实施成功率是ERP能否普及的决定性因素

wanghao

ERP系统的灵魂在于“计划”。在确定目标后，计算机系统提前、自动制定与之相关的所有工作计划，内容包括：将做什么、做多少、什么时间、在哪儿做、谁来做、为什么做……完整、精确、细致的计划，使每一个相关单位和人员能提前了解和按时做好规定工作，确保总目标的实现。这是ERP系统真正的价值所在。如果仅仅实现了业务流程基于网络的自动流转和处理，那只是一个信息系统而已。
    真正的ERP产品或ERP系统能否实现“普及”，关键在于实施成功率。目前，ERP实施的成功率不高是人所共知的事实，很多企业就是因为这个问题才犹豫不前。这样一项有着巨大风险的活动，怎么能达到“普及”的程度呢？这似乎成了很多媒体再次炒作ERP的新话题。
    实际上，我们必须仔细分析ERP实施成功率的问题。企业信息化建设的生态链涉及三个环节，第一个环节是软件公司，他为信息化提供产品；第二个环节是实施团队，这个实施团队有时是专业实施公司，有时是软件公司的实施部门；第三个环节是企业本身。在这三个环节中，如果有任何一个环节出现问题而不能很好地解决，实施过程肯定会出问题。那么，让我们看看每一个环节中可能存在哪些问题，进而影响实施的成功率呢？首先看企业，企业要想实施成功就必须衡量两个问题，第一，企业管理的基础是否扎实。例如，定额管理（包括材料消耗定额、工时定额、储备定额等）的数据能否准确提供。计算机只是完成计算和存储任务的工具，你给它提供准确的数据，它的计算结果肯定是科学的，如果你给它提供的数据不准确，它的计算结果就很难预料了。第二，企业是“人治”还是“法治”，有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整，企业是否能够承受住这种流程的调整？ERP系统实施的过程也是一种权利再分配的过程，这必然会冲击企业现有的人事和管理结构，企业能否承受住这种冲击？从企业角度来看，上述两大问题非常明显。当然，不同的软件公司对此提供了不同的解决办法，如流程动态调整的问题和定额智能化调整的问题。
    在软件公司环节也存在两个主要问题。第一，软件产品能否符合企业管理的要求，能否满足企业管理原理的要求。以大家都熟悉的BOM物料清单为例，在企业中是复杂多样的，包括狭义BOM、广义BOM、拓展的BOM等等，谁该负责准确及时地维护BOM呢？似乎没有直接的责任人。大家都知道销售管理由销售部门来做，采购管理由供应部门来做，而BOM谁来做？谁来管？这就是一个问题。BOM在ERP系统发展的过程中至关重要，其内容正在不断增加，已经满足不了应用的需求，但这样一组重要的数据却没有直接责任人来及时准确地维护，这是成功实施ERP系统的一种隐患。从另外一个层面上来讲，ERP系统由销售管理、采购管理和成本管理等众多模块组成，但是ERP系统却缺乏企业管理非常重要的基础——技术管理。技术管理包括产品结构管理、工艺管理、标准化管理、质量标准的制定管理等等，这些问题被ERP系统忽视了。一般情况下，企业采用PDM和PLM系统进行技术管理。第二，软件的柔性化程度。众所周知，企业管理是要遵守一定的流程的。在目前中国企业的特殊环境下，不同的行业、不同的企业，甚至同一个企业在不同的发展阶段，其业务流程都是不一样的，而ERP系统是以功能模块的形式提供给企业的，难免存在柔性不足的问题。SAP是个例外，它的解决方案有一千多种流程（业务蓝图），通过选择这些流程来满足客户的要求。相比之下，国内ERP软件的流程则少而僵化，和国外软件的差距不是在于功能性不足，而是在于结构性不好。不过，ERP软件的平台化、构件化有望改变这种现状。笔者在90年代末就提出过一种软件应用架构，那时候我们把它叫做“搭积木、扳开关”，通过这种应用架构来解决我国企业的“个性化”实施问题。当然，除了柔性化之外，还有精细化、智能化和动态化的ERP软件特性。例如，上文提到的各项定额。因为定额不仅用于计算生产成本，还用于制定生产计划。如果软件能提供智能化的解决办法，将使不太准确的定额通过智能化的调整工具趋于准确。此外，ERP软件的动态化则为不断发展中的企业的流程调整提供了必要的手段。类似这样的问题需要软件公司考虑。
    第三个环节是实施团队。实施团队的人员的素质是一个非常重要的因素，这可以从三个方面来衡量。第一，实施人员是否对企业管理甚至企业管理原理有足够的认识？第二，他是否熟悉、了解实施软件的管理原理和管理机制？第三，他的协调能力和组织能力能否适应实施过程？这些对于企业能否成功实施信息化至关重要。
    综上所述，软件公司、实施团队和企业用户本身是ERP实施过程中的重要环节，只有妥善解决了这三个环节存在的问题，才能提高ERP实施的成功率，才能促使ERP进入“普及时代”。