[分享知识 原创连载]IT实施人员与企业和信息化之间的那些事,汽车零部件加工行业

liboswf

个人简介：乙方ERP软件公司实施顾问，做过物流管理(进销存)、MRP生产管理、资金管理、财务总账管理；也参与过电子物料交接、条码管理等定制开发项目。
连载主题：记录目前实施的汽车零部件加工行业ERP项目。如果进展顺利，逐步倒推之前做过的几个项目。
发布频率：2周更新1-2次
首次发布日期：2013年7月11日
计划发布在那个板块:项目实施
更新周期：2周更新1-2次。
本连载的亮点是：每个企业都有自己独特的企业文化，管理方式。连载计划记录实施过程中各个节点工作的推进情况，通过对遇到问题的说明、分析、采用解决方法、制定防范策略等环节。来帮助企业与信息化，从开始的油水分离、到逐渐融合、最后水乳交融。
其他要说的话：有描述不清或做法有问题的地方，希望多多指正！

纵横四海

个人简介：乙方ERP软件公司实施顾问，做过物流管理(进销存)、MRP生产管理、资金管理、财务总账管理；也参与过电子物料交接、条码管理等定制开发项目。
连载主题：记录目前实施的汽车零部件加工行业ERP项目。如果进展顺利，逐步倒推记录之前做过的几个项目。
首次发布日期：2013年7月11日
计划发布在那个板块:项目实施
更新周期：1周更新1-2次。
本连载的亮点是：每个企业都有自己独特的企业文化，管理方式。连载计划记录实施过程中各个节点工作的推进情况，通过对遇到问题的说明、分析、采用解决方法、制定防范策略等环节。来帮助企业与信息化，从开始的油水分离、到逐渐融合、最后水乳交融。
其他要说的话：有描述不清或做法有问题的地方，希望多多指正！

纵横四海点评：相信有很多朋友都没有参加过汽车零部件项目的实施，这篇连载将和你一起探索汽车零部件项目的实施故事；我个人对生产管理，条码管理这两个话题比较感兴趣，希望楼主能够照顾一下我的好奇心，多写写这部分；当然其他部分也不要落下；每个企业都有自己的文化和管理方式，这些又会怎么影响项目实施呢？这是大家都希望了解的；这个连载将为大家一一揭晓；

cszwzzl

汽车行业ERP 实施。 很多先进管理 理念都来自这行业

Dylan

汽车行业  {:soso_e181:}

liboswf

cszwzzl 发表于 2013/7/10 21:50
汽车行业ERP 实施。 很多先进管理 理念都来自这行业

这个客户的老板之前是做贸易的，业务能力很强。内部管理没有那么多精力去做。希望这次通过ERP做好物料管控。

liboswf

Dylan 发表于 2013/7/10 21:50
汽车行业

{:soso_e181:}  先处理下工作的事，中午或晚上有空的时候，发布连载！

liboswf

        目前推进的项目，客户是一家从事汽车零部件加工的企业。公司位于青岛即墨龙泉镇汽车城，该工业区新建了很多厂房，汇集了很多汽车零部件相关加工的企业。最有名的是一汽解放青岛公司。
       客户的公司是从04年成立的，最开始是5个人的小作坊，做一些简单加工活，由于老板是学国际贸易出身的，订单这块一直经营的很好，据说08年金融危机整个行业效益不好的情况下，他们公司业务也一直不错。现在主要做汽车座椅支架、排气管等产品，主要出口美国、日本，国内也有少部分。目前年营业额5000多万，有近20个中层管理人员，100多车间工人。
      其实早在08年客户就已经上线我们公司的ERP产品，从营业部的【受订单】开始，到生产管理部门【生产需求分析】，【制令单】，【生产领料单】、工序【生产日报】、【制成品送检、检验】、【成品入库】、【销货单】、【出库单】等成品生产流程。【请购单】、【采购单】、【进货送检、检验】、【进货单】等原材料管理。附下图


   

liboswf

  开始运行的时候，企业的不适应非常明显。因为老板是本地人，公司里很多都是亲戚。文化水平也不高，管理软件操作更是白纸一张，很多流程都跑不下来。老板的虽然管理意识很强，但碍于情面，也显得无能为力。流程运行了一段时间，慢慢就缩小到只用【进货单】、【受订单】、【销货单】等几个单据。后来由于人事变更，系统管理员离职了。系统更是处于瘫痪状态。
      从08年到现在，这段期间我们公司的销售一直与该公司保持联系，终于5月份的时候，老板下定决心要把系统重新用起来。并且在仓库管理中使用手持机，并定制开发【条码管理系统】。这次我们重新规划最简单的ERP操作流程，先把库存管理起来，对于原材料仓库，规划了【采购单】、【进货送检】、【进货验收】、【进货单】、【生产领料单】；对于【成品仓】规划了【受订单】【计划单】【成品缴库单】【销货单】；因为仓库出入库没有配置电脑。规划了【条码管理系统】，首先由仓库打印成品入库标签(带条码)，以生产管理每日生成的【计划单】为来源，手持机扫描条码后，转入【计划单】数据，确定缴库的品名、数量、仓库等信息无误后，生成ERP【成品缴库单】。
     销货出库时，根据订单客户的出库要求，用手持机扫描每个箱子上的条码，组成托盘。生成【托盘清单】，打印后贴在托盘的相应位置上。同时手持机软件中生成未审核的【销货单】，营业部审核通过后形成真正的【销货单】，并打印发票清单、销货清单。附下图：
   


    以上是项目大体情况的介绍，下篇将介绍实施培训中，遇到的各种特殊情况。。。

纵横四海

从这个过程可以看出，第一次希望大包大揽的上，结果失败了；第二次从关键的业务点入手取得了成功；这是不是说明在项目实施过程中，每一次都要制定合理的计划，且别希望一次性解决所有的问题呢？

liboswf

       四海兄说的对呀，第一次不了解客户的管理，设定的流程也是最基本的。在执行过程中，操作人员的执行力让人不敢恭维，出现错误数据，也是想当然处理，最后能用的功能也是越用越少，直到彻底崩溃。
      因为是08年最初调研的，我公司和客户公司中，最了解情况的人也相继离职。虽然客户已经买了我们的产品，单单升级培训，费用太少。所以又增加了【条码管理系统】，算是达到双方利益的平衡点。
      本次通过两个多星期的调研，收集到了各部门管理人员实际业务和对ERP软件的期望，基本上可以确定推进步骤为：库存精确管理、成品出入库条码管理、T模式管理、MES制造执行管理、车间看板管理。客户老板也同意这一思路，但从目前推进情况看，会是一个非常漫长的过程。

纵横四海

liboswf 发表于 2013/7/12 15:30
四海兄说的对呀，第一次不了解客户的管理，设定的流程也是最基本的。在执行过程中，操作人员的执行 ...

你们目前的推进方法是从小处着手，着重解决他们的痛点；不过路漫漫其修远兮你将上下而求索；

liboswf

不好意思，这几天一直疲于应付各种乱七八糟的事情。现理顺一下思路跟各位说说项目现状存在的问题。
1、关于验收，同事给了两个意见，首先系统的各项功能都好用，客户各部门负责人确认功能无问题后，直接签字。就可以跟老板谈验收尾款的事情；另外一个同事建议，现状的项目客户只是会用，还没有真正用起来，应该等各部门都能用起来，老板看到效果后，再谈验收尾款的事情。我个人觉得应该采取第一个意见，让各部门确认软件功能，收回项目尾款后，至于能否用起来，属于维护服务期间的事情。可以在维护期间用心辅助。
2、关于下一步规划，因为第一阶段只是出入库管理，【条码管理】中的‘成品出入库’用的还不是很顺畅，原本计划的MES生产过程管理实现起来会有很大的阻力。所以决定给客户推荐公司的PDM系统，首先客户的技术部正在整理BOM，完成后可以直接导入PDM基础资料中，第二，技术部是个独立的部门，实施PDM不需沟通太多人，只要方案合理，推行起来不用牵动太多的人员。第三，该客户是汽车行业二级加工企业，接到一级加工企业的订单后，实际加工过程中，不能完全按照图纸的标准加工，受模具、人员经验、原材料的影响，应该考虑误差因素，这种依靠经验或摸索才能找到的加工方法，依靠传统的报表，人工管理。十分繁琐。在实施PDM的时候，我们也会重点解决这些方面的问题。
先说这么多吧，各位都是行业资深人士，恳请多提宝贵意见。
PS：连载没有按原计划发布，十分愧对四海哥。请谅解！

knightkday

liboswf 发表于 2013/8/4 10:57
不好意思，这几天一直疲于应付各种乱七八糟的事情。现理顺一下思路跟各位说说项目现状存在的问题。
1、关 ...

不是制造业行中的人，只能跟你说点第一条的意见：
1、形成验收条件文档，里面包括验收测试中的功能及业务流程，还包括数据完整度，各部门使用情况及熟练度

2、各部门使用情况文档签署：得到各部门领导及关键操作人的签字

3、验收条件文档：通过已经签署的各部门使用情况文档与你们验收条件文档相结合，通过会议方式，入会人员要包括业务高层管理人员，沟通最终验收条件文档，签署

4、执行验收条件文档


5、验收文档应该在实施之前就要盖章确认，但中间肯定会出现变动，但不能否认”前期盖章确认的验收文档“对项目的掌控性会有很大的提高

liboswf

实施前的【验收条件文档】很有必要，谢谢回复！