关于宁波某中小企业ERP建设的建议

A_NIU

    根据近几个月对该公司的观察和理解，该公司在“销售推广、品牌意识、新产品开发”等环节占据一定的优势，但在“生产管理、仓库管理、现场管理、采购管理、成本控制、人员职责和业绩考核、企业文化建设”方面需进行提升，解决企业管理的短板，方能保证企业在激烈的市场竞争中保持领先优势。

    ERP是个很好管理工具，它实现企业透明化管理，并能促进企业各方面的规范和提升，对“降低库存、控制成本、各类订单（销售、生产、采购）的执行与监控、财务集成”等方面有明显的管控作用。要想打造百年企业，至少未来制造型企业面对ERP软件，不是上不上的问题，更多的是如何上，如何使用的问题。换句话说，使用ERP软件来进行企业管理是必然的选择。

    但ERP用得好不好，关键还是在于企业的管理基础，根据作者ERP使用和从业经验，确实存在ERP软件有些功能不支持企业管理的特殊要求，以及ERP实施方的经验与售后支持力度也与企业能否使用好ERP有很大的关系。但绝大部分ERP上线效果不理想或使用不成功的原因在于：
一、企业一把手的信息化意识与决心
   
    应用好ERP系统尽管有一定的难度；但最难应是在于管理人员的意识和决心。近期作者到宁波一些已上ERP软件的企业学习参观，总体效果还是比较不错的，主要在于他们的领导有长远的发展目标和坚定的改革决心。
   
    例如:奥克斯郑坚江董事长在上ERP的过程中，下达了总裁令：不换思想就换人。联想柳传志说过：上不好ERP，他本人就辞职。

二、企业管理基础
  
    ERP系统不是万能的，若本来企业管理基础差，管理人员整体素质不太高（例如连电脑都不会使用），想通过ERP系统来解决企业存在的问题，这是不太实现的。ERP软件只能是锦上添花，而不是雪中送炭。
    所以，企业管理基础比较好，应用ERP软件后，就像宝马开上了高速路。否则就像宝马在市区开，体现不了它比捷达的优势，甚至是一种浪费。

    知识经济时代、信息化时代，ERP系统不得不上，也不得不去想法应用好，这些都考验着决策者的眼光和变革的意识。

    跟踪该公司几个月，发现公司存在以下问题：
    1．默视企业问题的存在。
    存在事情不去做，不做好，也没有关系的现象；做好了，也没有激励；还不如不做的局面,这叫管理不作为；
    2．存在推诿扯皮，抱怨的情况（例如：销售抱怨生产，生产抱怨采购，采购抱怨技术等，请不要对号入座，举例而已），最终压力传递给了企业，或者老板。
    3．遇到问题，首先想的不是解决方法，而是理由和借口，缺少主人翁意识。
    之所以存在以上问题，这不是哪个人的问题，根本在于企业的管理机制。

    公司目前应加大企业的变革，把市场的压力传递给企业内部，市场是不相信眼泪的，也是十分残酷的。如果企业管理人员没有传递到危机意识，压力意识，那这种危机就会发生在企业身上。

    所以，企业内部应建立以“绩效考核（KPI）”、“制度管理”去替代“人情管理”和“随意管理”，做到管理人员“有权利、有责任、有利益”。
    以下为具体的建议，具体情况应进行讨论与调整。

    （一）建立关键岗位（如部门经理及以上）的关键绩效考核指标
    所谓关键指标，一定是要易于统计考核，要与经济利益（钱）挂钩的重要指标。开始时不要全员建立考核指标，这样增加实施难度和统计难度（作者在与该公司高层沟通时，有意推行KPI，但KPI指标定得过细，过多，而且实施范围太大，几乎所有的管理人员都纳入了KPI考核范围）。

    如生产部门的指标有：1.销售订单及时入库率;2.生产计划及时完成率;3.车间库存周转天数等。
   
    如采购部门的指标有：1.采购订单及时完成率;2.采购降本金额;3.应付账款周转天数等。
   
    如研发部门的指标有：1.新品销售收入占比；2.新品开发及时率；3.研发设计降本金额等。
   
    如销售部门的指标有：1.应收账款周转天数;2.销售毛利润率;3.销售收入增长率。
   
    建立关键绩效考核指标的好处，管理人员有“目标、有动力、有职责、有压力”，不仅能提升企业的管理水平，而且能考量管理人员到底称不称职。
    另外，要定期召开关键指标(KPI)评审经营会议，对于指标完成的好的经验介绍；对于指标完成不好的进行原因分析，措施改进和效果验证跟踪。这样才能真正实现通过KPI的提高来改善企业经营管理水平，而不是为KPI而KPI。
    （二）制度建设与执行

    相应职能部门需要制订各类管理制度，总经理办公室归档管理。制度定期更新但不要太频繁，避免朝令夕改。制度的执行比制度的制订要困难多，也重要得多。 所以，高层管理者要经常去检查相关制度，检查关键考核指标，去解决落实制度没有考虑到的事，去完善制度等等，但也要注意不应越权管理、越位管理，避免随意性和主观性的去评价管理者。
    考虑到公司的管理基础与ERP建设的紧密关系，提出以下具体目标，这些事情做好了，ERP才能有用好的基础。
    第一阶段：进销存管理

    1.基础数据管理

    目标:由研发或技术部门建立一物一码的编码工作;建立完整的产品用料明细表; 建立产品变更完整流程。

    以上基础工作应知会相关使用部门，在后续工作中,如发现错误将纳入工作绩效考核。例如出现一物多码,或者有物无码;或者用料错误;产品变更时,没有考虑现有库存,供应商备料等。
    基础数据的管理是十分重要的,为ERP建设奠定了基础，也是ERP项目成功实施的关键。




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A_NIU

2.仓库管理

    目标：帐、物、卡一致。

    达到目标，重点在于做好手工台帐，完成ERP项目中的进销存管理。具体来说：

    2.1 所有的物料建立材料卡，记录相应的物料编码、入库数量及出库数量。

    2.2 所有外协的入库，例如要有采购订单、送货单、检验单等。所有的半成品、成品入库，例如要有入库通知单、检验单。

    2.3 所有的客户的出库,例如要有销售出库通知单；所有的领料，例如要有生产领料单。

    第二阶段：物流管理

    1.生产管理

    目标：根据销售订单或者生产预测，制定月度、周度、日计划。

    月度生产计划可用于制订采购备货计划，如开月度生产调度会。周度生产计划可用于指导近期的计划，总结上周完成情况，生产中的问题。如召开周生产调度会。有问题，要去找责任人、落实解决时间和检查人。日生产计划用于指导当日的计划。日计划一定要有人去检查日计划完成情况，加重奖罚力度。

    这项工作做好了，ERP的生产计划就做好了。

    2.采购管理

    目标：根据生产计划或销售订单，制订月度备料计划（下发给供应商）、制订具体的采购订单。

    采购订单要下发给仓库，仓库根据采购订单的到货日期进行考核，考核分两块，一部分是考核供应商，一部分考核供应主管。这项制度的落实也许有难度，但仍应酌情建立，供应商也是需要遵守企业管理制度的。供应人员也许会说，企业付款不及时等其它原因，导致采购订单无法按时交货。先让所有的理由和借口去一边，按制度考核下去。供应人员就是要去解决问题的，有客观理由找领导去减免罚款。

    这项工作做好了，ERP的采购计划就做好了。

    3、销售管理

    目标：根据客户的要求，建立销售订单，落实销售出货情况,跟踪应收账款周转情况。

    销售订单没有按时出库，直接罚生产部门，按每单多少钱开罚款单。生产部门可能说，采购物料不到位，人员流失太严重，同样，所有的理由去一边，先按制度考核。

    先找理由的人，超过三次以上，建议直接换岗，当上部门领导，就没有找理由和借口的机会了，应去找解决方法和把问题解决。公司找领导过来是解决问题的，不是来找理由和借口的。当然，客观的理由导致不能完成的，上层领导应酌情减免，这也是一种适当的缓冲。

    这项工作做好了，ERP的销售计划就做好了。

    第三阶段：财务管理

    销售、采购、生产、仓库做好了，财务的大部分工作就做好了。

    同样，ERP的财务管理就做好了。

    在这里不想提太多具体的解决方案，毕竟企业环境不同，目标而异，解决方法也不尽相同。而调动公司现有管理人员的思想，经验，激发他们的积极性，才是最重要的。

    工作得一项一项去落实，一项一项制订制度，一项一项去检查、考核。发现问题，分析原因，找解决方案，有制度的必须按制度考核，这样企业慢慢就法冶了。

    不换思路就换人，不管是谁，不看人，看制度。这样企业就有前途了。好的企业文化是关怀人，但不容许任何人去犯法（制度）。在制度面前，企业家族人员的管理需特别注意，不能因人而异。

    最后，建议该公司在以下方面进行特别关注：

    1、目标至尊，制订绩效考核指标；

    2、制度保障，制订带有奖罚条例的管理制度；

    3、合适的人，合适的岗位。

    4、执行，执行，还是执行！落实，落实，还是落实！

namie

这建议适用于所有要实施ERP的企业。