凯文整ERP的小故事之一：万事具备只差凯文

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前戏：凯文在甲方做了7年多的ERP，维护做过、外挂开发报表开发做过、ERP主导做过，于2012年7月被猎头盯上，职位是IT经理，但考虑到和现在的工资差不多，兴趣不大，最后被猎头说动了，之后去和企业的总经理、财务经理谈了2个多小时吧，第三天得到猎头的通知，就开始了办理离职，8月份办理离职的最后一周，猎头说黄了。NND，杀他的心都有了，虽然只拿到了杯水车薪对的一丁点的补偿。最后开始找工作，朋友介绍了凯文去一家新开的工厂S，但前景不做。

9月份开始进入新的工作岗位，ERP项目合同已经签订了，国内J公司的ERP，没过几天CFO也到位了，ERP开始紧锣密鼓的进行了，双方就项目中可能遇到的问题讨论了2次，还有就是项目组成员的确定，双方也做了些讨论确定，最后于10月底ERP项目启动大会顺利召开，乙方的高层还是凯文要求过来对的，凯文看出来情况不是太理想，因为有高层关注的项目会顺利很多。工厂S过来了一个COO、一个CFO，但是大老板CEO，没有出席，凯文感到了前方可能会不太顺利，CFO是项目经理，凭经验就是有CEO参与的ERP项目叶可能不顺利，别说没有CEO参与了。毕竟ERP项目是一次变革，可能会触动多方的利益关系。

   甲乙项目组织结构如下：


项目启动大会的的分析：

1、  项目组织结构简单，没有项目领导层，协调资源时不能及时相应；

2、  启动大会从参加人员上来看，甲方没有大老板CEO的参与，在重大问题的解决上可能出现争执；

3、  最重要的一点是，凯文没有经历过选型，是否和企业的业务匹配，以及匹配度有多少，当时还是孤谜。硬着头皮干吧。

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凯文整ERP的小故事之二：调研阶段的尴尬

      ERP项目启动大会过后，即进入了乙方顾问进场进行调研，制定了具体的时间表。和具体人员接触访谈一下，再现场回复，一般是按照套路来根据软件模型，把软件模型叙述一下。销售模块、采购模块还很顺利，毕竟是刚成立对的公司，人员也年龄不大当然经验不是太足，面对顾问的回复，基本都很满意。
      当进行到仓库调研时，根据实际情况，提出了软件标准之外的很多东西，当时顾问即回复，由于软件时标准套装软件，实现不了。仓库也不太满意，中午就找到了我，我说这要最终才能定，如在整个项目中很重要的话，我会考虑实现的。下午对生产进行调研，我们的COO亲自挂帅，按照我们的实际流程讲述了一番，顾问直接说实现不了，搞的我们COO难堪，因为选型是他拍板的。我中间插了一句，二次开发应该可以实现的。COO也不太满意。虽然是这样，调研工作还是照常进行中，把问题点书面做记录了。……
       私下和顾问闲聊时，顾问把销售骂的要死，软件和实际业务严重不符。……
       等调研全部结束，问题点出来了：
      1、二次开发，新增生产工序流程，中间有每个工序，之后是QC检验；
      2、在所有出入库单据上新增A字段，库存报表中必须有这个字段；
          ①入库时这个字段对应的数量增加；
          ②出库时这个字段对应的数量减少；
     3、库存报表中除了新增以上字段外，还须显示A字段对应对生产工序QC检验的数据。
     PS：基本上系统默认的库存报表没用，全部是二次开发报表，可想而知，舍弃系统默认报表不用，重新开发报表，一个是难度，另个是费用还有时间。对于整个项目来说，不仅是费用新增，还要考虑进度的问题，关键是系统默认的报表时成熟的，开发出来的报表是否有Bug，还须我们客户来验证。

经验分享：

1、  前期选型不好，实施阶段坑爹呀，无论是甲方还是乙方大家都难受。

2、  如果你是甲方，最好参与选型。否则干的不好那是能力有限。干的好了那是领导英明，选型选对了。

3、  如果你是乙方，自己做的项目，抽取个时间和客户面谈一下，便于了解情况，预估项目的难易程度。我想乙方公司都对所谓的“烂尾楼”项目有所考核吧，如做成烂尾楼，那顾问的实施费用，肯定是没收到的。说大了影响顾问自己的业绩，实在点就是提成拿不到了。

weimi

学习了，感谢楼主，辛苦了

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凯文整ERP的小故事之三：项目文档重要性

   
甲方现象1：
     项目实施阶段，项目执行人去请示更高一级的意见时，领导可能很武断的下个决定或者是采取了项目执行人的意见，但是，实施时领导发现不对呀，有些领导有风度的话，会私下问执行人，、；没风度的，会上就把执行人骂的狗血喷头的。
      
甲方现象2：
     项目实施阶段，项目执行人去请示更高一级的意见时，领导说你根据具体情况具体解决吧，也就是我们常说的“你看着办吧”，这种领导十有八九是不负责任的，那么项目执行人就要当心了，否则很有可能会成为替罪羔羊的，干的好了都是领导的，干的不好就被干掉了。

职场毕竟是残酷的，人都有避凶的本能，最保险的办法是，每个环节都须签字确认。不但为企业留下书面的具体项目文档，也可以作为自己总结时参考使用。关键是自己避凶，且把经验分享给团队成员或者分享其他人员。

乙方方现象1：
    项目实施实施阶段，没有颗粒度很细的甲方签字确认文件，实施后，甲方说这个不合适、那个不合适，搞的乙方暗地里又骂爹有骂娘的。没办法，自己种下的种子，自己吃下。
   
     项目过程中的文档无论对甲方还是乙方都其关键性的作用，对于甲方来说是把功能等细节确认完毕，展现给乙方，对于乙方来说是规避风险，避免实施层面再次返工，损失是乙方的人天，拖延整体的进度，还会可能给项目增加额外成本。