我想我要主動出擊了！

angel_li

休完4個半月產假，從11/16號開始上班了，之前輔導的客戶上線效果不是很理想。這家客戶是6月份開始平行上線，因錄入期初余額資料完成時間延期，到6月中旬單據才跟上實際進度，我在休假前6/8日有去該客戶了解平行上線情況，大致運行情況如下：1.暫行由各部門提供手工單據給ERP小組，由ERP小組人員錄入系統，ERP小組由對ERP熟悉的文員組成。
2.各部門當天單據當天提供給ERP小組。系統操作都OK,有時遇到客戶提出的要求，我都有與ERP組長溝通解決方案，暫時都可以解決。系統功能沒有問題。
3.公司料號為新編料號，所有料號有參考舊料號。舊料號用於舊MRP系統。
4.原工程BOM表未分階，一個成品下面全部為原材料，未有半成品。現工程BOM表有半成品，按多階半成品組成成品。因客戶領導要核算現場成本，務必管控半成品在制成本。
5.因現工程BOM表有半成品分階，在ERP系統中需按階次逐一完工後，才能完工成品，與之前的作業模式有差異，可以說用ERP在這方面客戶生產部門有一大片噓聲，覺得用ERP系統工作量加大。
6.最嚴重的問題是：客戶項目主管對ERP項目很消極，但因其主導ERP，一般的溝通事項，組織會議還是會安排，但遇到實質性的流程配合問題，ERP資料異常問題，他卻不能管控。客戶總經理每次我們在場，開會時都非常積極，鼓勵各部門主管，但下面的各部門主管根本不買他的單，嘴上答應，但實際不做。該公司的企業文化是：大陸的部門主管對台灣的老總、副總、經理的要求都是嘴上答應，不行動，互相不信任。
  因為從7月份就開始休假了，將該客戶交由同事暫時負責，因為系統本身問題沒有，相對來講比較平靜。休完假回來後同事跟我聊起，該客戶ERP組長有經常跟她聊天抱怨，抱怨領導支持力度不夠，各部門人員不主動配合，需要她跟催，各部門作業流程也有問題，且工程部的BOM表分階有問題，與實際生產不符。庫存不準確。針對同事給我講的情況，我與客戶ERP組長聯絡,問起運行情況，她也有跟我抱怨，她說這都是她們公司內部管理流程的問題，他們ERP小組人員除了負責ERP,還要做自身的工作，公司也不允許招人。他們的項目主管離職了，現在ERP項目總經理任命副總負責，該副總原為工程部經理，現剛升職為副總。ERP組長向其反映的問題，他也有處理，但是各部門主管也是一樣不積極配合。
  目前該客戶遇到的嚴重問題及暫副總提出的解決方法：
1.工程BOM表有誤。---工程部ERP負責人全部檢查系統BOM，有誤的進行修正。於11月底完成。
2.各部門配合問題。---副總有開會要求各部門積極配合。但實際執行情況不好。
3.原材料為急料，一入庫生產線立即拉至生產現場使用。有發生半成品、成品都入庫了，材料的入庫單都未提交給ERP小組。---材料入庫單由品質部提交，要求一天送兩次單，針對急單要及時送至ERP小組錄入(但開會時品質部說人手不夠，上面又不允許招人）。
  結合以上情況分析，覺得該客戶的主要問題是：
1.公司企業文化影響各部門積極性，對領導發出的指令不能嚴格執行。
2.急單的處理方式，一定要規定出具體執行措施，不能治標不治本。
3.基礎資料錯誤，不能完全由ERP小組發現後，再通知工程部門修改，需要制定獎懲措施，或發現有問題要發郵件至公司所有部門人員、並抄送給領導。
4.部門文員工資不高，ERP剛開始上線，工作量增多，領導也沒有激勵措施，部分人員選擇離職。
5.也不主動聯系我，認為都是公司管理流程的問題，但問題點一直又沒有落實。
   我覺得該客戶如果想要把ERP先運行起來，必須要副總強制要求，總經理大力支持，否則時間越久問題越多，這樣下去大家都沒有信心了，接下來我打算先與客戶副總聯絡一下，問其是否需要我們過去提供一些其它客戶上線的經驗。並詳細了解各部門所遇到的問題，能不能更好的解決。並作《平行上線總結報告》，曉之以理，動之以情。並請總經理協助（其實總經理一直有要求，但下面的部門主管不配合，總經理也有激勵各部門人員，但都是開空頭支票，久而久之，各部門人員便對其失去了信任)。
  也隻能期待在我的主動出擊下會有好的結果，把ERP運行起來，真正讓客戶對我們的產品及服務滿意！最擔心的是客戶高層也不積極，隻是ERP組長反映有問題才去處理一下。這樣ERP組長的壓力很大，而且ERP組長又是一位小姑娘。擔心她也會受不了離職。有時她跟我聊天，也提起總經理給她開空頭支票。
  不知道還有沒有什麼更好的方法?以及我在後面的出擊中哪些方面需要注意，希望有經驗人士可以指點一下，謝謝了！