门间的协同运作能力不强。而且，员工多为被动型管理模式，并未形成员工自发提升的主动型管理，员工的流程管理执行力还有很大的提升空间。

除了流程执行层面的问题，流程制度的维护工作也比较欠缺。大部分军工企业目前的流程管理是一个消极被动的管理模式。在进行跨部门业务工作时，部门之间的衔接和贯通，出现需要流程改进和更新的情况，会导致流程问题的产生。但由于长远发展规划的制度保障不完善，没有流程的持续改进措施，导致无法及时进行自我完善。目前大部分军工企业的流程更新是滞后的，都是处于被动更新或不更新状态，造成管理的软弱化，使管理制度与实际业务脱节，不利于公司的流程管理水平提升。

尽管在流程的制定、执行和维护管理工作上有诸多问题，但应该注意到，大部分军工企业已经开始关注各种跨部门流程的执行情况和结果，并希望通过对组织原有的业务流程进行详细完整的梳理或重新塑造，同时进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使组织在科研进度、生产效率、服务响应速度等关键指标上完成巨大的进步，以达到管理提升的目标。