实施ERP一定要管理咨询吗？

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启动ERP项目时，很多CIO都会提出这样的问题：实施ERP，一定要做管理咨询吗？

　　老子说“上善若水”。好的管理咨询，对ERP产生的推动作用，就是“上善”。

　　与ERP聚焦于企业信息流的优化不同，管理咨询关注的范围更加广阔，就像水一样，可以泽被企业经营管理的方方面面。分析那些实施成效显著的企业，他们大多是先从管理咨询入手。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以更彻底地治愈企业管理“症结”，最大限度地彰显实施成效。

　　下面，我举一个小例子来说明这种关系。

　　采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下，ERP技术服务顾问通常会帮助企业理清信息流，准备好基础数据，就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下，我们需要首先考虑的问题是：如何降低企业的采购成本？如何提高采购管理效率？

　　在一个案例中，我们发现，这家企业在采购管理方面至少有以下几个问题，即使是实施了ERP系统也无能为力。

　　（1）采购员对供应商的选择权过大，虽然有多个部门参与供应商评价，但大多是在走形式。企业虽然不满意采购价格和质量，但又无能为力。

　　（2）部分供应商将物料直接送至生产现场，由于直供物料交接管理有缺陷，出现了物料“丢失”和“虚报”现象，这个问题如果得不到及时解决，就会导致数据不准，直接影响ERP系统的运行成效。

　　（3）分厂改制成为配套子公司后，缺乏必要的独立运营能力，常常延期交货且产品质量不稳定，打乱了企业的生产周期。

　　（4）对采购员的绩效考核不利，采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题，就会引发部门争执和扯皮。

　　上述问题，不是ERP系统所能解决的，但却会直接或间接地影响ERP系统的运行成效。由于引进了管理咨询，在实施采购系统之前，我可以提出如下方案或建议：

　　（1）流程重组。通过对各种原材料和配件的采购特性分析，设计了五种采购计划管理模式，包括：战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等。

　　（2）建立采购管理诚信体系，给予采购员适当的权力，同时，明确绩效考核与奖惩办法，从而做到该制约的制约（采购员不能自行选择供应商），该限制的限制（采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定），该鼓励的鼓励（降低采购成本有奖），该承担责任的要承担责任（质量索赔等问题要由采购部门归口负责）。

　　（3）与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系，改变目前简单的谈判采购方式，同时，建立质量信用协作，实现“双赢”。

　　（4）利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据，建立供应商认证和等级评价系统，将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系统独立、全面而公正，可以使企业更快的发现优秀供应商。优秀供应商也可以获得更多的采购份额，更快的货款结算，以及一定期限的质量免检待遇。而不合格供应商则要列入黑名单。由此，企业的供应商管理焕然一新。

　　（5）通过库管员岗位工作位置的调整，加强了直流供应环节的采购管理工作。

　　由上述案例可以发现，管理咨询不仅有助于ERP系统迅速实施，而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面，建立了良好的管理体系，从而使企业采购管理水平大为提高。管理咨询与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。

　　其实，管理咨询所包含的服务范围非常广泛，从战略咨询、财务咨询、生产咨询，到人力资源咨询、企业文化咨询等等。不同的企业，在不同的发展时期，实施不同的ERP产品，对管理咨询的需求也自然会有所不同。如果在不恰当的时间，引进不恰当的管理咨询，也会对ERP实施产生不利影响。

　　那么，不同的企业在不同的管理阶段，应该选择什么样的管理咨询呢？

　　与ERP产品有其适用范围一样，咨询服务也有其适用范围。换句话说，不同的企业，在不同的阶段，面临不同的关键问题，需要不同层次的管理咨询。

　　一、基础条件薄弱企业的管理咨询

　　基础条件薄弱的企业，通常是企业内部关系复杂，领导力和执行力薄弱，CIO及其团队的号召力不强，使ERP项目实施难度过大。

　　一些企业或软件服务商将产品结构复杂，数据准备量大，作为决定判断实施难度的重要考量因素。但在实践中，我发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我所经历的成功案例中，有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中，也有产品结构非常简单的企业。因而我认为决定实施难度的关键，不在于客观因素，而在于企业经营管理的主观因素。

　　通常，我不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理咨询，也不建议这样的企业要快速实施ERP系统。虽然从理论上讲，这些企业最需要管理咨询，但在事实上，如果企业自身太过虚弱，大规模和大剂量的咨询“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言，调动一点资源，理顺一些人事关系，需要付出太多的努力。

　　一个低风险的、比较可行的办法是，把管理咨询作为ERP实施的一个组成部分，将管理咨询范围局限在为ERP系统导航护驾，开辟道路，管理咨询的目标辅助ERP系统实现预期目标。在实施过程中，不求尽善尽美，而要集中力量，彻底解决企业信息流及其相关领域的管理“瓶颈”问题。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上，避免在支节问题上牵涉过多。

　　由于尽可能地缩小了改革的涉及面，因而使企业更容易取得“短、平、快”的实施成效，从而逐步培养和坚定企业的管理优化和信息化建设的能力和信心。

　　一家大型国有制造业企业就是在这种背景下启动了ERP项目。为了确保项目的顺利推进，我没有去解决这家企业的组织结构臃肿，薪酬不合理等问题，而是将咨询重点放在解决企业多级生产计划及多级库存等问题上，并围绕这些问题制定详细的解决方案，目的是尽快降低在制品保有量和库存积压。虽然只提出了不足十项内容的管理解决方案，但由于目标集中，重点突出，方案实施起来难度较小，因而不仅管理成效显著，而且ERP系统实施面临的难题。

　　由此可见，在管理咨询的恰当辅导下，即使是基础条件薄弱的企业，也有可能成功实施ERP。

星心

依照企业当前条件作出适当的决定，ERP方面基础薄弱、人才与经验缺乏的情况下，引入咨询也是很重要的，避免方向性出现错误

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