[分享知识 原创连载]我这6年MIS时光

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个人简介：甲方MIS人员

连载主题：我这6年MIS时光
开贴日期：2013年8月16号
发布版块：易飞         
更新周期：每周
本连载的亮点是：MIS人员成长心得
其他要说的话：ERP是我的全部，那是我的人生。

    一件事无论太晚，或是像我太早，都不会阻拦你成为你想成为的那个人。这个过程没有时间的期限，只要你想，随时都可以开始，要改变或者保持现状都无所谓，做事情本不应有所束缚。我们可以办好这件事却也可以把它搞砸，但我希望最终你能成为你想成为的人，我希望你有时能驻足于这个令你感到惊叹的世界；体会你从未有过的感觉；我希望你能见到其他与你观点不同的人们；我希望你能有一个值得自豪的一生，如果和你想象的生活不一样，我希望你能有勇气，重新启程。

-- 本杰明

1998年初三 第一次接触微机-UCDOS

1999年高一 逃学一个月，全校检讨

2001年9月–2007年7月 电子商务(自考)，网管、网络编辑、网游工作室——“奇迹世界”2区第一个卖游戏币的。

2007年7月-9月网管

2007年9月-2010年3月 信息主管

2008年 EASYFLOW上线

2009年 PDM升级——项目管理

2009年 条码上线

2010年 MES上线

2010年 3月–2011年12月 生产经理、生产主管

2011年12月–至今 ERP工程师

  2012年 5月 B/S报表平台上线，至今已开发300多个报表

2012年 5月 学习C#

  2012年 8月 ERP成功上线一周年总结

  2012年11月 - 至今兼职软件工程师，开发ERP辅助系统

ERP辅助系统 程序目录：

销售管理 - 订单交期确认、借出单交期更改

计划管理– 录入订单排程、订单交期回签、录入生产计划单、电子看板（生产计划）、生成备料计划、更新请购单、维护工单组合替代

采购管理– 采购交期确认、套料采购-自动生成外壳套料BOM

生产管理– 录入单价信息、录入员工出勤、录入报工单、录入奖惩单、录入考勤单、录入生产工时、录入生产数量

仓库管理– 录入采购验退单、录入委外验退单、更新委外领料单

财务管理– 录入资产类别、录入资产信息、录入折旧单、自动摊提折旧、自动生成折旧凭证、录入应付对账单

研发管理– 多阶BOM展阶、批量变更BOM、批量新增取替代料、录入元件组合、录入替代组合、批量新增替代组合

    系统管理 – 录入数据表、录入程序信息、录入用户信息、录入用户权限

预计开发：简易MES管理，组装工时统计，主要用于工时收集，便于管理人员随时掌握车间生产信息，为计划（换线频率、生产状况、物料状况、生产周期）决策、成本收集、拉长考核、提供基础数据。

正在学习：设计模式

个人心语：

整个中学6年，除了数学、语文、历史、政治，其他课程都被我放弃，当然他们也很配合的放弃了我。和我一起长大的国企子弟\儿时伙伴，自从他们一踏进黄冈高中\北大\清华\武大\华科后，跟我就再无交集。

是的，因为英语差3分，结果本科飞了，自考7年只有一个专科毕业证，loser就是我24年人生的代名词。

   垃圾是放错地方的资源，那一年，我遇到了ERP。

   后记：

   千言万语都无法描述我此刻的复杂心情，对于某些人来说，ERP只是个工具，ERP只是个进销存+计划+生产+财务的MIS系统，ERP只是个能量收集器，这些都对，但对我来说，最重要的是——ERP是我的全部，那是我的人生。

   

   在此，特别感谢父母和老婆对我的宽容和支持。

   下一篇：

   《一次决定，改变一生》。

Doraemon

楼主的经历不简单；完全是自学成才的典范；峥嵘岁月需要记忆，需要梳理；好好的向楼主学习一下；

lwh885

草根一样可能成明星,楼主加油

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续一：
      本来要顺着写的，不过现在要插下队了——PLM下周调研。

      半个月前，同老板聊了一次天，无意中聊起PLM的事情，前天老板突然要求安排PLM公司演示。下周一 ** PLM顾问将会上门调研。
      下面简单介绍下公司的情况。
      公司历史：10年
      研发人数：50人
      办公地点：2处，距离相隔30公里，分别是深圳南山区和公明新区。
      网络环境：10M宽带，非光纤
      产品定位：安防监控摄像机
      产品类型：多品种，小批量
      BOM结构：5阶，ECN变更频繁，365天，日均一张ECN。
      生产类型：半流水线装配作业，无工艺需求。
      实施难点：由于有很多的检入和检出动作，带宽将成为瓶颈。
      技术文件保密程度： 未知，目前未采取任何保密措施。

      实施PLM的目的（老板没有明确，以下为个人猜测）：
      1、研发团队人数众多，工作效率低下，研发费用居高不下，投入产出比惨不忍睹；期待利用PLM规范研发日常工作、向研发管理要效益；
      2、产品更新换代快，数据保密性差，研发骨干有被竞争对手挖墙角的例子；期待利用PLM的数据加密功能对数据进行管控；
      3、ECN更新频繁，物料通用性率，可复用程度低；期待利用PLM提升研发人员标准化意识和提升产品设计水准，并利用PLM工作流程管理和协同管理降低一料多码的情况出现；
      4、研发项目管理水平低，周期长，缺乏有力的跟踪和反馈，除极个别领导了解研发新产品项目情况外，营销部和其他部门知之甚少；期待利用PLM项目管理功能，提升项目质量和透明度；
      5、ERP的品号信息和BOM信息维护工作量巨大，期待利用PDM集成功能，减少二次转换输入工作量；
      6、CAD集成、UG集成... ...利用相关插件，直接在设计软件里修改好图纸后，可直接一键上传到服务器，减轻研发人员PLM软件操作工作量；
      7、知识库管理。

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     最终调研结果和演示结果，将会第一时间上载。     
     
      

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续二：
     PLM需求调研第一次会议： 周一，下午2点 —— 5点，三楼会议室。

     漫长的3个小时，实际收效甚微。
     相同的问题——“期望通过信息化项目的实施落地，能够包治百病”，总是反复出现在类似的会议上。
     1、谈到“项目管理”，研发经理指出“安排了事情却发现完成不了，软件能否有解决方案“；
     2、总经理指出“能否将项目管理跟ERP集成，物料进货能够在PLM显示”；
     3、研发经理提出”项目涉及到其他部门，人家不完成，责任不到人怎么办！研发部的事情能够处理好，但别的部门很难协调“；
     4、研发经理指出”上了PLM后，要加人怎么办，文档数据检入、检出都需要人去完成“；
     5、研发经理提出”有些PCB图纸，或者说有些电子料是组合一起使用的，PLM如何支持！“；
     6、研发经理提出”我们的结构件物料是按供应商上的料号，同一套外壳，不同供应商的物料不能在一起装配使用，如果供应商变了，BOM都需要更改，电子料也是按品牌划分料号，PLM有无快速解决办法“；
     7、研发经理提出”项目管理资源划分时，能否有警示，比如某个工程师的工作时间已经超负荷！当某个项目暂停时，各工程师的时间资源如何调配，类似生产计划排程，PLM如何考虑项目插‘单’，挪‘单’“；
     ---------
    PLM顾问逐一回答了相关问题，并介绍了"动态建模"、”图文档管理“、”设计软件集成“、”权限管控“、”项目管理“、”建立标准物料库“，”自动生成BOM“、”分步实施“、”编码规则缺陷“，”设计生产一体化“等内容 。
     
    个人总结：
    PDM的上线比起ERP要容易很多，但是，上线之后的修炼之路却比ERP要漫长太多，
    之前的那家汽配公司，前后3次PDM升级，却连一个完整的APQP项目都没完成，原因并不是软件不好，而是缺乏科学有效的管理，最后PDM沦落为文件资料服务器。
     教训历历在目，这次新版PLM的”设计生产一体化“概念的引入，复杂性比起PDM又翻上很多倍。
     PLM顾问在回答上述问题时，落入非PLM管理范畴的陷阱中，PLM并不是万能的，并不能解决公司研发（并非指研发部门）问题。PLM顾问没把PLM面向对象的设计思想抽象化、实例化思想灌输给相关领导。
     什么是PLM /PDM的面向对象？料号、属性、图纸、符号、BOM、变更记录，项目资源、检测报告，这些技术资源都可以分类、抽象，封装、继承，PLM只是帮助研发管理人员将技术资源分类，并告知如何调用这些对象最快速、有效，科学、准确率高。
     什么是PLM/PDM的实例化？工作流程、审批流程、项目管理、报工单。
     PLM可以动态建模，也是基于这样的思维。
     那些不属于PLM的管理范畴？工程师开发一款新产品，某个采购料要求某个采购员在几月几号买到，人家啥时候买的，买的那家供应商，检验报告，新开供货点确认书，这些资料里面人家啥时候买的，买了多少就不属于这个管理范畴，项目管理要管理的是买这些料的过程中的那些报告。项目经理当然需要深入管理细节，但是没必要对询过几家供应商，打过几次电话,ERP里啥时候做的采购单，啥时候做的进货单去做分析。要求采购员啥时候买回料，提供那些证明资料即可，这个也是体系的过程管理基本要求。
     另外说到其他部门不配合的问题，没有PLM项目管理之前，大家拿着一堆纸质报告，互相PK，你说我不按规矩办事，我说你任务没下达明确，碰到不负责的工作人员，更是啥记录也不要求，反正、做不完领导也不知道；有了PLM项目管理之后，起码有参考的甘特图和责任人员，PLM能做的就只能到这里了，你说项目暂停了，闲余的工程师能否干点别的？这哪里是问题。。。
     PLM也好，PDM也好，关键核心在于人，是人用软件去科学的组织技术资料，合理优化流程，督促研发人员、其他部门责任员工按照正确的习惯和方式去工作，通过这种标准化去降低开发成本，减少错误，增加核心竞争力，从而在PDCA反复循环中达到高潮。  
  
     期待下一次PLM顾问的精彩演示。

   

jincai378

我们公司也正准备上PLM　用友的.希望你们的项目早日成功!{:soso_e113:}

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jincai378 发表于 2013/8/27 15:57
我们公司也正准备上PLM　用友的.希望你们的项目早日成功!

预祝我们的项目都能早日成功。

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续三：
     PLM需求调研第二次会议： 周二，下午2点 —— 5点，24会议室。
     
     上次顾问属于实施类型的男性实干派，这次是售前类型的清爽商务派。
     本次调研和上次略有区别，本次除调研外另请售前做演示，并安排了很多研发工程师一起参与。
     售前语速适中，腔调职业，普通话流利，情绪稳定，无论我们出何种刁难问题，她都能保持正常状态，养气功夫良好，赞。
   
     本次调研，并未深入到一些类似BOM编码、按供应商编码的缺陷等问题，因为深知这些问题依靠外力无法解决。故采取积极的态度去寻找软件的优点，结合公司实际情况，看能够解决那些问题。
    老总对演示很满意，在问答环节还站在了乙方立场回答问题。
   最后，60%的研发工程师没有意见，30%的担心会增加工作量，研发领导态度举棋不定，指出了2家的优缺点，还想再比较一次。

   总结：小软件有小软件的优势，大软件也有大软件的劣势，如何规避这些风险，在于我们自己内心的渴望程度和推进信息管理的态度，任何事物都不可一蹴而就，分步实施也好，分软件实施也好，都要结合公司实际情况。
   我待的2家公司在上易飞ERP之前都使用的速达ERP，随着公司的发展，速达无法满足要求，后续才换的易飞。
   任何代价都是有价值的。
   

   
   

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本期话题：ERP是工具，不是玩具。

    上周计划课安排了一个会议，讨论“新BOM建立组合替代事宜”。计划员很敬业，居然记得那些是可以组合替换的。
    研发BOM专员说没时间对新BOM逐个去建组合替代，再说这个也不记得。
    研发经理要求我开发程序自动完成，我说程序可以自动完成，但我提议最好的方式是“人机交互”，程序负责显示，自动查询出匹配结果，由研发人员去选择是否复制“组合替代”。
    然后，走程序开发需求流程，填单，开发暂且不表。
    10小时后，开发完毕。
    第二天上午BOM专员使用时说这个不好，还要人点，我一下就火了，在研发部办公室，我立刻飚起来“我开发花了10小时，你只要点一下，几分钟就搞定，爱用不用”。
    第三天打电话给研发经理，我明确说“程序不会再改了”，经理说“话不能这样说，BOM专员工作量很大的”，“计划课搞不定的事，凭啥让研发搞定”，我一听到这，又火了。彪了一句“爱用不用”，我领导正好听到，递眼色让我冷静。
    冷静后，我发现其实很多时候，软件开发人员都在和需求人员进行博弈，操作员认为最好是计算机自动完成，自己尽量少在系统里左点右点，而软件开发人员要考虑“科学、安全、严谨、无BUG，能自动不手动，必须手动则手动”。
    正常情况，需求人员没得挑、只得服从，因为需求人员、操作员的领导要求必须完成工作，然后利用系统去完成；此时领导完全相信IT人员。
    正常情况，软件开发人员没得挑，因为操作员的领导很懂管理，支持程序高效快速完成，软件人员只能配合开发，此时软件开发人员最舒坦，这个情况没有遇到，都是自己在琢磨；
    异常情况，软件开发人员和操作员在博弈，操作员的领导不懂装懂，非要违背原理和常识，以为给操作员减负或者全自动化就是好软件。。。
    BOM、组合替代、工艺路线 等基本资料都是公司的命脉，面对如此重要的企业资源，居然用人手不够来推脱，实在是让人寒心。

    必须要人去审核的，没人招人都要去完成审核工作，ERP是工具，不是玩具，1%的隐患（逻辑算法、用量、配合度非100%、重复元件、笛卡尔积）都可能给公司、生产造成巨大灾难。
    对于那些乱指挥的，我只能说一句“少废话，去找老板“。
   
    无图无真相，国际惯例，上图：