[分享知识 原创连载]SAP运维之路--谈民营制造业的SAP后续运维

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       我所在的公司ERP系统于2010年7月从浪潮切换升级成为SAP！在选择SAP过程中没有对它做过多的了解，只知道它是世界500强身后的管理大量这句广告宣传语。公司是通过IBM的管理咨询后由IBM推荐了SAP软件！直到IBM实施顾问进驻我公司的时候，我才感觉到sap来到了我身边！我作为IT部门应用主管参与了SAP项目的实施，项目实施过程也是我学习并熟悉SAP系统的过程。从开始的畏惧到了解再到熟悉，这过程可以说是很慢长！我们公司SAP项目实施分两期进行，两期内容都一样的只是因为涉及有在全国不同地方的5个工厂，第一期实施安排在公司条件最好的慈溪工厂！两期实施一共历时一年多，于2011年08年结束。现在回想实施期间真是幸福，有问题有想法都可以跟外部顾问交流，大部分系统问题解决都由他们帮忙搞定！

纵横四海

主题：民营制造企业SAP运维之路
个人简介：某民营制造企业SAP运维主管
发布频率：每周
首次发布日期：2013年7月底
计划发布在那个板块：SAP
本连载的亮点是：系统阐述了民营制造企业SAP运维之路
其他要说的话：想通这次连载梳理一下自己3年多的SAP维护心得
更新周期：每周一次

@纵横四海 点评：能够经历企业全面实施SAP项目，这个过程会让每个参与其中的人学到很多，懂得很多；这些都需要用我们不太华丽的文字去记忆去梳理，很多记忆如果我们不去整理，那么就会逐渐淡忘，这些经历对后面的朋友是一笔宝贵的财富，也同时让我们有机会和自己对话，梳理自己是为了再次出发；

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第一篇SAP运维团队组建
       2010年7月SAP项目启动前的准备工作展开，ITUSER的确定对我们来说是重头戏。公司当时的情况是有2个负责浪潮ERP的其中包括我！另4个人负责桌面和网络的。因我们根据项目需求每个模块配备了一个ITUSER，两个负责浪潮ERP的和2个在公司工作时间比较长的人员入选了这次项目！模块是按SD、MM、PP、FI/CO分成4个小组。ABAP由4个人各自负责自己模块，BASIS由桌面和网络的同事兼着。这样我们运维团队有了初步框架。由向人资提交了ABAP开程工程师的招聘需求。
         项目实施期间由于IBM的实施方法论引导，加上大家对SAP的渴望。从中还是学到了很知识。但因项目时间比较短对SAP配置方面主要由外部顾问完成。随着对系统的熟悉，项目也已经进入的最后准备期。一期项目由11月顺利上线。同样也正式转为运维管理了。

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第二篇 进入SAP运维阶段
       2011年7月全集团SAP上线后，随着外部顾问撤离去，sap运维的压力全部落在我们内部IT顾问身上。上线初期大部问题都是操作人员不熟悉SAP操作而产生的错误。这部分问题解决相对容易，但以时间上要求特别高，因为不及时解决会影响下一个环节的操作。在这段时间内形成了很多操作手册及规范文档。还有一类就是流程节点上制度丢失，有一些业务操作人员不知道用什么业务流程在SAP系统完成实际业务。这就需求调协相关业务部门的操作人员、关键用户一起讨论并出相应的操作手册给最终用户。
      在这阶段我发现SAP内部支持人员是对SAP的了解是全而不精，遇到问题大家都能上手解决但很少能快速解决的。这就需要我们在运维阶段为每个支持人员确定一个方向及目标。入深在细节从我们公司使用的SAP业务开始熟悉每个操作界面的每个输入点的用途及作用。

Dylan

目前也在甲方做SAP运维     期待下文

纵横四海

我的经历和你的比较类似，我一直在甲方作；希望看看楼主的经历，我也从中学习到一些知识；期待楼主的下文；
我自己曾经在一家互联网公司呆过５年，经历了从300人到8000人的过程，自己参加了所有的ERP重点项目，现在想来真是比较的幸运，一个企业的ERP只会有一次大规模的建设过程，错过了这个过程，后面学习和成长就会很慢了；所以觉得自己也很幸运；

我参与的两个项目（百度和拉手网）也是和IBM合作的，感觉和她们在一起作项目确实是可以学到很多的知识，从项目管理到方案等各个方面；

moziyou

期待中，留个胶印！
学习！能写下来的东西实在难得阿，能共享的东西就更难得了！

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第三篇 SAP梯队培养计划
      随着公司SAP系统进入稳定期，怎么保证SAP相关的支持维护人员的稳定和自身能力的持续提升是我们下一步工作的重点也是保证SAP系统正常运行的基础。基于以上原因我们计划实施SAP梯队培养。我们首先把公司跟SAP系统相关人员分为：操作用户、关键用户、IT支持用户。
操作用户：
      操作用户主要包括日常业务操作人员、需要查询报表的相关人员。他们主要是熟悉SAP系统中跟自己工作内容相关的操作及流程。熟悉经常使用的事务代码。使用中遇到一些比较简单的问题能够自己解决或知道找谁来协助解决。有新需求要实现时向所在的部门关键用户提出。
关键用户：      
       关键用户是指熟悉SAP系统中涉及到的本部门业务流程及部门内业务操作的人员；
帮助操作用户解决系统操作过程中遇到的问题；
负责向SAP支持人员提报需求；
负责部门内SAP帐号申请及权限更改；
参与公司涉及到本部门SAP流程制订。
IT支持用户
SAP支持主要指信息中心涉及SAP模块日常管理及开发人员；
负责日常SAP系统运行管理及用户权限设置；
负责对关键用户、操作用户SAP培训；
帮助关键用户解决SAP运行中出现的问题；
规范固化公司在SAP系统中运行的业务操作流程；
对关键用户提交出的需求组织讨论做可行性分析；
负责完善需求说明书及开发说明书；
通过配置或二次开发实现确认后的用户需求；
负责向外部咨询一些公司内部人员不能解决的问题。
根据目前公司现状我们现阶段重点培养对象是IT支持用户、关键用户。

纵横四海

是否可以谈谈IBM公司的方案中有那些有特色的解决方案？
这些方案中那些你认为对提升公司业务有较大的帮助的？

阿呆290

楼主，在团队培养的时候遇到过哪些问题，都是怎么解决。人才流失，人员不足，运维力量不够，等等问题

sos745

楼主能不能分享一下在SAP实施上线后对比一下原来浪潮系统在关键业务或者是特色业务中两套系统之间的差异。SAP强大的地方在什么业务中体现的比较明显在什么业务中存在水土不服之类的内容。

cszwzzl

关于实施SAP梯队培养，我想问，培养周期多长

cszwzzl

有几个问题；
第一；请问是哪个行业的SAP实施？
第二，请问仅仅实施了SD、MM、PP、FI/CO模块？
第三；关于开发工作量能否介绍一下？
第四；内部顾问成长周期，以及关于实施完，对于流程再造的深入介绍。
期待楼主

asungao

期待后续连载，继续加油！！

baserwei

对SAP比较陌生，不过很期待楼主后续

shlt

楼主能不能介绍下在实施的时候碰到的问题呢0 0期待ING

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第四篇  SAP内部顾问成长的三个阶段
       作为30-50亿年销售额的民营制造企业来说，信息化的持续 高投入是不太可能的。那在运维阶段怎么管理搭配好内部运维团队呢。我们团队目前配置是5个SAP模块支持、2个ABAP开发及BISAS年度外包。 我认为 SAP内部顾问成长应分三个阶段。
        第一阶段学习期，这个阶段基本上是刚刚接触SAP还不太了解。这阶段大概需要经过6-12个月，主要是学习为主。公司来说主要是培养为主，安排好学习计划及适当解决一些问题的机会。
        第二阶段贡献期，这个阶段已经熟悉SAP在企业里决大部分的操作（针对自己支持模块），能把企业使用SAP的全藐解释清楚了，大部用户反应的问题可以解决。可以帮助用户实现一些需求。如：一些业务进一步控制，开发需求整理等。对公司来说这段时间你可以发挥出工作水平公司做出贡献。对自己来说也很有工作成就感。有这阶段18-24个月。

        第三阶段疲劳期，这个阶段已经感觉很了解公司的SAP了，感觉平台不能满足自己。
        
      
      
      

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shlt 发表于 2013/8/7 17:18
楼主能不能介绍下在实施的时候碰到的问题呢0 0期待ING

这个问题我也考虑过，因为实施期间每个公司情况不一样，遇到的问题大部分不具有参考意义。后续我会在运维过程介绍一些有特点的解决方案！

bakerywise

提起SAP ，我目前正在学习自己找些资料再 看，我们跟IBM 顾问合作实施过 金蝶的EAS。 BIM 团队对整个项目的实施过程控管的比较好，也就是他的实施方法论，比较贴近项目。

laoye

bakerywise 发表于 2013/8/10 13:52
提起SAP ，我目前正在学习自己找些资料再 看，我们跟IBM 顾问合作实施过 金蝶的EAS。 BIM 团队对整个项目的 ...

我在选型中  SAP难搞呀