某物流公司K3系统应用分析（亲身经历）

dosnew

　　首先，自我介绍一下。我是一名新入行的ERP实施工程师，07年毕业于某校物流管理专业。从事ERP实施、维护约有一年，此后跳到企业内部，在一家国际物流公司里担ERP系统管理员。

　　该公司所应用的管理模块是总账+BOS平台。通过总账模块控制集财务，通过BOS平台开发一套量身定制的国际物流管理系统。当笔者进入公司时，ERP系统已经应用了半年之久。然而让我极度惊讶的是：ERP系统问题竟然如此之多？！操作人员的忍耐力竟然如此之强？！

　　短短两个月，就被我发现了各种问题达50之多！其中包括二次开发的技术问题、实施初期遗留问题、操作人员本身问题等等。

　　于是，本人决定写下这篇“应用分析”来谈一谈自己对企业实施ERP的心得，请各位朋友们多多指教。谢谢。

一、反思：为何会出现这些问题
ERP系统上线半年了，通常情况下，已经应当摆脱传统账务，独立运行。但是，经过半年的实施、维护后，为何仍然出现如此之多的问题？
1、实施准备不充份――导致传统操作与信息化系统对接困难
2、二次开发技术不成熟――导致数据结构不缜密
3、知识转移工作被忽视――导致陷入“发现问题”、“解决问题”、“产生新问题”的怪圈
那么，如何弥补实施的不足呢？应建立完整的ERP管理体系。

二、对策：建立完整的ERP管理体系
建立完整的ERP管理体系，可大量减少问题出现机率，并且使信息系统走上持续完善的轨道。从而提高操作人员工作效率，为企业创造效益。建立ERP管理体系，应注意以下几点：
1、明确企业基础资料的编码原则及维护权限
2、规范现有业务、财务的系统操作流程
3、认真制定ERP系统的“跨部门流程”，保障业务与财务的有机结合
4、明确操作人员的权责分配
5、确立安全备份及应急恢复策略
6、制定问题反馈制度，及时发现问题并解决
但是，通常情况下，企业很难找到充足的专业人士参与ERP管理体系的建设工作；同时，服务商受碍于种种原因，很难完全投入到建设工作之中。因此，作为ERP系统的应用一方，一定要重视“知识转移”工作。

三、重点：加大对知识转移的重视程度
知识转移不仅仅是指常规上的操作，也包括技术维护、BOS定义等更深层的内容。加大对知识转移的投入立度，不仅是由于企业自身的需要，也是一种必然的趋势。
1、企业信息化建设是一个不断完善的过程，完全依靠服务公司成本太高、难度太大
2、企业所应用的金蝶BOS其实是一个开发平台，如果不能掌握，就等于买椟还珠
3、时不我待，金蝶的服务是有期限的，当尾款缴清，金蝶的态度会发生极大的转变
因此，知识转移工作，是企业实现信息化的重中之重。

[ 本帖最后由 dosnew 于 2008-7-8 15:34 编辑 ]

zjunquan

不错...有机会认识你就好罗...我也是刚进一家企业搞ERP...但之前一直没有搞过...有好多不懂...如果认识你就好...可以请教...我QQ:730096883

jmoney

在ＥＲＰ企业搞过一年就可以出来搞ＥＲＰ了，还不是专业相关的，看来我也可以进ＥＲＰ公司锻炼一下出来了，想问一句，你怎么知道企业的业务流程的呢？每个企业的经济业务是有不同的哦

qdkingdee

QQ75060238,大家互相交流啊

feiyu040

3、时不我待，金蝶的服务是有期限的，当尾款缴清，金蝶的态度会发生极大的转变

这句话比较同意。

samson_www

都是看钱说话，原则上在这种时候你要给软件公司画饼：公司准备扩大系统之类的

pulan

K3的服务人员都是饭桶，只顾捞钱，吗呀，苦了中层管理

shxindong

金蝶公司员工都有业绩指标的，难啊

CIO110

谢谢分享谢谢分享谢谢分享谢谢分享

水卓月

一分钱一分货，我本人是从甲方出来的，现在在金蝶做实施顾问，进入这个行业已经三年了，楼主所说的情况我曾经也遇到过，你提的三个问题我看都是能解决的，你有没有反思一下你们上这个系统花了多少成本，金蝶顾问是按人天收费的，实施和开发都一样，你们只给那么多钱，当然只能享受那么多服务，这个是整个行业的问题

shfco

所以，企业不能贪小便宜，不重视人才。ERP系统没有一定基础和ERP人才，只能是被宰，或是实施起来很困难，甚至失败。自己没有ERP人才，就要借助咨询公司，也希望老板、董事长在百忙之中关心自己企业ERP项目的实施，或是委任总经理等有执行力的主管负责监督，甚至督导项目的全过程。

hncslr168

这个不是金蝶的服务问题,主要是你们要知道在作的系统是有时间的,金蝶的实施人员不可能天天呆在你那,客户自已掌握相应的应用与开发才行

duoduo_cui

企业不能贪小便宜，不重视人才