鲁花集团ERP项目实施全过程

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山东鲁花集团有限公司，是中国最大的花生油专业生产企业，现拥有资产32亿元、职工7000人、16个子公司、58家销售分公司。主导产品“鲁花”牌花生油，2006年被国家推荐为“中国畅销品牌”，实现销售收入48亿元。
欲夺第一品牌 需要信息系统支撑
　　鲁花集团，是一个实行集中化管理的集团企业，通过集团下设的生产部、保障部、财务部、商务部、市场部和集团办公室，从生产、采购、销售、财务、人力资源等方面，实现对下属生产性企业和经营性公司的集中化管理、监督、控制、调整，实现集团各企业之间的业务协同、资源整合，发挥集团利益最大化。  　　以前这种集中管理是基于手工方式的，对地理位置的远近、管理者的敬业精神、分支机构规模、员工的忠诚度有较高的依赖性。随着企业的规模越做越大，手工方式的集中管理开始力不从心。  　　由于企业分支机构增多和规模迅速膨胀，管理者已无法再凭借自己的敬业精神，对企业进行深入的集中化管理。即使向下进行授权，解决的也只是一线的效率，对企业整体运行的风险与成本并无改进。  　　不仅如此，由于鲁花的销售实行的是集团、销售总公司、各地分公司、各地办事处+生产分厂的“4+1”业务管理体系，大部分业务的运作过程，往往会涉及到企业内多个实体、多个部门、多个岗位的协作。　　但鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用，不能支持整个集团的集中管理与业务协同。随着鲁花的快速发展，这种孤岛式的信息化，影响了集团整体运营的效率与成本。　　鲁花集团的战略目标是3～5年实现全国食用油第一品牌。按照这个战略目标年销售收入要达到100亿元，11个生产企业将增加到20个以上，58个销售分公司要增加到100个以上，鲁花的市场将由国内市场为主，向国际市场扩展。  　　要完成这个目标，需要不断进行“技术创新和管理创新，也需要先进的信息化工具对战略形成有利的支撑。”鲁花的董事长孙孟全明确提出：“鲁花的快速发展，需要信息化的保驾护航”。  考察服务水平半年 敲定软件厂商  　　在孙孟全董事长的指示下，鲁花集团组建了以总经理宫旭州为组长的信息化领导小组，负责ERP的选型、实施等工作。信息化领导小组，首先对鲁花集团的信息化路线进行了规划，制订了《鲁花集团信息化总体设计》方案，确定了集团财务业务一体化为首期信息化目标。  　　根据《鲁花集团信息化总体设计》的具体要求，2005年3月，鲁花开始了ERP系统的选型工作。由于国内绝大多数集团企业，只是实现了集团财务的信息化，集团财务业务的集成应用在国内还没有先例，这对鲁花未来的信息化合作厂商提出了较高的要求。  　　鲁花曾经考察过国外的ERP厂商，但其在国内的相关案例实施时间需要若干年，且对方的价格与维护费用极其昂贵；国内厂商的价格可以接受，但相关的案例几乎没有。只有浪潮在国内还有较完善的产品与案例。 　　尤其是浪潮在服务方面比较过硬，得到了鲁花的认可，鲁花的财务副总盖玉兴明确表示：“对于软件厂商来说，信息化实质就是服务，服务水平是我们选择合作厂家很重要的一环。”最终，经过6个月的遴选，浪潮ERP赢得了鲁花的青睐。  
　　2005年9月，鲁花集团与浪潮集团正式签约，由浪潮集团实施鲁花的集团信息化项目，内容包括： 集团财务、集团物流、决策支持、移动商务、OA、人力资源、生产管理、成本、预算、客户关系。 字串　譬如采取“瀑布式”实施策略，80多个公司一同上线运行。这种大规模的整体实施方式，是集团型企业信息化实施的先例，有很多大型企业按传统分步实施，速度极慢；在集团内推广数年，随着时间加长，系统的适用性、集成性变差，很难达到真正的集成和协同。
   
　　③重视培训。鲁花在实施前，就意识到“瀑布法”的实施，须要求实施人员具备较高的信息化知识与技能。为此，CIO兼总会计师杨福金与浪潮对全公司300多位财务人员，前后租了6个大教室，组织了多轮的培训。为鲁花进行“瀑布式”的实施奠定了成功的基础  效益长成本停 财务业务大协同 　　通过实施浪潮ERP系统，鲁花集团实现了集团企业财务业务一体化运行，建立了一个符合集团企业纵向集中管理、横向同步协同模式的信息系统。对企业资源可以进行实时灵活的配置、维护、控制和优化，提升了企业实体之间的协同效率，提升了对成本与风险的管控能力，实现了企业效益的最大化，出现了“效益长，成本停”的好现象。  　　①集团业务与财务的一体化运行。在绝大多数集团企业，业务系统与财务系统是完全分立的两个系统，为企业的经营管理带来了巨大的麻烦。浪潮ERP系统在鲁花上线后，真正达到了财务与业务的集成应用，也就是财务业务一体化运行。 　　集团管理强调的是集中化与协同化，鲁花上线的系统做到了集团内部纵向的集中，也作到了集团内部公司横向的协同。在分厂向分公司发出货物时，通过集团调度室，对分公司的发货申请在系统内以通知的形式传给要货公司，发货公司做库存的公司间移出处理，同时要货公司做库存的移入处理，在第一时间保证了业务的第一步协同。 　　月末，分公司根据销售的具体情况，与分厂进行交易的确认，实现销售收入，系统自动形成内部交易记录。双方根据内部交易的确认情况，开具销售与采购发票，保证了业务结清时的协同；由于各单位的财务业务一体化，双方的各种单据都在各自帐套中形成财务凭证，保证业务协同的同时也保证了财务的协同。

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同时，在系统中加入了集团内部财务往来、寄存寄售、实时商品对帐等的协同检查自动对帐功能，保证公司间应收帐款和应付帐款、委托代销商品和受托代销商品等的一致性。因此，鲁花的管理系统由于其高度的集成性，保证了业务和财务两个层面上的协同，这在国内实施了信息化的集团企业是极其少见的。  

　　通过对各种业务单据定义凭证的模板，对应好业务单据上的项目与财务科目间的映射关系，与业务有关的财务凭证都通过业务单据及时自动生成，既可以单张形成，也可以合并生成，物流与财务的数据完全同步，物流系统变成了财务系统的明细帐，保证了数据的准确性，大大减少了会计的工作量。

　　形成了业务自下而上，查询自上而下的系统特点：所谓查询自上而下，就是由集团合并职责进入时，所查询到的数据和帐表等都是基于整个集团的，由于财务与业务的高度集成性，财务的报表、凭证、帐薄、业务的单据都有一定的联系，因此也就可以由集团级的财务报表向下追溯查询，联查下级单位的报表、帐本、凭证，直至形成财务凭证的业务单据。



　　②集中化报表管理。报表是财务人员用来反映财务经营成果的重要工具，在每个会计期末，财会人员都要花费大量精力编制报表。上线后的报表处理系统结合了报表、汇总报表的特点，具有EXCEL风格，在WEB页面上实现灵活的报表编制、报表公式定义、计算、汇总、查询分析等功能。



　　报表无需经过上报、汇总，即可根据分配的权限查询本级单位的汇总报表。在哪一级查询，产生的结果就是那一级单位的报表汇总结果。而且汇总的结果可以包含抵消内部交易数据，这样的汇总查询就是合并报表。承继财务业务的一体化，通过追溯性的查询直接从某一级的报表向下查询，直到最底层的业务单据，这在以前的系统中是难以做到的。




　　③集中化资产管理。集团资产的管理，主要分为固定资产和低值易耗品两部分。对于固定资产的管理实现了自动计算并提取折旧，相关的单据通过凭证接口生成会计凭证，保证了与财务帐目的一致性。



　　对于低值易耗品的管理，鲁花实行的是一次性摊销的方法，一经领用，也就从财务帐目上注销了，所以鲁花对这一部分的管理非常严格。原先有的单位是通过系统进行管理的，但很多单位只是以表代帐，只简单作了一下记录，对于新增和减少的记录都不是很及时，如果从集团级进行汇总就更加难以实现。




　　通过资产管理部分上线后，不仅可以从集团级直接按单位、部门、人员等不同的口径进行汇总，而且对于资产的增加，是从库存的其它出库单据上下推直接生成的，也就是说低值易耗品一经领用，就形成了资产卡片，及时而准确。



　　④全面支持寄存、寄售业务、三方委托业务的实现。委托代销业务是快销品行业常见的销售模式，目前在用的系统除具有集成度高、协同性强等集团管理特点外，还有一点就是支持三种寄售模式，公司间的寄存寄售、外部客户的寄售业务以及极具特色的三方委托业务。



　　对于公司间的寄售业务，实现了库存的协同移动、协同结清、协同开票、协同财务处理。外部的寄售业务实现了寄售订单、寄售交货、寄售出库、寄售结清等一系列的寄售业务。关于三方委托业务，是鲁花系统的一大特色业务，也可以说是集团对集团的销售模式。  

　　有一些大的集团性卖场，他们收货是下属的当地公司进行，结算、开票是由总部进行的，而鲁花的客户部与其某一个公司发生业务时，由于地理上相隔较远，也需要由鲁花在其当地的分公司对其进行发货，然后由集团客户部对客户总部进行开票结算。

　这样就引入了销售公司、代供货公司、生产厂的概念，由销售公司与客户进行结算，代供货公司给客户发货，然后生产厂将代供货单位发出的货物调整给销售公司。对于三方委托的单据，一单多方上帐，三方协同。这种集团间的三方委托方式是鲁花业务的一大特点，目前其它软件都没有对这种销售方式的支持。



　　⑤统一化仓储管理。系统真正实现了集团级的统一化仓储管理，在统一了集团物料的编码和名称、规范了集团各单位仓库、组织等基础数据后，实现了基于整个集团物料的汇总查询、随时对某一种物料进行整个集团的汇总，也可对某一单位进行仓库分布查询。也就是说，可以从集团层面上以纵向和横向两种方式进行汇总或查询。

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　　正是基于这种集团级统一的仓储管理，也就使在集团范围内进行协同调拨、协同销售成为了可能，否则像公司间的移出寄售，协同三方委托业务是不可能实现的。另外，正是这种统一化的集团物流管理以及基于此的协同业务，加上效期和批次的管理以及公司间移动时批次的关联，很大程度上提高了资产安全的管理力度，有效地避免了以前不协同下的管理漏洞。

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　　⑥集中化信用额度管理。鲁花集团信贷管理，对鲁花集团各公司的外部客户进行了信用限额和信用期限的管理，信用额度由集团集中管理，对控制额度及帐期的单位由商务总公司的信贷管理员负责系统维护，下属公司当需要进行额度及帐期的变更时，需要走额度变更审批流程。 字串5

　　在具体控制时，按管理的力度不同，分四种信贷管理方式，分三级划定控制的风险级别。当超出信用额度或帐期时，被冻结的订单将自动转入超信贷处理流程，按照信贷核查办法和信贷特批办法，来确定是否特殊发货或进入分级审批流程，所谓分级审批流程，是指鲁花现有按总经理、大区经理、分公司经理的金额分级审批制度。通过该系统实现了业务风险控制，使集团资产安全进一步得到保护。 字串9

　　鲁花的二期项目：OA、人力资源、生产管理、CRM的实施，正在顺利进行中。面对前方的信息化之路，鲁花没有了困惑，只有信心与决心 字串3