沈阳机床EPM项目实施案例

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沈阳机床EPM项目实施案例
文章转自：http://newhappy2008.blog.sohu.com/111294386.html


2005年底我们项目小组去了沈阳机床，为他们的财务部做预算效率控制系统。


当企业慢慢做大了后，预算管理也会逐渐深入，工作量增大，传统方式从效率上来说，已经难以满足企业需求。很多企业预算做了几年后，会遇到一个瓶颈，如果突破不了瓶颈，企业财务管理进入更高层次时就会有很多困惑，在这个时候，企业会自然而然想到用信息化的手段来帮忙解决问题。


沈阳机床也大致是这样的情况。因为一般企业里的财务部是不花钱的，而实施这套系统是一个很大的投入，所以他们有很高的期望值。


三大阶段

一般来说预算分两块：预测和计算。它是对未来的一个模拟，需要实际数据作为参照。当时我们去了后，发现沈阳机床的基础数据不是很好，只有一部分还可以。这里面有个企业的背景原因在里面。


沈阳机械工业比较发达，下面很多企业，机床一厂，机床二厂，机床三厂，很多个企业，后来相当于是政府把他们捏到了一起，构建了机床集团。这样一来，各个企业信息化基础不一样，有些企业产品覆盖率比较高，附加值高，ERP系统用了两年，是成功的案例。而其他有些厂，财务管理粗犷，管理上参差不齐。


如果想要把预算从管理上做到最细，会遇到很大障碍，因为集团里有好的企业和差的企业，我们需要去设一条线，把这两方面都能够考虑到，然后大家一起去努力。


整个项目分三个阶段：


预算体系梳理是管理上的东西。企业的核心是管理，我们去首先是解决管理上的问题，然后才是工具和手段上的问题，两者相辅相成。正式做项目前一定有个梳理过程，而这个阶段不同企业需要的时间不一样，因为各个企业基础不一样，对管理提升的要求也不一样。有些企业时间长一些，一个半到两个月时间，占整个项目实施时间1/3强。其中包括规范预算组织、预算流程、专业体系，这里面涉及到编制的表格等等细节问题，都有个梳理的过程。梳理是用ERP在做，预算系统和ERP系统密切相关，ERP做扎实了，预算才能更好。


软件实施相当于把我们管理的东西通过软件体现出来，固化到软件中。这中间会有一个过渡，因为之前是侧重管理的东西，由管理咨询顾问在做，后来是实施顾问，偏向软件的、应用的。这就相当于盖房子，由设计院先把图纸设计出来，施工再拿图纸去盖房。


系统上线就是最后全部配置好了，测试完没问题了，再培训人员，把数据初始化，使整个系统连接起来。


沈阳机床项目所用时间，大概第一阶段一个半月，第二阶段一个月，第三阶段实施调整优化一个月。


沈阳机床在梳理阶段还可以，因为他们本身有一定基础，之前自己开发过类似软件。沈阳机床虽然是老国企，但效益好，财务水平高。沈阳机床跟东北财经大学联系比较紧密，很多财务人员从东财出来的，之前东财几个老师还为他们做过预算培训和咨询方案。我们去的时候是基于以前这些基础在做，在这个基础上上又迈了一个台阶。做的时候一方面满足管理需求，同时要面向系统。而配置上的东西是我们的专业，做起来比较得心应手。后期推广会比较难一些，因为这个企业较大，推广时他们已经搬到新产业园，有十几个大的事业部，还不包括周边的配套公司和后端的一些公司，规模很大。任何东西到了一定数量级复杂程度就起来了。


这个系统用得好不好取决于两个因素：一是企业的基础数据，如果前端的东西做好了，但后台数据不支持，这就是无水之源，另外如果企业的整个管理基础不太好，数据的真实性不够，也不行；二是企业对这种系统的定位是什么，正常做法是我要先知道怎么用，然后我希望通过好的工具来解决应用上的问题，但现在很多企业反过来，先上平台，把数据拿过来，我想怎么用就怎么用。


实施中的波折和困难


在案例实施的过程中，遇到的最大波折就是他们的企业组织结构发生了大调整，最后全部企业迁到了开发区，把所有企业集合到了一起。在企业搬迁时，我们的项目只好停了下来，而再开始时情况有了些变化。当时他们的厂房和设备都做了更新，在管理上也想更新，所以从某种意义上说，这也为我们后来的系统实施创造了条件。


企业如果管理基础较差，对项目实施推进和最终效果就会有影响。沈阳机床是典型的机械制造业的企业，产品比较多，一点尺寸不同就成了另一个产品了，附件也多，很多东西要根据用户要求订制，经常会变动。产品数量多，物料也多，数据量对系统有很大的挑战。如果跟化工企业比就有很大的不同，化工企业产品材料都比较单一。另外如电信、银行，他们用户数多，但在业务上没有机床厂多。这种机械制造、加工企业里成本是重点和难点，但在成本核算上又做得不是特别到位，这个在专业上我们有平行结转、逐步结转，过程非常复杂，工作量非常大，这些都是在我们预算实施中的难点。


我们小团队深入企业，整个项目除掉中间的停顿加起来有三个半月，工作强度很大。但也没遇到什么真正解决不了的问题，走不通的地方，换个思路又可以继续下去。


其中比较难的是实施推广。沈阳机床是老企业，接纳新财务体系会面临阻力，但好在领导很支持，沈阳机床现在管理队伍年轻化，这是他们变革的一部分。另外，这是一个财务软件，只在财务部门实施，不用去面对财务以外的其他业务部门。相对协调起来会简单一些。


实现效率提升


Oracle产品，具体到 EPM这个产品，很大的一个特点是对外的开放性，它本身就需要跟各种各样的信息系统去对接、集成。


当初我们做联通项目的时候，他们有Oracle系统、用友系统、NC、U8，信息系统非常的多。我们做的很多企业都有这样的情况。不同系统的侧重点不一样，这就要求整合。这一块很多企业都是用EXCEL来做，企业的数据量大，用EXCEL去做对应关系，维护的工作量非常大，稳定性也非常差。很多企业信息化失败是因为在这个重要环节处理的不好，抽取数据成本太高。而这方面我们的EPM产品提供了一个非常底层的ETL工具，能把这些集成起来，它更多的是技术层面。而我们做实施是偏重应用层面，面对的都是非IT人。在这个基础上我们又开发了一套我们自己叫mapping的工具，建立数据的预设。我们的财务系统和预算系统对应的关系是怎样的，通过这个工具能比较容易地建立起来，这也是我们实施方案比较有特点和优势的地方，这是我们的核心竞争力。


软件设计时我们也充分考虑到用户的使用情况，软件再好，如果会增加额外的工作量，对系统推广就不利。我们在实施中非常注意这一点，尽量把一些东西做成傻瓜式的，让他们容易接受。


沈阳机床在上了系统之后，最直接的效果体现就是效率上的提升，以前手工处理工作量大，效果差，现在很快，很方便，效率提高、节省人力是直接的效果，同时也间接帮助了管理上的提升。好的信息系统让财务人员有时间和精力去做以前没时间做的事，比如资金计划，现在能够细化管理，执行中还能监控。

lxh_1763

没明白,说的是预算管理吧?虽然说也和绩效考核相关,但跟真正的绩效考核体系是两码事啊

zhuzhimin0609

有挂  卖   之嫌。

dsirius

预算是EPM的一小块呀 ,其实是planning实施了