JDE实施关键之-甲乙方PM人选挑选及其价值和ERP意义讨论-精彩群聊

风云子

风云子深圳制造<> 14:27:49 相同的业务模式，相同的业务发展需求和管理需求....在不同区域和公司组织却有两套或多套ERP系统... 两套IT班子 两套系统操作习惯。。。 整合虽说必要 但是如没高层强势介入和推动...如你所说，大家会慢慢习惯下去，直到系统崩溃下去为止。。。=============瑞兄，咱们讨论下这个问题？ 上海JDE瑞塔努() 14:29:50 系统可以不一样，管理模式必须标准化，这是整合的关键 风云子深圳制造<> 14:30:10 嗯,.... 深圳快消FF() 14:57:16 你们的管理水平比较高啊所以系统用的比较好 上海JDE瑞塔努() 14:57:48 是的，外企在这点上是有优势的 风云子深圳制造<> 14:58:28 说深了这是管模模式的问题，说直接点可又是咱们IT人，IT经理+顾问的个人价值+信息系统价值+信息化价值的问题？和如何推动信息系统整合？系统切换上线？如何定位咱们的位置和系统的位置的问题.... 上海JDE瑞塔努() 14:58:49 总结的好啊。。。 风云子深圳制造<> 14:59:01 比如有时是通过某个IT系统 优化某些流程或把某某从这个位置放到那个位置了。。。替换了或新增了新的运作模式和游戏规则...然后IT经理又没有强有力的后盾+沟通能力....搞不好就成了新系统的牺牲品，搞得好也是别人的垫脚石... 风云子深圳制造<> 14:59:14 是啊，IT是服务于流程优化和系统的... 制定和规范流程那是管理的事情，IT是提供帮助 协助。。 上海JDE瑞塔努() 14:59:24 所以 我们团队招聘人员，不要求IT专业，而是要求相关业务专业的 深圳快消FF() 14:59:55 这样的公司少啊 风云子深圳制造<> 15:00:13 嗯，我跟过几个其他企业的上线项目，尤其是民企，这方面的阻力相当大.... 民企这样管理+执行力不是很规范很强的公司氛围，阻力会很大，不是项目范围会被无限扩大就是...个别的甚至导致项目较长时间停滞.... 上海JDE瑞塔努() 15:00:44 不过 风云子， 我不认同这点 风云子深圳制造<> 15:01:19 呵呵 刚跟几个朋友在交流这个... 风云子深圳制造<> 15:01:24 请说 深圳快消FF() 15:01:26 有利益问题在里面 上海JDE瑞塔努() 15:01:54 民企的实施是难一些，但民企的老板很少不支持 深圳快消FF() 15:02:11 有些公司的人就不希望正规起来 上海JDE瑞塔努() 15:02:39 主要是实施顾问 没能将标准化流程的实际效果展现出来 风云子深圳制造<> 15:02:45 嗯，但上-高层，下-系统使用部门操作层，上下需要个承上启下的厉害角色（PM） 风云子深圳制造<> 15:03:26 有时有些上线项目的甲乙双方PM的人选如何挑选和挑选什么样的人做PM。显得尤为重要.. 上海JDE瑞塔努( 15:03:28 大多顾问是 形而上学的抄了一些流程 生搬硬套 深圳快消FF() 15:03:53 是啊，你说的这种顾问少啊 上海JDE瑞塔努() 15:04:14 本身不懂得管理的顾问 是抓不住老板的心思的 风云子深圳制造<> 15:04:42 上线时最大的风险和问题，除了大老板一直不坚定和目标不明确外，还有各部门主管的不配合...这时一个优秀的甲方PM 乙方PM 人选。。。 (10000) 15:07:24 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 深圳快消FF() 15:07:33 以JDE现在的实施费用很难达到这个境界 上海JDE瑞塔努() 15:07:53 不会吧，现在实施费用很低吗？ 深圳快消FF() 15:09:28 2-3k只能请一些软件操作熟练的顾问吧 风云子深圳制造<> 15:09:37 风云子深圳制造<> 15:09:47 甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？ 你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？ 深圳快消FF() 15:10:34 我们一般会看简历 上海JDE瑞塔努() 15:10:58 懂管理，善沟通，应变快。。。 深圳快消FF() 15:11:20 而且挖有ＥＲＰ使用经验的高管过来 jacky)15:11:47 乙方顾问...应该就不是我们能挑的了, 配合过才知道顾问专业能力 甲方项目经理..... 第一人选是整个ERP流程的最高主管 第二人选是...此流程里影响最大或受益最多的部门最高阶主管 第三人选是....老板眼前最红的主管 第四人选是....资讯部门主管 第五.....就难了 (10000) 15:12:04 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 (10000) 15:12:14 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 昆明-药业-生产() 15:12:22 顶下 风云子深圳制造<> 15:12:53 懂管理，善沟通，应变快。。。===挑选的“尺子”，具体点来看... 上海JDE瑞塔努() 15:12:57 其他不错，第四项是我们公司明文不准的 上海JDE瑞塔努() 15:14:22 我们一般就两个选择，运营经理/供应链经理 或者 财务总监 风云子深圳制造<> 15:15:19 理由 上海JDE瑞塔努() 15:17:12 上系统对他们的实际业务影响最大 上海JDE瑞塔努() 15:18:10 所动用的资源也大都来自这两个部门 风云子深圳制造<> 15:18:30 财务的不考虑？ 深圳快消FF() 15:18:53 财务和供应链 上海JDE瑞塔努() 15:18:54 财务总监 不是 财务的吗 风云子深圳制造<> 15:18:59 崔大主编，你也来谈谈你的观点，你采访了那么多的CEO CIO的....呵 崔强() 15:19:28 我正在会上，一会聊 风云子深圳制造<> 15:19:54 好，待会请谈下你的感受和见解... 风云子深圳制造<> 15:20:13 财务总监直接挂帅做PM的较少吧 深圳快消FF() 15:20:23 我以前的老板财务总监就天天研究系统，我很佩服 上海JDE瑞塔努() 15:20:46 在我们的项目中比较常见。。。呵呵 风云子深圳制造<> 15:21:35 嗯，我们也是，要么是主管业务的大佬，要么是CIO做PM，CEO做后盾... 上海JDE瑞塔努() 15:21:47 因为 系统实施后，财务部门的角色 发生变化最大 深圳快消FF() 15:21:51 我的老板ＳＡＰ ORACLE ＪＤＥ都搞过思路很开阔 风云子深圳制造<> 15:21:56 后者的情况会普遍 深圳快消FF() 15:22:53 经常让我们学习不同系统的方案 上海JDE瑞塔努() 15:23:00 财务从记账 做报表的角色 转化成 监督和分析 深圳快消FF() 15:24:10 瑞兄你们公司财务负责计算其他部门的KPI吗？ 上海JDE瑞塔努() 15:24:22 我们甚至连Title都变了，之前是Accountant,之后是Finance Analyst 上海JDE瑞塔努() 15:24:44 KPI? 深圳快消FF() 15:25:22 其他部门的考核数据 上海JDE瑞塔努() 15:26:07 呵呵 不是财务计算，而是系统计算的 深圳快消FF() 15:26:19 哦 风云子深圳制造<> 15:26:27 嗯，刚才大家讨论了 甲方PM人选的“职位考虑范围，来自哪些部门” 风云子深圳制造<> 15:27:12 现在咱们讨论下 甲方PM应具有的素质和推动项目的手段+手腕...? 风云子深圳制造<> 15:27:37 可从个人亲身感受和理想状态 这两个层面来谈... 深圳快消FF() 15:28:14 要有高层的授权和支持啊 深圳快消FF() 15:28:37 制定考核机制 风云子深圳制造<> 15:29:38 前提是既有高层大力支持的情况，也有高层摇摆不定、公司山头众多的状况。。。 风云子深圳制造<> 15:30:42 瑞兄,jacky，崔 姜总,快消ff等 大家的观点是？ 风云子深圳制造<> 15:31:49 tony ，施总，曾总....也来请说说，以你们项目实施亲身经历和事后总结的角度谈谈.....大家互相交流下哈 上海JDE瑞塔努() 15:32:13 熟悉本企业的业务，较强的跨部门沟通能力，并注重全局利益 而不仅仅关注本部门利益 上海JDE瑞塔努() 15:32:47 哇。。。那么多 总 在啊。。。呵呵 风云子深圳制造<> 15:33:36 畅所欲言说下哈 ，呵 各位 上海JDE瑞塔努() 15:34:52 我们一般反对由IT部门人员担任这个职位，主要理由是这不是IT项目 上海制造-辉煌() 15:36:49 BI publisher desktop 安装的时候出现错误怎么弄啊 浙江软件-gb() 15:36:14 没有安装jdk 深圳 分销 1KM() 15:37:49 我觉得最重要的是有政治敏感性，至少在出问题的时候知道是哪里出问题，而不是稀里糊涂就做了炮灰 浙江软件-gb() 15:36:36 下个java虚拟机装下就可以了 火中舞上海制造( 15:38:36 装JRE就可以了 深圳快消FF() 15:38:32 大多数企业都认为是IT项目，业务部门只是配合 上海JDE瑞塔努() 15:39:02 哈哈 说的不错，不过做到这样职位的，这应该是必备的能力了吧 上海JDE瑞塔努() 15:39:34 这是我们一直强调的，ERP不是IT项目 jacky() 15:40:40 1.项目管理能力, 控制ERP项目进度, 整合公司资源 2.熟悉自身公司产业别的know how及流程, 并有流程规划能力 3. 沟通交际能力, 项目管理通常要跨部门, 要与各部门主管保持良好关系, 降低上线阻力 4. 成本观念及控制能力, ERP导入成本不是无上限 风云子深圳制造<> 15:40:41 jacky的观点：    上头考量的是钱跟时间, 跟效益。如果 IT 经理在公司不受重视, 可能也是难有作为。我想, 高层如果支持 IT 经理的理念及建议, 由上而下推动, 加上老板的宣示及背书, 公司上下应该都是能推动的。     改流程及制度 ,也是我提建议, 跟各部门主管讨论, 协调出可行的流程及作业。原则上我就是跨部门的协调者。当时, 倒是还好, 跟各部门主管处得不错, 我都是以"帮他们忙"的立场去跟主管谈。不是去找他们麻烦的。跟他们谈话, 都是以理解他们的困难, 想办法用流程及系统怎样能帮他们忙。使用者有时因不了解系统, 也会提出不合理或不合流程的要求。也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题 成都-制造-tony() 15:42:05 jacky的观点我认为总结得很好 成都-制造-tony() 15:42:35 其实这些都是做顾问的基本条件了哈，这是我的认为哈 风云子深圳制造<> 15:43:18 Jacky的观点： ???风云子 14:50:58 嗯，有没出现过触犯某些人的利益或理解的状况呢？ jacky14:48:56 也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题 jacky 14:49:51 利益.....我想....通常是使用者担心自己的工作被电脑抢走, 饭碗不保, 比较多吧 ???风云子 14:50:58 是的 系统管理流程化管理代替传统的手工帐管理 。。。这种情况又是会让用户很误解甚至阻碍。。。 jacky14:51:32 我会跟使用者这样解释, ERP不是来取代他们的工作, 他们的工作应该从作业者升级为审核者 jacky 14:51:44 减轻他们的工作 深圳快消FF() 15:45:27 不全是啊 深圳快消FF() 15:46:35 流程优化以后本来不是这个部门做的事要由这个部门来完成他们就不愿意了 深圳 分销 1KM() 15:47:03 高层也不一定靠得住，ERP和BPR很类似，是利益格局的重新调整，是要动很多人的奶酪，大老板都不一定搞的定，PM既要初生牛犊不怕虎，能给老板投石问路，勇于送死，关键时候还得背黑锅，有受委屈的容量。只要不把局面搞得太僵，有大老板支持，总有回旋的余地 深圳快消FF() 15:47:15 总之以流程为导向的改革难啊 深圳快消FF() 15:48:08 深圳 分销 1KM 的经验丰富到位 成都-制造-tony() 15:48:06 是的，只要把企业的流程进行规范后实施就减少了不少的阻力 风云子深圳制造<> 15:48:22 tony， 你做PM时一般如何挑选实施顾问的？想找怎样的甲方PM做合作伙伴愉快点呢？如遇到不愉快的合作伙伴，你会怎么做？ 上海JDE瑞塔努() 15:48:45 往往系统的应用不是一蹴而就的，先挑容易的见效的做 上海JDE瑞塔努() 15:49:31 大家尝到甜头了，就会支持下一个了 深圳 分销 1KM() 15:49:54 同意 上海JDE瑞塔努 ，先做点小成就出来，坚定老板的决心。因为很多时候高层信誓旦旦说支持，其实心里也没底，有点抱怨就崩溃了，呵呵 风云子深圳制造<> 15:51:46 先易后难，先捡好下手的下。再逐步攻克之.... 把ERP项目推动+ERP实施好坏..等跟上司（CEO或主管副总）的业绩和个人升迁捆绑在一块  有时也是没办法的事 上海JDE瑞塔努() 15:51:48 呵呵 依然是二八原则，选择见效快的20%的流程先改，随后逐月逐季逐年提高 jacky) 15:52:03 也同意瑞努塔 公司资源有限, 导入时难以面面俱到, 分阶段上线可以减少难度 深圳 分销 1KM() 15:52:46 PM最忌讳的就是自以为是为公司大局着想，心底无私天地宽，一副忠臣的派头，建功立业心切，搞得上上下下都不爽还不自觉 风云子深圳制造<> 15:53:03 风云子深圳制造<> 15:54:08 崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。 成都-制造-tony() 15:54:33 其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了，找甲方PM主要是看甲方PM是否具有一定的决策能力和非常重要的沟通能力了，遇到不是很愉快的合作伙伴，一般情况下都是调动其主动积极性以及项目成功给他带来的一些作用，仅仅是我的个人意见，有不同意见的请大家踊跃发言指证 上海JDE瑞塔努() 15:55:50 我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益 风云子深圳制造<>  15:54:08 崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。 我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益 成都-制造-tony() 15:56:55 风云之的想法我很赞同 风云子深圳制造<> 15:57:30 其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了===这对实施顾问的要求很高哦，既会管理 又要会产品还要会沟通并让客户认可... 深圳快消FF() 15:57:38 ＩＴ自己统计数据吗？ 上海JDE瑞塔努() 15:57:53 是的 成都-制造-tony() 15:58:13 以前实施的时候就告诉PM在哪个项目结束后项目的PM提升为GM这些之类的，给他的前景进行描述 风云子深圳制造<> 15:58:49    成都-制造-tony() 15:59:23 这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已 风云子深圳制造<> 15:59:46 这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已==有具体尺子不？ 风云子深圳制造<> 16:00:22 然后我们回头再看看，作为甲方PM和其大老板是否认可 这把“尺子”？ 上海JDE瑞塔努() 16:01:14 尺子：就是实施系统前的指标 上海JDE瑞塔努() 16:02:27 当然具体指标，第一是业务指标，第二CEO，CIO共同认可的 成都-制造-tony() 16:02:33 是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任 风云子深圳制造<> 16:03:08 其实咱们刚才的讨论，殊途同归。大家观点是一致的： 作为一个甲方PM(不管是从甲方还是乙方的位置来看）熟悉业务和IT知识是本职，沟通协调能力和如何圆滑说服教育如何找到得力靠山支持是其功底也是其技长...更是生存的依托.... 风云子深圳制造<> 16:04:14 是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任===确实，系统选型和实施前，甲乙方双方一定要有这个数和合作的前提基础 要有一定的共识和认识 风云子深圳制造<> 16:04:39 无限扩大实施范围和无限推诿扯皮，对双方谁都没有好处 曾总< 16:05:30 新人报道 风云子深圳制造<> 16:05:50 曾总谈谈你主导的几个信息化项目的角度 说说 曾建根<> 16:06:25 呵呵。哪方面呢？ 风云子深圳制造<> 16:07:22 1）甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？ 你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？ 2）挑选实施顾问的“尺子”？如碰到不愉快的合作伙伴你该如何处理和应对？ 曾建根<> 16:07:54 选人，乙方来说，我们选不了 成都-制造-tony() 16:08:41 其实很多时候会在无形中对顾问都是一个好的促进作用！ 风云子深圳制造<> 16:08:55 第一个问题，以站在甲乙双方的角度考虑 第二个问题，以站在乙方PM角度考虑 曾建根<> 16:09:21 甲方而言，我会看懂以下几方面 1、项目管理经验 2、业务整合能力和理解能力 3、沟通能力 4、搞压能力和领导能力 苏州制造-商子<> 16:09:51 好热闹 曾建根<> 16:09:55 5、IT背景或IT基本知识 风云子深圳制造<> 16:10:19 4、搞压能力和领导能力 上海JDE瑞塔努(349769526) 16:10:30 抗压 曾建根<> 16:10:30 抗压 苏州制造-商子<> 16:10:34 以我的经验，财务总监上比较靠普 曾建根<> 16:10:36 对不起，打快了 曾建根<> 16:10:44 财务总监？ 风云子深圳制造<> 16:10:48 请继续，曾总，不好意思，打断了 苏州制造-商子<> 16:10:55 是的， 曾建根<> 16:11:05 也要看人，不是所有的财务总监都可以担当信息化负责人的 苏州制造-商子<> 16:11:13 对，没错 上海JDE瑞塔努( 16:11:29 不是信息化负责人，是项目负责人 苏州制造-商子<> 16:11:30 但现在财务总监必须具备这个能力 曾总<> 16:11:48 那不一定 苏州制造-商子<> 16:11:52 呵呵 曾总<> 16:11:59 这个看公司职能定位 苏州制造-商子<> 16:12:00 这是我个人的想法 上海JDE瑞塔努() 16:12:06 我认为ERP项目 不是信息化项目 苏州制造-商子<> 16:12:23 ？ 上海JDE瑞塔努() 16:12:26 而是管理项目 曾总<> 16:12:28 很多上市公司，财务总监是财务总监，IT总监是IT总监 苏州制造-商子<> 16:13:09 这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息 曾建根<> 16:13:19 上海JDE瑞塔努()  16:12:06 我认为ERP项目 不是信息化项目 上海JDE瑞塔努()  16:12:26 而是管理项目 呵呵，何解？ 深圳 分销 1KM() 16:13:31 财务总监出身的CEO很多，CIO出身的CEO就绝无仅有了 广东-剑客() 16:13:37 苏州制造-商子<>  16:13:09 这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息  ---错了. 上海JDE瑞塔努() 16:13:37 如果不是业务部门--要 而是IT部门--推 这项目的出发点就有问题了 广东-剑客() 16:13:49 最重要是如何骗钱 苏州制造-商子<> 16:13:52 额？ 广东-剑客() 16:14:02 最重要是如何骗钱 成都-制造-tony() 16:14:06 苏州制造-商子<> 16:14:14 财务信息占信息量的70%以上 上海JDE瑞塔努() 16:14:16 如果没有系统，能不能实施ERP 广东-剑客() 16:14:24 骗股民(散户)买股 曾总> 16:14:23 要和推 也各有其优点 曾建总> 16:14:32 有些项目，必须推的 广东-剑客() 16:14:44 没有几个买股的人,看财务信息,也没有几个能看懂的 曾建根<> 16:14:49 不过，推也讲技巧和方法方式 苏州制造-商子<> 16:15:23 现在的财务信息又不是给你看的， 不过仔细分析还是可以发现问题的 上海JDE瑞塔努() 16:15:32 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现 深圳快消FF() 16:15:47 不同的企业用的方法也不一样 曾总<agen566@qq.com> 16:16:16 呵呵。EXECL不是IT系统？ 苏州制造-商子<> 16:16:18 对，但整天应用EXCEL的人也是低能 个人想法 苏州制造-商子<> 16:16:51 我们要的目标就是有一天可以不用EXCEL 上海JDE瑞塔努() 16:17:03 所以 EPR的关键不在IT系统，而在企业管理 苏州制造-商子<> 16:17:27 对的，工具就是工具，关键在于怎样用 成都-制造-tony() 16:17:29 上海JDE瑞塔努()  16:15:32 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现 请问 一旦系统出现问题该怎么解决呢 上海JDE瑞塔努() 16:17:51 也所以，ERP实施不是IT项目，而是管理项目 曾总> 16:17:58 呵呵。 风云子深圳制造<> 16:18:04 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现  赞同 曾建根<> 16:18:13 不是很赞同这个说法 成都-制造-tony() 16:18:19 是的，ERP强调的是管理，不是简单的做表格 风云子深圳制造<> 16:18:26 实现工具不一样 苏州制造-商子<> 16:18:47 应该说各是一半吧，现在的工具都实际应用率太低 深圳 分销 1KM() 16:18:47 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 上海JDE瑞塔努( 16:18:59 对,IT只是提供实现的工具 风云子深圳制造<> 16:19:01 瑞说的是概念（可以说是客户需求和要求）。实现手段-载体（可以是excel 也可以是ERP 苏州制造-商子<> 16:19:35 呵呵，那应该不是我们追求的，我追求的是没有excel和ppt的世界，用BI全部解决 苏州制造-商子<> 16:19:37 呵呵 曾建根<> 16:19:41 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 风云子深圳制造<> 16:19:46 其实咱们的CEO CFO有几个上系统看的 ，都还不是一张报表一个报告的.... 上海JDE瑞塔努() 16:20:21 很多项目之所以难，是因为把管理问题，让IT工具来解决。。。本就 牛头不对马嘴，如何不难呢？ 苏州制造-商子<> 16:20:23 风所说的这样公司是用不好ERP的 风云子深圳制造<> 16:20:26 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 =赞同，这是“剑客剑术的最高境界” 成都-制造-tony() 16:20:26 那这些报表有谁来整理呢？？ 风云子深圳制造<> 16:20:53 风所说的这样公司是用不好ERP的----这是很多运用ERP公司的现状... 深圳快消FF() 16:20:54 会计啊 HZ-kevin-hunter() 16:21:10 各位的讨论 学习了 深圳快消FF() 16:21:14 ＣＦＯ是考虑公司战略的 苏州制造-商子< 16:21:24 ERP最关键的是资源整合，而EXCEL是做不到这一点的 曾总<> 16:22:04 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 这个说法，充其量也只能在销售领域说说 苏州制造-商子<> 16:22:05 比如报表的数据源整合 深圳 分销 1KM() 16:22:11 这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万 风云子深圳制造<> 16:22:44 那这些报表有谁来整理呢？？===业务部门的需求+管理层的要求的结合体， 表面上看是各业务们如会计 销售人员 等各ERP操作层面，其实实质上。。。 苏州制造-商子<> 16:23:07 这个在中国是现实，就是很多外企都这样，但这恰恰是公司的管理能力不足 上海JDE瑞塔努() 16:23:13 深圳 分销 1KM()  16:22:11 这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万 这是表面现象，给你同样的PPT，和Excel表，你也拿不到百万薪金 深圳 分销 1KM() 16:23:14 宝洁，可口可乐的市场经理，产品经理是看自己做的excel还是看BI的报表？ 深圳快消FF() 16:23:35 是啊，高层就是做presentation的 深圳 分销 1KM() 16:23:51 所以我说重要的不是工具，而是用这些工具来分析管理问题 风云子深圳制造<> 16:24:06 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，====他说的是使用的工具，如高超剑客手中的木剑 铁剑 钢剑，其实都是一样的，针对这样的高手来说  都能一剑封喉 杀人如无形指出 上海JDE瑞塔努() 16:24:08 没错，高层实在用PPT，来做presentation 深圳 分销 1KM( 16:24:17 花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑 上海JDE瑞塔努() 16:24:32 但他们真正的能力是在，说服力，影响力，沟通能力 深圳快消FF() 16:24:41 经典 浙江软件-gb() 16:23:33 ERP和execel应该是不同一层面的吧，就好像比用筷子好还是用勺子好 深圳快消FF() 16:25:08 在战略层面的 苏州制造-商子<> 16:25:08 说得对，但我们可以做到让BI有生命力，会思考 浙江软件-gb() 16:24:58 吃面用筷，喝汤用勺，各取所需，无优无劣 浙江软件-gb() 16:24:59 呵呵 苏州制造-商子<> 16:26:29 至于说服力，影响力，沟通能力那是个人魅力 上海JDE瑞塔努() 16:27:03 BI的基础在于数据的准确，数据的准确来自于每一个操作员的录入，以及监督者的检查。 苏州制造-商子<> 16:27:49 我不希望我的员工用大量的时间来做PPT和EXCEL而忘记了直面问题，然后解决 上海JDE瑞塔努) 16:28:11 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的 苏州制造-商子<> 16:28:41 对，让我们的IT与众不同，这需要我们的思考力 风云子深圳制造<> 16:28:56 花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑   上海JDE瑞塔努() 16:29:00 而有了良好的管理体制，IT系统可以让企业锦上添花 成都-制造-tony() 16:29:05 所以ERP的指导思想是事前预测，事中控制，事后监督 苏州制造-商子<> 16:29:36 所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可 风云子深圳制造<> 16:29:47 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法   深圳 分销 1KM() 16:30:09 对，IT只是手段，是锦上添花，如果搞不清这个定位，必败无疑 深圳快消FF() 16:30:13 所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可 成都-制造-tony() 16:30:27 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法 上海JDE瑞塔努() 16:30:58 不是，先天后天的问题，IT系统也就是近40年的事情，在没有IT系统前，已经有很多成功的大企业了 苏州制造-商子<> 16:31:48 对的，让我们的脑子来佐佑我们的系统比让系统来佐佑我们的脑子更重要，所以我们不要SAP！ 成都-制造-tony() 16:32:06 但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题 上海JDE瑞塔努() 16:32:21 太多的ERP厂商将IT系统神化了 苏州制造-商子<> 16:32:26 没错 风云子深圳制造<> 16:32:30 但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题 风云子深圳制造<> 16:33:25 哎，这也是咱们这些产品实施顾问 作为顾问能力方面稍弱于管理咨询顾问的一个原因之一 苏州制造-商子<> 16:33:25 工具永远是工具！没有会使用工具的人，那只会适得其反 火中舞上海制造() 16:33:48 IT能干的事其实就是把大量需要人算人记的东西转成计算机可以算的可以记的。至于算法对不对，记得东西是不是有用，取决于人 上海JDE瑞塔努() 16:33:53 相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧 深圳 分销 1KM() 16:33:59 用兵之妙，存乎一心 苏州制造-商子<> 16:34:40 是 成都-制造-tony() 16:34:47 上海JDE瑞塔努()  16:33:53 相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧 深圳快消FF() 16:34:51 深圳 分销 1KM的国学水平佩服佩服 风云子深圳制造<> 16:34:59 那是 流程规章都明显摆在那里 虽然照样有阻力 但说服工作明显要好做许多 上海JDE瑞塔努() 16:35:04 主要是因为，这些大型外资企业，早就有了标准、有效的管理流程和体制，IT系统对于他们来说，是更上一层楼 浙江软件-gb() 16:34:11 外资也看地区的 苏州制造-商子<> 16:35:38 嗯 上海JDE瑞塔努() 15:06:12 所以 ERP项目 其实就是 管理咨询项目 深圳快消FF() 16:36:01 在说他们在国外早就有使用经验了 火中舞上海制造() 16:36:36 外国人更喜欢用数据说话 浙江软件-gb() 16:35:01 还有看管事的是中国人还是外国人 风云子深圳制造<> 16:36:46 那是 哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的 上海JDE瑞塔努() 16:36:50 而国内大多企业，都是 人治， 而不是 流程治。。。所以 想依靠IT系统来帮助他们建立管理流程，不是不可行，而是要认清这是管理问题，不是技术问题 苏州制造-商子<> 16:37:03 但我们不要陷入误区，不要搞得太复杂！ 火中舞上海制造() 16:37:52 人治只要有逻辑，也可以量化到系统里，就怕没逻辑 风云子深圳制造<> 16:37:59 哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的 浙江软件-gb() 16:36:54 我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了 上海JDE瑞塔努() 16:38:59 这也就是 我们企业坚决强调：ERP项目不是IT项目，项目经理更不能由非业务部门经理担当 浙江软件-gb() 16:37:41 连管人的部门都是乱糟糟的，就别指望这企业其他部门会好到哪里 成都-制造-tony() 16:39:07 浙江软件-gb()  16:36:54 我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了 风云子深圳制造<> 16:39:18 深圳 分销 1KM() 16:39:50 民企的高管跳槽后有几个混得好？当然要固守自己的地盘，保护自己的奶酪。外企的高管只要能给自己的简历添光加彩，不愁没有更高的职位，所以才不在乎短期的得失 风云子深圳制造<> 16:40:15 民企的高管跳槽后有几个混得好？ 上海JDE瑞塔努() 16:40:37 如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了 成都-制造-tony() 16:40:51 是肯定的 风云子深圳制造<> 16:41:01 是指民企跟着混上去的？还是指外聘的职业经理人 因近来民企外聘经理人的动作也很频繁 深圳 分销 1KM() 16:41:32 民企的高管基本只能往民企跳，民企又有几个容得下空降兵？ 上海JDE瑞塔努() 16:42:02 哈哈 你们跑题了吧 风云子深圳制造<> 16:42:30 如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了====只有逐步调整、项目延期啦 深圳 分销 1KM() 16:42:51 这就是解释为什么民企ERP不好上，外企好上，呵呵 深圳快消FF() 16:43:14 深刻啊 上海JDE瑞塔努() 16:43:20 ERP项目经理当然是项目成功失败的主要责任人 浙江软件-gb() 16:42:42 应该央企国企更复杂吧，动流程就是动人家命脉，而且高层都是有官职的，都惹不起 风云子深圳制造<> 16:44:10 嗯，甲方的PM我们讨论的差不多了，现在来讨论下第二个问题 乙方 上海JDE瑞塔努() 16:44:29 IT经理担当项目经理，业务部门当然可以看戏喽。。。反正 干好干坏是IT的事情 风云子深圳制造<> 16:45:08 昆明-药业-生产() 16:45:17 顶 深圳 分销 1KM() 16:45:29 就算勉强上了，业务部门也会让这个系统变成活死人 成都-制造-tony() 16:45:49 其实乙方的PM的作用在项目实施中一样的很重要 上海JDE瑞塔努() 16:46:59 是啊，乙方的PM同样不能是只懂IT的。 浙江软件-gb() 16:45:38 一个企业里面是谁最想上系统？？ 成都-制造-tony() 16:47:46 跟个人的职业规划有很大的关系哈 上海JDE瑞塔努() 16:48:52 可以要懂业务懂管理 而不懂IT的人做PM，绝不可以要 懂IT 而不懂业务管理的PM 成都-制造-tony() 16:49:45 其实主要是业务和管理非常重要，IT只是工具哈，个人意见哟 上海JDE瑞塔努() 16:50:03 大家可以回顾一下，甲乙双方都是IT人做PM，项目实施要困难很多，多数失败 上海JDE瑞塔努() 16:51:07 如果甲乙双方都是熟业务懂管理的做PM，项目实施要顺畅很多 风云子深圳制造<> 16:52:08 如乙方的PM不懂产品呢 风云子深圳制造<> 16:52:23 甲方的PM上线时 一般也很少懂ERP产品的 风云子深圳制造<> 16:52:26 这种情况怎么办？ 深圳 分销 1KM() 16:52:59 企业的高层的主要工作是看报表，但流动性其实也很大的，研究某个企业特有的ERP报表，远不如可以随身携带的excel模板更靠谱。所以他们压根也没打算弄懂ERP 广东-剑客() 16:53:13 要不项目成功上线,要不项挂掉 广东-剑客() 16:53:18 要不项目成功上线,要不项目挂掉 深圳 分销 1KM() 16:54:22 为什么懂管理的PM更容易成功？是因为他们更理解ERP背后的思想，更容易变通，不会被细枝末节给堵死 浙江软件-gb() 16:53:26 excel上的数据也是流程走完后汇总过来的，没有erp的数据积累，不可能完全手工用excel做数据吧？ 风云子深圳制造<> 16:54:56 你这么说 反而是懂产品不懂管理的PM反而。。。。 火中舞上海制造() 16:55:54 手工做数据？又不是高层做 上海JDE瑞塔努() 16:55:42 呵呵 我不知道各位是如何做项目的，就我本人而言，项目开始前，我会花2-3个月去甲方了解产品，业务，客户，供应商，等等 浙江软件-gb() 16:54:42 高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？ 成都-制造-tony() 16:56:20 这样只能是表象工作而已 上海JDE瑞塔努() 16:56:31 浙江软件-gb()  16:54:42 高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？ 完全正确 深圳 分销 1KM() 16:56:56 erp管的都是原始数据，高层只要看汇总就行了？没有ERP之前就没有管理没有报表了？ 火中舞上海制造() 16:57:09 excel哪里来，未必要一定从ERP里来。 浙江软件-gb() 16:55:58 只考虑考虑excel的优势，无疑是杀鸡取卵 深圳快消FF() 16:57:30 瑞兄现在的企业不会花那么多钱让你看2-3个月的 火中舞上海制造() 16:57:45 高层方便么 上海JDE瑞塔努() 16:57:46 我们免费的调研 深圳快消FF() 16:57:54 哦 深圳快消FF() 16:58:00 这么好 上海JDE瑞塔努() 16:58:20 在不了解甲方的情况，如何确定实施目标和范围？？？ 火中舞上海制造() 16:58:46 经常有顾问干这个事 上海JDE瑞塔努() 16:59:15 靠 拍脑袋 还是 拍胸脯？ 最后都是 拍大腿，拍屁股走人 成都PS+粽子Maggie() 16:59:28 经典 深圳快消FF() 17:00:32 看实施什么企业了，民企赚点钱不容易所以要省着点花 上海JDE瑞塔努() 17:00:42 如果各位发现乙方PM都没来详细调研 就敢签实施合同的。。。就要小心了。 火中舞上海制造() 17:01:27 调研后没有出详细流程的呢？ 昆明-药业-生产() 17:01:40 换顾问 上海JDE瑞塔努() 17:02:12 有经验的乙方顾问，经过几个月的调研，不用出流程，已然知道甲方的主要问题在哪里了 火中舞上海制造() 17:02:46 流程都在脑子里？ 上海JDE瑞塔努() 17:02:43 甚至解决方案的草案都有了 深圳快消FF() 17:02:55 看选什么档次的实施公司了，花钱少就要实施快一点简单一点 上海JDE瑞塔努() 17:03:11 当然 在没签合同前是不会提供的 火中舞上海制造() 17:03:59 调研合同已经签了的呢？ 上海JDE瑞塔努() 17:04:48 我们调研是免费的，调研的目的 也为了保护乙方的利益，避免签订不合理的实施要求 昆明-药业-生产() 17:05:09 哈哈 这个公司不错 上海JDE瑞塔努() 17:05:57 当然，如果距离较远，差旅费还是需要适当甲方承担的 火中舞上海制造() 17:07:46 你们啥公司啊？你现在不是已经做甲方了？ 风云子深圳制造<> 17:09:11 评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？ 上海JDE瑞塔努() 17:10:05 我们是集团的内部实施团队，所有项目都有这个部门实施，但各个公司是独立核算和考核的，所以实施费用由被实施公司决定是否合理和支付 风云子深圳制造<> 17:11:44 评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？ 风云子深圳制造<> 17:13:05 呵呵，刚才讨论了如何挑选合适的甲方 乙方PM 以及他们应该具备的技能和素质。 现在我们来讨论下，通过怎样的努力或路径达到或者说往这个方向如何努力呢？   浙江软件-gb() 17:12:46 好像现在很多甲方不给调研哦？ 上海JDE瑞塔努() 17:14:18 天赋+兴趣+努力+机会+项目经验 风云子深圳制造<> 17:14:32 其他几位仁兄的意见呢？呵呵 风云子深圳制造<> 17:27:02 天赋+兴趣+努力+机会+项目经验 ，只可意会不可言传   风云子深圳制造<> 17:28:43 等下我把咱们今天精彩的讨论内容整理下上传到平台。 圈中高人真多！各位也辛苦了。谢谢

http://jdeuser.net/bbs/viewthread.php?tid=2775&page=1&extra=#pid26146

风云子深圳制造<> 14:27:49 相同的业务模式，相同的业务发展需求和管理需求....在不同区域和公司组织却有两套或多套ERP系统... 两套IT班子 两套系统操作习惯。。。 整合虽说必要 但是如没高层强势介入和推动...如你所说，大家会慢慢习惯下去，直到系统崩溃下去为止。。。=============瑞兄，咱们讨论下这个问题？ 上海JDE瑞塔努() 14:29:50 系统可以不一样，管理模式必须标准化，这是整合的关键 风云子深圳制造<> 14:30:10 嗯,.... 深圳快消FF() 14:57:16 你们的管理水平比较高啊所以系统用的比较好 上海JDE瑞塔努() 14:57:48 是的，外企在这点上是有优势的 风云子深圳制造<> 14:58:28 说深了这是管模模式的问题，说直接点可又是咱们IT人，IT经理+顾问的个人价值+信息系统价值+信息化价值的问题？和如何推动信息系统整合？系统切换上线？如何定位咱们的位置和系统的位置的问题.... 上海JDE瑞塔努() 14:58:49 总结的好啊。。。 风云子深圳制造<> 14:59:01 比如有时是通过某个IT系统 优化某些流程或把某某从这个位置放到那个位置了。。。替换了或新增了新的运作模式和游戏规则...然后IT经理又没有强有力的后盾+沟通能力....搞不好就成了新系统的牺牲品，搞得好也是别人的垫脚石... 风云子深圳制造<> 14:59:14 是啊，IT是服务于流程优化和系统的... 制定和规范流程那是管理的事情，IT是提供帮助 协助。。 上海JDE瑞塔努() 14:59:24 所以 我们团队招聘人员，不要求IT专业，而是要求相关业务专业的 深圳快消FF() 14:59:55 这样的公司少啊 风云子深圳制造<> 15:00:13 嗯，我跟过几个其他企业的上线项目，尤其是民企，这方面的阻力相当大.... 民企这样管理+执行力不是很规范很强的公司氛围，阻力会很大，不是项目范围会被无限扩大就是...个别的甚至导致项目较长时间停滞.... 上海JDE瑞塔努() 15:00:44 不过 风云子， 我不认同这点 风云子深圳制造<> 15:01:19 呵呵 刚跟几个朋友在交流这个... 风云子深圳制造<> 15:01:24 请说 深圳快消FF() 15:01:26 有利益问题在里面 上海JDE瑞塔努() 15:01:54 民企的实施是难一些，但民企的老板很少不支持 深圳快消FF() 15:02:11 有些公司的人就不希望正规起来 上海JDE瑞塔努() 15:02:39 主要是实施顾问 没能将标准化流程的实际效果展现出来 风云子深圳制造<> 15:02:45 嗯，但上-高层，下-系统使用部门操作层，上下需要个承上启下的厉害角色（PM） 风云子深圳制造<> 15:03:26 有时有些上线项目的甲乙双方PM的人选如何挑选和挑选什么样的人做PM。显得尤为重要.. 上海JDE瑞塔努( 15:03:28 大多顾问是 形而上学的抄了一些流程 生搬硬套 深圳快消FF() 15:03:53 是啊，你说的这种顾问少啊 上海JDE瑞塔努() 15:04:14 本身不懂得管理的顾问 是抓不住老板的心思的 风云子深圳制造<> 15:04:42 上线时最大的风险和问题，除了大老板一直不坚定和目标不明确外，还有各部门主管的不配合...这时一个优秀的甲方PM 乙方PM 人选。。。 (10000) 15:07:24 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 深圳快消FF() 15:07:33 以JDE现在的实施费用很难达到这个境界 上海JDE瑞塔努() 15:07:53 不会吧，现在实施费用很低吗？ 深圳快消FF() 15:09:28 2-3k只能请一些软件操作熟练的顾问吧 风云子深圳制造<> 15:09:37 风云子深圳制造<> 15:09:47 甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？ 你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？ 深圳快消FF() 15:10:34 我们一般会看简历 上海JDE瑞塔努() 15:10:58 懂管理，善沟通，应变快。。。 深圳快消FF() 15:11:20 而且挖有ＥＲＰ使用经验的高管过来 jacky)15:11:47 乙方顾问...应该就不是我们能挑的了, 配合过才知道顾问专业能力 甲方项目经理..... 第一人选是整个ERP流程的最高主管 第二人选是...此流程里影响最大或受益最多的部门最高阶主管 第三人选是....老板眼前最红的主管 第四人选是....资讯部门主管 第五.....就难了 (10000) 15:12:04 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 (10000) 15:12:14 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 昆明-药业-生产() 15:12:22 顶下 风云子深圳制造<> 15:12:53 懂管理，善沟通，应变快。。。===挑选的“尺子”，具体点来看... 上海JDE瑞塔努() 15:12:57 其他不错，第四项是我们公司明文不准的 上海JDE瑞塔努() 15:14:22 我们一般就两个选择，运营经理/供应链经理 或者 财务总监 风云子深圳制造<> 15:15:19 理由 上海JDE瑞塔努() 15:17:12 上系统对他们的实际业务影响最大 上海JDE瑞塔努() 15:18:10 所动用的资源也大都来自这两个部门 风云子深圳制造<> 15:18:30 财务的不考虑？ 深圳快消FF() 15:18:53 财务和供应链 上海JDE瑞塔努() 15:18:54 财务总监 不是 财务的吗 风云子深圳制造<> 15:18:59 崔大主编，你也来谈谈你的观点，你采访了那么多的CEO CIO的....呵 崔强() 15:19:28 我正在会上，一会聊 风云子深圳制造<> 15:19:54 好，待会请谈下你的感受和见解... 风云子深圳制造<> 15:20:13 财务总监直接挂帅做PM的较少吧 深圳快消FF() 15:20:23 我以前的老板财务总监就天天研究系统，我很佩服 上海JDE瑞塔努() 15:20:46 在我们的项目中比较常见。。。呵呵 风云子深圳制造<> 15:21:35 嗯，我们也是，要么是主管业务的大佬，要么是CIO做PM，CEO做后盾... 上海JDE瑞塔努() 15:21:47 因为 系统实施后，财务部门的角色 发生变化最大 深圳快消FF() 15:21:51 我的老板ＳＡＰ ORACLE ＪＤＥ都搞过思路很开阔 风云子深圳制造<> 15:21:56 后者的情况会普遍 深圳快消FF() 15:22:53 经常让我们学习不同系统的方案 上海JDE瑞塔努() 15:23:00 财务从记账 做报表的角色 转化成 监督和分析 深圳快消FF() 15:24:10 瑞兄你们公司财务负责计算其他部门的KPI吗？ 上海JDE瑞塔努() 15:24:22 我们甚至连Title都变了，之前是Accountant,之后是Finance Analyst 上海JDE瑞塔努() 15:24:44 KPI? 深圳快消FF() 15:25:22 其他部门的考核数据 上海JDE瑞塔努() 15:26:07 呵呵 不是财务计算，而是系统计算的 深圳快消FF() 15:26:19 哦 风云子深圳制造<> 15:26:27 嗯，刚才大家讨论了 甲方PM人选的“职位考虑范围，来自哪些部门” 风云子深圳制造<> 15:27:12 现在咱们讨论下 甲方PM应具有的素质和推动项目的手段+手腕...? 风云子深圳制造<> 15:27:37 可从个人亲身感受和理想状态 这两个层面来谈... 深圳快消FF() 15:28:14 要有高层的授权和支持啊 深圳快消FF() 15:28:37 制定考核机制 风云子深圳制造<> 15:29:38 前提是既有高层大力支持的情况，也有高层摇摆不定、公司山头众多的状况。。。 风云子深圳制造<> 15:30:42 瑞兄,jacky，崔 姜总,快消ff等 大家的观点是？ 风云子深圳制造<> 15:31:49 tony ，施总，曾总....也来请说说，以你们项目实施亲身经历和事后总结的角度谈谈.....大家互相交流下哈 上海JDE瑞塔努() 15:32:13 熟悉本企业的业务，较强的跨部门沟通能力，并注重全局利益 而不仅仅关注本部门利益 上海JDE瑞塔努() 15:32:47 哇。。。那么多 总 在啊。。。呵呵 风云子深圳制造<> 15:33:36 畅所欲言说下哈 ，呵 各位 上海JDE瑞塔努() 15:34:52 我们一般反对由IT部门人员担任这个职位，主要理由是这不是IT项目 上海制造-辉煌() 15:36:49 BI publisher desktop 安装的时候出现错误怎么弄啊 浙江软件-gb() 15:36:14 没有安装jdk 深圳 分销 1KM() 15:37:49 我觉得最重要的是有政治敏感性，至少在出问题的时候知道是哪里出问题，而不是稀里糊涂就做了炮灰 浙江软件-gb() 15:36:36 下个java虚拟机装下就可以了 火中舞上海制造( 15:38:36 装JRE就可以了 深圳快消FF() 15:38:32 大多数企业都认为是IT项目，业务部门只是配合 上海JDE瑞塔努() 15:39:02 哈哈 说的不错，不过做到这样职位的，这应该是必备的能力了吧 上海JDE瑞塔努() 15:39:34 这是我们一直强调的，ERP不是IT项目 jacky() 15:40:40 1.项目管理能力, 控制ERP项目进度, 整合公司资源 2.熟悉自身公司产业别的know how及流程, 并有流程规划能力 3. 沟通交际能力, 项目管理通常要跨部门, 要与各部门主管保持良好关系, 降低上线阻力 4. 成本观念及控制能力, ERP导入成本不是无上限 风云子深圳制造<> 15:40:41 jacky的观点：    上头考量的是钱跟时间, 跟效益。如果 IT 经理在公司不受重视, 可能也是难有作为。我想, 高层如果支持 IT 经理的理念及建议, 由上而下推动, 加上老板的宣示及背书, 公司上下应该都是能推动的。     改流程及制度 ,也是我提建议, 跟各部门主管讨论, 协调出可行的流程及作业。原则上我就是跨部门的协调者。当时, 倒是还好, 跟各部门主管处得不错, 我都是以"帮他们忙"的立场去跟主管谈。不是去找他们麻烦的。跟他们谈话, 都是以理解他们的困难, 想办法用流程及系统怎样能帮他们忙。使用者有时因不了解系统, 也会提出不合理或不合流程的要求。也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题 成都-制造-tony() 15:42:05 jacky的观点我认为总结得很好 成都-制造-tony() 15:42:35 其实这些都是做顾问的基本条件了哈，这是我的认为哈 风云子深圳制造<> 15:43:18 Jacky的观点： ???风云子 14:50:58 嗯，有没出现过触犯某些人的利益或理解的状况呢？ jacky14:48:56 也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题 jacky 14:49:51 利益.....我想....通常是使用者担心自己的工作被电脑抢走, 饭碗不保, 比较多吧 ???风云子 14:50:58 是的 系统管理流程化管理代替传统的手工帐管理 。。。这种情况又是会让用户很误解甚至阻碍。。。 jacky14:51:32 我会跟使用者这样解释, ERP不是来取代他们的工作, 他们的工作应该从作业者升级为审核者 jacky 14:51:44 减轻他们的工作 深圳快消FF() 15:45:27 不全是啊 深圳快消FF() 15:46:35 流程优化以后本来不是这个部门做的事要由这个部门来完成他们就不愿意了 深圳 分销 1KM() 15:47:03 高层也不一定靠得住，ERP和BPR很类似，是利益格局的重新调整，是要动很多人的奶酪，大老板都不一定搞的定，PM既要初生牛犊不怕虎，能给老板投石问路，勇于送死，关键时候还得背黑锅，有受委屈的容量。只要不把局面搞得太僵，有大老板支持，总有回旋的余地 深圳快消FF() 15:47:15 总之以流程为导向的改革难啊 深圳快消FF() 15:48:08 深圳 分销 1KM 的经验丰富到位 成都-制造-tony() 15:48:06 是的，只要把企业的流程进行规范后实施就减少了不少的阻力 风云子深圳制造<> 15:48:22 tony， 你做PM时一般如何挑选实施顾问的？想找怎样的甲方PM做合作伙伴愉快点呢？如遇到不愉快的合作伙伴，你会怎么做？ 上海JDE瑞塔努() 15:48:45 往往系统的应用不是一蹴而就的，先挑容易的见效的做 上海JDE瑞塔努() 15:49:31 大家尝到甜头了，就会支持下一个了 深圳 分销 1KM() 15:49:54 同意 上海JDE瑞塔努 ，先做点小成就出来，坚定老板的决心。因为很多时候高层信誓旦旦说支持，其实心里也没底，有点抱怨就崩溃了，呵呵 风云子深圳制造<> 15:51:46 先易后难，先捡好下手的下。再逐步攻克之.... 把ERP项目推动+ERP实施好坏..等跟上司（CEO或主管副总）的业绩和个人升迁捆绑在一块  有时也是没办法的事 上海JDE瑞塔努() 15:51:48 呵呵 依然是二八原则，选择见效快的20%的流程先改，随后逐月逐季逐年提高 jacky) 15:52:03 也同意瑞努塔 公司资源有限, 导入时难以面面俱到, 分阶段上线可以减少难度 深圳 分销 1KM() 15:52:46 PM最忌讳的就是自以为是为公司大局着想，心底无私天地宽，一副忠臣的派头，建功立业心切，搞得上上下下都不爽还不自觉 风云子深圳制造<> 15:53:03 风云子深圳制造<> 15:54:08 崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。 成都-制造-tony() 15:54:33 其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了，找甲方PM主要是看甲方PM是否具有一定的决策能力和非常重要的沟通能力了，遇到不是很愉快的合作伙伴，一般情况下都是调动其主动积极性以及项目成功给他带来的一些作用，仅仅是我的个人意见，有不同意见的请大家踊跃发言指证 上海JDE瑞塔努() 15:55:50 我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益 风云子深圳制造<>  15:54:08 崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。 我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益 成都-制造-tony() 15:56:55 风云之的想法我很赞同 风云子深圳制造<> 15:57:30 其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了===这对实施顾问的要求很高哦，既会管理 又要会产品还要会沟通并让客户认可... 深圳快消FF() 15:57:38 ＩＴ自己统计数据吗？ 上海JDE瑞塔努() 15:57:53 是的 成都-制造-tony() 15:58:13 以前实施的时候就告诉PM在哪个项目结束后项目的PM提升为GM这些之类的，给他的前景进行描述 风云子深圳制造<> 15:58:49    成都-制造-tony() 15:59:23 这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已 风云子深圳制造<> 15:59:46 这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已==有具体尺子不？ 风云子深圳制造<> 16:00:22 然后我们回头再看看，作为甲方PM和其大老板是否认可 这把“尺子”？ 上海JDE瑞塔努() 16:01:14 尺子：就是实施系统前的指标 上海JDE瑞塔努() 16:02:27 当然具体指标，第一是业务指标，第二CEO，CIO共同认可的 成都-制造-tony() 16:02:33 是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任 风云子深圳制造<> 16:03:08 其实咱们刚才的讨论，殊途同归。大家观点是一致的： 作为一个甲方PM(不管是从甲方还是乙方的位置来看）熟悉业务和IT知识是本职，沟通协调能力和如何圆滑说服教育如何找到得力靠山支持是其功底也是其技长...更是生存的依托.... 风云子深圳制造<> 16:04:14 是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任===确实，系统选型和实施前，甲乙方双方一定要有这个数和合作的前提基础 要有一定的共识和认识 风云子深圳制造<> 16:04:39 无限扩大实施范围和无限推诿扯皮，对双方谁都没有好处 曾总< 16:05:30 新人报道 风云子深圳制造<> 16:05:50 曾总谈谈你主导的几个信息化项目的角度 说说 曾建根<> 16:06:25 呵呵。哪方面呢？ 风云子深圳制造<> 16:07:22 1）甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？ 你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？ 2）挑选实施顾问的“尺子”？如碰到不愉快的合作伙伴你该如何处理和应对？ 曾建根<> 16:07:54 选人，乙方来说，我们选不了 成都-制造-tony() 16:08:41 其实很多时候会在无形中对顾问都是一个好的促进作用！ 风云子深圳制造<> 16:08:55 第一个问题，以站在甲乙双方的角度考虑 第二个问题，以站在乙方PM角度考虑 曾建根<> 16:09:21 甲方而言，我会看懂以下几方面 1、项目管理经验 2、业务整合能力和理解能力 3、沟通能力 4、搞压能力和领导能力 苏州制造-商子<> 16:09:51 好热闹 曾建根<> 16:09:55 5、IT背景或IT基本知识 风云子深圳制造<> 16:10:19 4、搞压能力和领导能力 上海JDE瑞塔努(349769526) 16:10:30 抗压 曾建根<> 16:10:30 抗压 苏州制造-商子<> 16:10:34 以我的经验，财务总监上比较靠普 曾建根<> 16:10:36 对不起，打快了 曾建根<> 16:10:44 财务总监？ 风云子深圳制造<> 16:10:48 请继续，曾总，不好意思，打断了 苏州制造-商子<> 16:10:55 是的， 曾建根<> 16:11:05 也要看人，不是所有的财务总监都可以担当信息化负责人的 苏州制造-商子<> 16:11:13 对，没错 上海JDE瑞塔努( 16:11:29 不是信息化负责人，是项目负责人 苏州制造-商子<> 16:11:30 但现在财务总监必须具备这个能力 曾总<> 16:11:48 那不一定 苏州制造-商子<> 16:11:52 呵呵 曾总<> 16:11:59 这个看公司职能定位 苏州制造-商子<> 16:12:00 这是我个人的想法 上海JDE瑞塔努() 16:12:06 我认为ERP项目 不是信息化项目 苏州制造-商子<> 16:12:23 ？ 上海JDE瑞塔努() 16:12:26 而是管理项目 曾总<> 16:12:28 很多上市公司，财务总监是财务总监，IT总监是IT总监 苏州制造-商子<> 16:13:09 这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息 曾建根<> 16:13:19 上海JDE瑞塔努()  16:12:06 我认为ERP项目 不是信息化项目 上海JDE瑞塔努()  16:12:26 而是管理项目 呵呵，何解？ 深圳 分销 1KM() 16:13:31 财务总监出身的CEO很多，CIO出身的CEO就绝无仅有了 广东-剑客() 16:13:37 苏州制造-商子<>  16:13:09 这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息  ---错了. 上海JDE瑞塔努() 16:13:37 如果不是业务部门--要 而是IT部门--推 这项目的出发点就有问题了 广东-剑客() 16:13:49 最重要是如何骗钱 苏州制造-商子<> 16:13:52 额？ 广东-剑客() 16:14:02 最重要是如何骗钱 成都-制造-tony() 16:14:06 苏州制造-商子<> 16:14:14 财务信息占信息量的70%以上 上海JDE瑞塔努() 16:14:16 如果没有系统，能不能实施ERP 广东-剑客() 16:14:24 骗股民(散户)买股 曾总> 16:14:23 要和推 也各有其优点 曾建总> 16:14:32 有些项目，必须推的 广东-剑客() 16:14:44 没有几个买股的人,看财务信息,也没有几个能看懂的 曾建根<> 16:14:49 不过，推也讲技巧和方法方式 苏州制造-商子<> 16:15:23 现在的财务信息又不是给你看的， 不过仔细分析还是可以发现问题的 上海JDE瑞塔努() 16:15:32 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现 深圳快消FF() 16:15:47 不同的企业用的方法也不一样 曾总<agen566@qq.com> 16:16:16 呵呵。EXECL不是IT系统？ 苏州制造-商子<> 16:16:18 对，但整天应用EXCEL的人也是低能 个人想法 苏州制造-商子<> 16:16:51 我们要的目标就是有一天可以不用EXCEL 上海JDE瑞塔努() 16:17:03 所以 EPR的关键不在IT系统，而在企业管理 苏州制造-商子<> 16:17:27 对的，工具就是工具，关键在于怎样用 成都-制造-tony() 16:17:29 上海JDE瑞塔努()  16:15:32 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现 请问 一旦系统出现问题该怎么解决呢 上海JDE瑞塔努() 16:17:51 也所以，ERP实施不是IT项目，而是管理项目 曾总> 16:17:58 呵呵。 风云子深圳制造<> 16:18:04 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现  赞同 曾建根<> 16:18:13 不是很赞同这个说法 成都-制造-tony() 16:18:19 是的，ERP强调的是管理，不是简单的做表格 风云子深圳制造<> 16:18:26 实现工具不一样 苏州制造-商子<> 16:18:47 应该说各是一半吧，现在的工具都实际应用率太低 深圳 分销 1KM() 16:18:47 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 上海JDE瑞塔努( 16:18:59 对,IT只是提供实现的工具 风云子深圳制造<> 16:19:01 瑞说的是概念（可以说是客户需求和要求）。实现手段-载体（可以是excel 也可以是ERP 苏州制造-商子<> 16:19:35 呵呵，那应该不是我们追求的，我追求的是没有excel和ppt的世界，用BI全部解决 苏州制造-商子<> 16:19:37 呵呵 曾建根<> 16:19:41 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 风云子深圳制造<> 16:19:46 其实咱们的CEO CFO有几个上系统看的 ，都还不是一张报表一个报告的.... 上海JDE瑞塔努() 16:20:21 很多项目之所以难，是因为把管理问题，让IT工具来解决。。。本就 牛头不对马嘴，如何不难呢？ 苏州制造-商子<> 16:20:23 风所说的这样公司是用不好ERP的 风云子深圳制造<> 16:20:26 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 =赞同，这是“剑客剑术的最高境界” 成都-制造-tony() 16:20:26 那这些报表有谁来整理呢？？ 风云子深圳制造<> 16:20:53 风所说的这样公司是用不好ERP的----这是很多运用ERP公司的现状... 深圳快消FF() 16:20:54 会计啊 HZ-kevin-hunter() 16:21:10 各位的讨论 学习了 深圳快消FF() 16:21:14 ＣＦＯ是考虑公司战略的 苏州制造-商子< 16:21:24 ERP最关键的是资源整合，而EXCEL是做不到这一点的 曾总<> 16:22:04 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 这个说法，充其量也只能在销售领域说说 苏州制造-商子<> 16:22:05 比如报表的数据源整合 深圳 分销 1KM() 16:22:11 这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万 风云子深圳制造<> 16:22:44 那这些报表有谁来整理呢？？===业务部门的需求+管理层的要求的结合体， 表面上看是各业务们如会计 销售人员 等各ERP操作层面，其实实质上。。。 苏州制造-商子<> 16:23:07 这个在中国是现实，就是很多外企都这样，但这恰恰是公司的管理能力不足 上海JDE瑞塔努() 16:23:13 深圳 分销 1KM()  16:22:11 这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万 这是表面现象，给你同样的PPT，和Excel表，你也拿不到百万薪金 深圳 分销 1KM() 16:23:14 宝洁，可口可乐的市场经理，产品经理是看自己做的excel还是看BI的报表？ 深圳快消FF() 16:23:35 是啊，高层就是做presentation的 深圳 分销 1KM() 16:23:51 所以我说重要的不是工具，而是用这些工具来分析管理问题 风云子深圳制造<> 16:24:06 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，====他说的是使用的工具，如高超剑客手中的木剑 铁剑 钢剑，其实都是一样的，针对这样的高手来说  都能一剑封喉 杀人如无形指出 上海JDE瑞塔努() 16:24:08 没错，高层实在用PPT，来做presentation 深圳 分销 1KM( 16:24:17 花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑 上海JDE瑞塔努() 16:24:32 但他们真正的能力是在，说服力，影响力，沟通能力 深圳快消FF() 16:24:41 经典 浙江软件-gb() 16:23:33 ERP和execel应该是不同一层面的吧，就好像比用筷子好还是用勺子好 深圳快消FF() 16:25:08 在战略层面的 苏州制造-商子<> 16:25:08 说得对，但我们可以做到让BI有生命力，会思考 浙江软件-gb() 16:24:58 吃面用筷，喝汤用勺，各取所需，无优无劣 浙江软件-gb() 16:24:59 呵呵 苏州制造-商子<> 16:26:29 至于说服力，影响力，沟通能力那是个人魅力 上海JDE瑞塔努() 16:27:03 BI的基础在于数据的准确，数据的准确来自于每一个操作员的录入，以及监督者的检查。 苏州制造-商子<> 16:27:49 我不希望我的员工用大量的时间来做PPT和EXCEL而忘记了直面问题，然后解决 上海JDE瑞塔努) 16:28:11 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的 苏州制造-商子<> 16:28:41 对，让我们的IT与众不同，这需要我们的思考力 风云子深圳制造<> 16:28:56 花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑   上海JDE瑞塔努() 16:29:00 而有了良好的管理体制，IT系统可以让企业锦上添花 成都-制造-tony() 16:29:05 所以ERP的指导思想是事前预测，事中控制，事后监督 苏州制造-商子<> 16:29:36 所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可 风云子深圳制造<> 16:29:47 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法   深圳 分销 1KM() 16:30:09 对，IT只是手段，是锦上添花，如果搞不清这个定位，必败无疑 深圳快消FF() 16:30:13 所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可 成都-制造-tony() 16:30:27 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法 上海JDE瑞塔努() 16:30:58 不是，先天后天的问题，IT系统也就是近40年的事情，在没有IT系统前，已经有很多成功的大企业了 苏州制造-商子<> 16:31:48 对的，让我们的脑子来佐佑我们的系统比让系统来佐佑我们的脑子更重要，所以我们不要SAP！ 成都-制造-tony() 16:32:06 但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题 上海JDE瑞塔努() 16:32:21 太多的ERP厂商将IT系统神化了 苏州制造-商子<> 16:32:26 没错 风云子深圳制造<> 16:32:30 但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题 风云子深圳制造<> 16:33:25 哎，这也是咱们这些产品实施顾问 作为顾问能力方面稍弱于管理咨询顾问的一个原因之一 苏州制造-商子<> 16:33:25 工具永远是工具！没有会使用工具的人，那只会适得其反 火中舞上海制造() 16:33:48 IT能干的事其实就是把大量需要人算人记的东西转成计算机可以算的可以记的。至于算法对不对，记得东西是不是有用，取决于人 上海JDE瑞塔努() 16:33:53 相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧 深圳 分销 1KM() 16:33:59 用兵之妙，存乎一心 苏州制造-商子<> 16:34:40 是 成都-制造-tony() 16:34:47 上海JDE瑞塔努()  16:33:53 相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧 深圳快消FF() 16:34:51 深圳 分销 1KM的国学水平佩服佩服 风云子深圳制造<> 16:34:59 那是 流程规章都明显摆在那里 虽然照样有阻力 但说服工作明显要好做许多 上海JDE瑞塔努() 16:35:04 主要是因为，这些大型外资企业，早就有了标准、有效的管理流程和体制，IT系统对于他们来说，是更上一层楼 浙江软件-gb() 16:34:11 外资也看地区的 苏州制造-商子<> 16:35:38 嗯 上海JDE瑞塔努() 15:06:12 所以 ERP项目 其实就是 管理咨询项目 深圳快消FF() 16:36:01 在说他们在国外早就有使用经验了 火中舞上海制造() 16:36:36 外国人更喜欢用数据说话 浙江软件-gb() 16:35:01 还有看管事的是中国人还是外国人 风云子深圳制造<> 16:36:46 那是 哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的 上海JDE瑞塔努() 16:36:50 而国内大多企业，都是 人治， 而不是 流程治。。。所以 想依靠IT系统来帮助他们建立管理流程，不是不可行，而是要认清这是管理问题，不是技术问题 苏州制造-商子<> 16:37:03 但我们不要陷入误区，不要搞得太复杂！ 火中舞上海制造() 16:37:52 人治只要有逻辑，也可以量化到系统里，就怕没逻辑 风云子深圳制造<> 16:37:59 哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的 浙江软件-gb() 16:36:54 我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了 上海JDE瑞塔努() 16:38:59 这也就是 我们企业坚决强调：ERP项目不是IT项目，项目经理更不能由非业务部门经理担当 浙江软件-gb() 16:37:41 连管人的部门都是乱糟糟的，就别指望这企业其他部门会好到哪里 成都-制造-tony() 16:39:07 浙江软件-gb()  16:36:54 我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了 风云子深圳制造<> 16:39:18 深圳 分销 1KM() 16:39:50 民企的高管跳槽后有几个混得好？当然要固守自己的地盘，保护自己的奶酪。外企的高管只要能给自己的简历添光加彩，不愁没有更高的职位，所以才不在乎短期的得失 风云子深圳制造<> 16:40:15 民企的高管跳槽后有几个混得好？ 上海JDE瑞塔努() 16:40:37 如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了 成都-制造-tony() 16:40:51 是肯定的 风云子深圳制造<> 16:41:01 是指民企跟着混上去的？还是指外聘的职业经理人 因近来民企外聘经理人的动作也很频繁 深圳 分销 1KM() 16:41:32 民企的高管基本只能往民企跳，民企又有几个容得下空降兵？ 上海JDE瑞塔努() 16:42:02 哈哈 你们跑题了吧 风云子深圳制造<> 16:42:30 如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了====只有逐步调整、项目延期啦 深圳 分销 1KM() 16:42:51 这就是解释为什么民企ERP不好上，外企好上，呵呵 深圳快消FF() 16:43:14 深刻啊 上海JDE瑞塔努() 16:43:20 ERP项目经理当然是项目成功失败的主要责任人 浙江软件-gb() 16:42:42 应该央企国企更复杂吧，动流程就是动人家命脉，而且高层都是有官职的，都惹不起 风云子深圳制造<> 16:44:10 嗯，甲方的PM我们讨论的差不多了，现在来讨论下第二个问题 乙方 上海JDE瑞塔努() 16:44:29 IT经理担当项目经理，业务部门当然可以看戏喽。。。反正 干好干坏是IT的事情 风云子深圳制造<> 16:45:08 昆明-药业-生产() 16:45:17 顶 深圳 分销 1KM() 16:45:29 就算勉强上了，业务部门也会让这个系统变成活死人 成都-制造-tony() 16:45:49 其实乙方的PM的作用在项目实施中一样的很重要 上海JDE瑞塔努() 16:46:59 是啊，乙方的PM同样不能是只懂IT的。 浙江软件-gb() 16:45:38 一个企业里面是谁最想上系统？？ 成都-制造-tony() 16:47:46 跟个人的职业规划有很大的关系哈 上海JDE瑞塔努() 16:48:52 可以要懂业务懂管理 而不懂IT的人做PM，绝不可以要 懂IT 而不懂业务管理的PM 成都-制造-tony() 16:49:45 其实主要是业务和管理非常重要，IT只是工具哈，个人意见哟 上海JDE瑞塔努() 16:50:03 大家可以回顾一下，甲乙双方都是IT人做PM，项目实施要困难很多，多数失败 上海JDE瑞塔努() 16:51:07 如果甲乙双方都是熟业务懂管理的做PM，项目实施要顺畅很多 风云子深圳制造<> 16:52:08 如乙方的PM不懂产品呢 风云子深圳制造<> 16:52:23 甲方的PM上线时 一般也很少懂ERP产品的 风云子深圳制造<> 16:52:26 这种情况怎么办？ 深圳 分销 1KM() 16:52:59 企业的高层的主要工作是看报表，但流动性其实也很大的，研究某个企业特有的ERP报表，远不如可以随身携带的excel模板更靠谱。所以他们压根也没打算弄懂ERP 广东-剑客() 16:53:13 要不项目成功上线,要不项挂掉 广东-剑客() 16:53:18 要不项目成功上线,要不项目挂掉 深圳 分销 1KM() 16:54:22 为什么懂管理的PM更容易成功？是因为他们更理解ERP背后的思想，更容易变通，不会被细枝末节给堵死 浙江软件-gb() 16:53:26 excel上的数据也是流程走完后汇总过来的，没有erp的数据积累，不可能完全手工用excel做数据吧？ 风云子深圳制造<> 16:54:56 你这么说 反而是懂产品不懂管理的PM反而。。。。 火中舞上海制造() 16:55:54 手工做数据？又不是高层做 上海JDE瑞塔努() 16:55:42 呵呵 我不知道各位是如何做项目的，就我本人而言，项目开始前，我会花2-3个月去甲方了解产品，业务，客户，供应商，等等 浙江软件-gb() 16:54:42 高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？ 成都-制造-tony() 16:56:20 这样只能是表象工作而已 上海JDE瑞塔努() 16:56:31 浙江软件-gb()  16:54:42 高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？ 完全正确 深圳 分销 1KM() 16:56:56 erp管的都是原始数据，高层只要看汇总就行了？没有ERP之前就没有管理没有报表了？ 火中舞上海制造() 16:57:09 excel哪里来，未必要一定从ERP里来。 浙江软件-gb() 16:55:58 只考虑考虑excel的优势，无疑是杀鸡取卵 深圳快消FF() 16:57:30 瑞兄现在的企业不会花那么多钱让你看2-3个月的 火中舞上海制造() 16:57:45 高层方便么 上海JDE瑞塔努() 16:57:46 我们免费的调研 深圳快消FF() 16:57:54 哦 深圳快消FF() 16:58:00 这么好 上海JDE瑞塔努() 16:58:20 在不了解甲方的情况，如何确定实施目标和范围？？？ 火中舞上海制造() 16:58:46 经常有顾问干这个事 上海JDE瑞塔努() 16:59:15 靠 拍脑袋 还是 拍胸脯？ 最后都是 拍大腿，拍屁股走人 成都PS+粽子Maggie() 16:59:28 经典 深圳快消FF() 17:00:32 看实施什么企业了，民企赚点钱不容易所以要省着点花 上海JDE瑞塔努() 17:00:42 如果各位发现乙方PM都没来详细调研 就敢签实施合同的。。。就要小心了。 火中舞上海制造() 17:01:27 调研后没有出详细流程的呢？ 昆明-药业-生产() 17:01:40 换顾问 上海JDE瑞塔努() 17:02:12 有经验的乙方顾问，经过几个月的调研，不用出流程，已然知道甲方的主要问题在哪里了 火中舞上海制造() 17:02:46 流程都在脑子里？ 上海JDE瑞塔努() 17:02:43 甚至解决方案的草案都有了 深圳快消FF() 17:02:55 看选什么档次的实施公司了，花钱少就要实施快一点简单一点 上海JDE瑞塔努() 17:03:11 当然 在没签合同前是不会提供的 火中舞上海制造() 17:03:59 调研合同已经签了的呢？ 上海JDE瑞塔努() 17:04:48 我们调研是免费的，调研的目的 也为了保护乙方的利益，避免签订不合理的实施要求 昆明-药业-生产() 17:05:09 哈哈 这个公司不错 上海JDE瑞塔努() 17:05:57 当然，如果距离较远，差旅费还是需要适当甲方承担的 火中舞上海制造() 17:07:46 你们啥公司啊？你现在不是已经做甲方了？ 风云子深圳制造<> 17:09:11 评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？ 上海JDE瑞塔努() 17:10:05 我们是集团的内部实施团队，所有项目都有这个部门实施，但各个公司是独立核算和考核的，所以实施费用由被实施公司决定是否合理和支付 风云子深圳制造<> 17:11:44 评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？ 风云子深圳制造<> 17:13:05 呵呵，刚才讨论了如何挑选合适的甲方 乙方PM 以及他们应该具备的技能和素质。 现在我们来讨论下，通过怎样的努力或路径达到或者说往这个方向如何努力呢？   浙江软件-gb() 17:12:46 好像现在很多甲方不给调研哦？ 上海JDE瑞塔努() 17:14:18 天赋+兴趣+努力+机会+项目经验 风云子深圳制造<> 17:14:32 其他几位仁兄的意见呢？呵呵 风云子深圳制造<> 17:27:02 天赋+兴趣+努力+机会+项目经验 ，只可意会不可言传   风云子深圳制造<> 17:28:43 等下我把咱们今天精彩的讨论内容整理下上传到平台。 圈中高人真多！各位也辛苦了。谢谢

风云子深圳制造<> 14:27:49 相同的业务模式，相同的业务发展需求和管理需求....在不同区域和公司组织却有两套或多套ERP系统... 两套IT班子 两套系统操作习惯。。。 整合虽说必要 但是如没高层强势介入和推动...如你所说，大家会慢慢习惯下去，直到系统崩溃下去为止。。。=============瑞兄，咱们讨论下这个问题？ 上海JDE瑞塔努() 14:29:50 系统可以不一样，管理模式必须标准化，这是整合的关键 风云子深圳制造<> 14:30:10 嗯,.... 深圳快消FF() 14:57:16 你们的管理水平比较高啊所以系统用的比较好 上海JDE瑞塔努() 14:57:48 是的，外企在这点上是有优势的 风云子深圳制造<> 14:58:28 说深了这是管模模式的问题，说直接点可又是咱们IT人，IT经理+顾问的个人价值+信息系统价值+信息化价值的问题？和如何推动信息系统整合？系统切换上线？如何定位咱们的位置和系统的位置的问题.... 上海JDE瑞塔努() 14:58:49 总结的好啊。。。 风云子深圳制造<> 14:59:01 比如有时是通过某个IT系统 优化某些流程或把某某从这个位置放到那个位置了。。。替换了或新增了新的运作模式和游戏规则...然后IT经理又没有强有力的后盾+沟通能力....搞不好就成了新系统的牺牲品，搞得好也是别人的垫脚石... 风云子深圳制造<> 14:59:14 是啊，IT是服务于流程优化和系统的... 制定和规范流程那是管理的事情，IT是提供帮助 协助。。 上海JDE瑞塔努() 14:59:24 所以 我们团队招聘人员，不要求IT专业，而是要求相关业务专业的 深圳快消FF() 14:59:55 这样的公司少啊 风云子深圳制造<> 15:00:13 嗯，我跟过几个其他企业的上线项目，尤其是民企，这方面的阻力相当大.... 民企这样管理+执行力不是很规范很强的公司氛围，阻力会很大，不是项目范围会被无限扩大就是...个别的甚至导致项目较长时间停滞.... 上海JDE瑞塔努() 15:00:44 不过 风云子， 我不认同这点 风云子深圳制造<> 15:01:19 呵呵 刚跟几个朋友在交流这个... 风云子深圳制造<> 15:01:24 请说 深圳快消FF() 15:01:26 有利益问题在里面 上海JDE瑞塔努() 15:01:54 民企的实施是难一些，但民企的老板很少不支持 深圳快消FF() 15:02:11 有些公司的人就不希望正规起来 上海JDE瑞塔努() 15:02:39 主要是实施顾问 没能将标准化流程的实际效果展现出来 风云子深圳制造<> 15:02:45 嗯，但上-高层，下-系统使用部门操作层，上下需要个承上启下的厉害角色（PM） 风云子深圳制造<> 15:03:26 有时有些上线项目的甲乙双方PM的人选如何挑选和挑选什么样的人做PM。显得尤为重要.. 上海JDE瑞塔努( 15:03:28 大多顾问是 形而上学的抄了一些流程 生搬硬套 深圳快消FF() 15:03:53 是啊，你说的这种顾问少啊 上海JDE瑞塔努() 15:04:14 本身不懂得管理的顾问 是抓不住老板的心思的 风云子深圳制造<> 15:04:42 上线时最大的风险和问题，除了大老板一直不坚定和目标不明确外，还有各部门主管的不配合...这时一个优秀的甲方PM 乙方PM 人选。。。 (10000) 15:07:24 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 深圳快消FF() 15:07:33 以JDE现在的实施费用很难达到这个境界 上海JDE瑞塔努() 15:07:53 不会吧，现在实施费用很低吗？ 深圳快消FF() 15:09:28 2-3k只能请一些软件操作熟练的顾问吧 风云子深圳制造<> 15:09:37 风云子深圳制造<> 15:09:47 甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？ 你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？ 深圳快消FF() 15:10:34 我们一般会看简历 上海JDE瑞塔努() 15:10:58 懂管理，善沟通，应变快。。。 深圳快消FF() 15:11:20 而且挖有ＥＲＰ使用经验的高管过来 jacky)15:11:47 乙方顾问...应该就不是我们能挑的了, 配合过才知道顾问专业能力 甲方项目经理..... 第一人选是整个ERP流程的最高主管 第二人选是...此流程里影响最大或受益最多的部门最高阶主管 第三人选是....老板眼前最红的主管 第四人选是....资讯部门主管 第五.....就难了 (10000) 15:12:04 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 (10000) 15:12:14 群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。 昆明-药业-生产() 15:12:22 顶下 风云子深圳制造<> 15:12:53 懂管理，善沟通，应变快。。。===挑选的“尺子”，具体点来看... 上海JDE瑞塔努() 15:12:57 其他不错，第四项是我们公司明文不准的 上海JDE瑞塔努() 15:14:22 我们一般就两个选择，运营经理/供应链经理 或者 财务总监 风云子深圳制造<> 15:15:19 理由 上海JDE瑞塔努() 15:17:12 上系统对他们的实际业务影响最大 上海JDE瑞塔努() 15:18:10 所动用的资源也大都来自这两个部门 风云子深圳制造<> 15:18:30 财务的不考虑？ 深圳快消FF() 15:18:53 财务和供应链 上海JDE瑞塔努() 15:18:54 财务总监 不是 财务的吗 风云子深圳制造<> 15:18:59 崔大主编，你也来谈谈你的观点，你采访了那么多的CEO CIO的....呵 崔强() 15:19:28 我正在会上，一会聊 风云子深圳制造<> 15:19:54 好，待会请谈下你的感受和见解... 风云子深圳制造<> 15:20:13 财务总监直接挂帅做PM的较少吧 深圳快消FF() 15:20:23 我以前的老板财务总监就天天研究系统，我很佩服 上海JDE瑞塔努() 15:20:46 在我们的项目中比较常见。。。呵呵 风云子深圳制造<> 15:21:35 嗯，我们也是，要么是主管业务的大佬，要么是CIO做PM，CEO做后盾... 上海JDE瑞塔努() 15:21:47 因为 系统实施后，财务部门的角色 发生变化最大 深圳快消FF() 15:21:51 我的老板ＳＡＰ ORACLE ＪＤＥ都搞过思路很开阔 风云子深圳制造<> 15:21:56 后者的情况会普遍 深圳快消FF() 15:22:53 经常让我们学习不同系统的方案 上海JDE瑞塔努() 15:23:00 财务从记账 做报表的角色 转化成 监督和分析 深圳快消FF() 15:24:10 瑞兄你们公司财务负责计算其他部门的KPI吗？ 上海JDE瑞塔努() 15:24:22 我们甚至连Title都变了，之前是Accountant,之后是Finance Analyst 上海JDE瑞塔努() 15:24:44 KPI? 深圳快消FF() 15:25:22 其他部门的考核数据 上海JDE瑞塔努() 15:26:07 呵呵 不是财务计算，而是系统计算的 深圳快消FF() 15:26:19 哦 风云子深圳制造<> 15:26:27 嗯，刚才大家讨论了 甲方PM人选的“职位考虑范围，来自哪些部门” 风云子深圳制造<> 15:27:12 现在咱们讨论下 甲方PM应具有的素质和推动项目的手段+手腕...? 风云子深圳制造<> 15:27:37 可从个人亲身感受和理想状态 这两个层面来谈... 深圳快消FF() 15:28:14 要有高层的授权和支持啊 深圳快消FF() 15:28:37 制定考核机制 风云子深圳制造<> 15:29:38 前提是既有高层大力支持的情况，也有高层摇摆不定、公司山头众多的状况。。。 风云子深圳制造<> 15:30:42 瑞兄,jacky，崔 姜总,快消ff等 大家的观点是？ 风云子深圳制造<> 15:31:49 tony ，施总，曾总....也来请说说，以你们项目实施亲身经历和事后总结的角度谈谈.....大家互相交流下哈 上海JDE瑞塔努() 15:32:13 熟悉本企业的业务，较强的跨部门沟通能力，并注重全局利益 而不仅仅关注本部门利益 上海JDE瑞塔努() 15:32:47 哇。。。那么多 总 在啊。。。呵呵 风云子深圳制造<> 15:33:36 畅所欲言说下哈 ，呵 各位 上海JDE瑞塔努() 15:34:52 我们一般反对由IT部门人员担任这个职位，主要理由是这不是IT项目 上海制造-辉煌() 15:36:49 BI publisher desktop 安装的时候出现错误怎么弄啊 浙江软件-gb() 15:36:14 没有安装jdk 深圳 分销 1KM() 15:37:49 我觉得最重要的是有政治敏感性，至少在出问题的时候知道是哪里出问题，而不是稀里糊涂就做了炮灰 浙江软件-gb() 15:36:36 下个java虚拟机装下就可以了 火中舞上海制造( 15:38:36 装JRE就可以了 深圳快消FF() 15:38:32 大多数企业都认为是IT项目，业务部门只是配合 上海JDE瑞塔努() 15:39:02 哈哈 说的不错，不过做到这样职位的，这应该是必备的能力了吧 上海JDE瑞塔努() 15:39:34 这是我们一直强调的，ERP不是IT项目 jacky() 15:40:40 1.项目管理能力, 控制ERP项目进度, 整合公司资源 2.熟悉自身公司产业别的know how及流程, 并有流程规划能力 3. 沟通交际能力, 项目管理通常要跨部门, 要与各部门主管保持良好关系, 降低上线阻力 4. 成本观念及控制能力, ERP导入成本不是无上限 风云子深圳制造<> 15:40:41 jacky的观点：    上头考量的是钱跟时间, 跟效益。如果 IT 经理在公司不受重视, 可能也是难有作为。我想, 高层如果支持 IT 经理的理念及建议, 由上而下推动, 加上老板的宣示及背书, 公司上下应该都是能推动的。     改流程及制度 ,也是我提建议, 跟各部门主管讨论, 协调出可行的流程及作业。原则上我就是跨部门的协调者。当时, 倒是还好, 跟各部门主管处得不错, 我都是以"帮他们忙"的立场去跟主管谈。不是去找他们麻烦的。跟他们谈话, 都是以理解他们的困难, 想办法用流程及系统怎样能帮他们忙。使用者有时因不了解系统, 也会提出不合理或不合流程的要求。也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题 成都-制造-tony() 15:42:05 jacky的观点我认为总结得很好 成都-制造-tony() 15:42:35 其实这些都是做顾问的基本条件了哈，这是我的认为哈 风云子深圳制造<> 15:43:18 Jacky的观点： ???风云子 14:50:58 嗯，有没出现过触犯某些人的利益或理解的状况呢？ jacky14:48:56 也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题 jacky 14:49:51 利益.....我想....通常是使用者担心自己的工作被电脑抢走, 饭碗不保, 比较多吧 ???风云子 14:50:58 是的 系统管理流程化管理代替传统的手工帐管理 。。。这种情况又是会让用户很误解甚至阻碍。。。 jacky14:51:32 我会跟使用者这样解释, ERP不是来取代他们的工作, 他们的工作应该从作业者升级为审核者 jacky 14:51:44 减轻他们的工作 深圳快消FF() 15:45:27 不全是啊 深圳快消FF() 15:46:35 流程优化以后本来不是这个部门做的事要由这个部门来完成他们就不愿意了 深圳 分销 1KM() 15:47:03 高层也不一定靠得住，ERP和BPR很类似，是利益格局的重新调整，是要动很多人的奶酪，大老板都不一定搞的定，PM既要初生牛犊不怕虎，能给老板投石问路，勇于送死，关键时候还得背黑锅，有受委屈的容量。只要不把局面搞得太僵，有大老板支持，总有回旋的余地 深圳快消FF() 15:47:15 总之以流程为导向的改革难啊 深圳快消FF() 15:48:08 深圳 分销 1KM 的经验丰富到位 成都-制造-tony() 15:48:06 是的，只要把企业的流程进行规范后实施就减少了不少的阻力 风云子深圳制造<> 15:48:22 tony， 你做PM时一般如何挑选实施顾问的？想找怎样的甲方PM做合作伙伴愉快点呢？如遇到不愉快的合作伙伴，你会怎么做？ 上海JDE瑞塔努() 15:48:45 往往系统的应用不是一蹴而就的，先挑容易的见效的做 上海JDE瑞塔努() 15:49:31 大家尝到甜头了，就会支持下一个了 深圳 分销 1KM() 15:49:54 同意 上海JDE瑞塔努 ，先做点小成就出来，坚定老板的决心。因为很多时候高层信誓旦旦说支持，其实心里也没底，有点抱怨就崩溃了，呵呵 风云子深圳制造<> 15:51:46 先易后难，先捡好下手的下。再逐步攻克之.... 把ERP项目推动+ERP实施好坏..等跟上司（CEO或主管副总）的业绩和个人升迁捆绑在一块  有时也是没办法的事 上海JDE瑞塔努() 15:51:48 呵呵 依然是二八原则，选择见效快的20%的流程先改，随后逐月逐季逐年提高 jacky) 15:52:03 也同意瑞努塔 公司资源有限, 导入时难以面面俱到, 分阶段上线可以减少难度 深圳 分销 1KM() 15:52:46 PM最忌讳的就是自以为是为公司大局着想，心底无私天地宽，一副忠臣的派头，建功立业心切，搞得上上下下都不爽还不自觉 风云子深圳制造<> 15:53:03 风云子深圳制造<> 15:54:08 崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。 成都-制造-tony() 15:54:33 其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了，找甲方PM主要是看甲方PM是否具有一定的决策能力和非常重要的沟通能力了，遇到不是很愉快的合作伙伴，一般情况下都是调动其主动积极性以及项目成功给他带来的一些作用，仅仅是我的个人意见，有不同意见的请大家踊跃发言指证 上海JDE瑞塔努() 15:55:50 我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益 风云子深圳制造<>  15:54:08 崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。 我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益 成都-制造-tony() 15:56:55 风云之的想法我很赞同 风云子深圳制造<> 15:57:30 其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了===这对实施顾问的要求很高哦，既会管理 又要会产品还要会沟通并让客户认可... 深圳快消FF() 15:57:38 ＩＴ自己统计数据吗？ 上海JDE瑞塔努() 15:57:53 是的 成都-制造-tony() 15:58:13 以前实施的时候就告诉PM在哪个项目结束后项目的PM提升为GM这些之类的，给他的前景进行描述 风云子深圳制造<> 15:58:49    成都-制造-tony() 15:59:23 这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已 风云子深圳制造<> 15:59:46 这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已==有具体尺子不？ 风云子深圳制造<> 16:00:22 然后我们回头再看看，作为甲方PM和其大老板是否认可 这把“尺子”？ 上海JDE瑞塔努() 16:01:14 尺子：就是实施系统前的指标 上海JDE瑞塔努() 16:02:27 当然具体指标，第一是业务指标，第二CEO，CIO共同认可的 成都-制造-tony() 16:02:33 是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任 风云子深圳制造<> 16:03:08 其实咱们刚才的讨论，殊途同归。大家观点是一致的： 作为一个甲方PM(不管是从甲方还是乙方的位置来看）熟悉业务和IT知识是本职，沟通协调能力和如何圆滑说服教育如何找到得力靠山支持是其功底也是其技长...更是生存的依托.... 风云子深圳制造<> 16:04:14 是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任===确实，系统选型和实施前，甲乙方双方一定要有这个数和合作的前提基础 要有一定的共识和认识 风云子深圳制造<> 16:04:39 无限扩大实施范围和无限推诿扯皮，对双方谁都没有好处 曾总< 16:05:30 新人报道 风云子深圳制造<> 16:05:50 曾总谈谈你主导的几个信息化项目的角度 说说 曾建根<> 16:06:25 呵呵。哪方面呢？ 风云子深圳制造<> 16:07:22 1）甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？ 你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？ 2）挑选实施顾问的“尺子”？如碰到不愉快的合作伙伴你该如何处理和应对？ 曾建根<> 16:07:54 选人，乙方来说，我们选不了 成都-制造-tony() 16:08:41 其实很多时候会在无形中对顾问都是一个好的促进作用！ 风云子深圳制造<> 16:08:55 第一个问题，以站在甲乙双方的角度考虑 第二个问题，以站在乙方PM角度考虑 曾建根<> 16:09:21 甲方而言，我会看懂以下几方面 1、项目管理经验 2、业务整合能力和理解能力 3、沟通能力 4、搞压能力和领导能力 苏州制造-商子<> 16:09:51 好热闹 曾建根<> 16:09:55 5、IT背景或IT基本知识 风云子深圳制造<> 16:10:19 4、搞压能力和领导能力 上海JDE瑞塔努(349769526) 16:10:30 抗压 曾建根<> 16:10:30 抗压 苏州制造-商子<> 16:10:34 以我的经验，财务总监上比较靠普 曾建根<> 16:10:36 对不起，打快了 曾建根<> 16:10:44 财务总监？ 风云子深圳制造<> 16:10:48 请继续，曾总，不好意思，打断了 苏州制造-商子<> 16:10:55 是的， 曾建根<> 16:11:05 也要看人，不是所有的财务总监都可以担当信息化负责人的 苏州制造-商子<> 16:11:13 对，没错 上海JDE瑞塔努( 16:11:29 不是信息化负责人，是项目负责人 苏州制造-商子<> 16:11:30 但现在财务总监必须具备这个能力 曾总<> 16:11:48 那不一定 苏州制造-商子<> 16:11:52 呵呵 曾总<> 16:11:59 这个看公司职能定位 苏州制造-商子<> 16:12:00 这是我个人的想法 上海JDE瑞塔努() 16:12:06 我认为ERP项目 不是信息化项目 苏州制造-商子<> 16:12:23 ？ 上海JDE瑞塔努() 16:12:26 而是管理项目 曾总<> 16:12:28 很多上市公司，财务总监是财务总监，IT总监是IT总监 苏州制造-商子<> 16:13:09 这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息 曾建根<> 16:13:19 上海JDE瑞塔努()  16:12:06 我认为ERP项目 不是信息化项目 上海JDE瑞塔努()  16:12:26 而是管理项目 呵呵，何解？ 深圳 分销 1KM() 16:13:31 财务总监出身的CEO很多，CIO出身的CEO就绝无仅有了 广东-剑客() 16:13:37 苏州制造-商子<>  16:13:09 这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息  ---错了. 上海JDE瑞塔努() 16:13:37 如果不是业务部门--要 而是IT部门--推 这项目的出发点就有问题了 广东-剑客() 16:13:49 最重要是如何骗钱 苏州制造-商子<> 16:13:52 额？ 广东-剑客() 16:14:02 最重要是如何骗钱 成都-制造-tony() 16:14:06 苏州制造-商子<> 16:14:14 财务信息占信息量的70%以上 上海JDE瑞塔努() 16:14:16 如果没有系统，能不能实施ERP 广东-剑客() 16:14:24 骗股民(散户)买股 曾总> 16:14:23 要和推 也各有其优点 曾建总> 16:14:32 有些项目，必须推的 广东-剑客() 16:14:44 没有几个买股的人,看财务信息,也没有几个能看懂的 曾建根<> 16:14:49 不过，推也讲技巧和方法方式 苏州制造-商子<> 16:15:23 现在的财务信息又不是给你看的， 不过仔细分析还是可以发现问题的 上海JDE瑞塔努() 16:15:32 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现 深圳快消FF() 16:15:47 不同的企业用的方法也不一样 曾总<agen566@qq.com> 16:16:16 呵呵。EXECL不是IT系统？ 苏州制造-商子<> 16:16:18 对，但整天应用EXCEL的人也是低能 个人想法 苏州制造-商子<> 16:16:51 我们要的目标就是有一天可以不用EXCEL 上海JDE瑞塔努() 16:17:03 所以 EPR的关键不在IT系统，而在企业管理 苏州制造-商子<> 16:17:27 对的，工具就是工具，关键在于怎样用 成都-制造-tony() 16:17:29 上海JDE瑞塔努()  16:15:32 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现 请问 一旦系统出现问题该怎么解决呢 上海JDE瑞塔努() 16:17:51 也所以，ERP实施不是IT项目，而是管理项目 曾总> 16:17:58 呵呵。 风云子深圳制造<> 16:18:04 可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现  赞同 曾建根<> 16:18:13 不是很赞同这个说法 成都-制造-tony() 16:18:19 是的，ERP强调的是管理，不是简单的做表格 风云子深圳制造<> 16:18:26 实现工具不一样 苏州制造-商子<> 16:18:47 应该说各是一半吧，现在的工具都实际应用率太低 深圳 分销 1KM() 16:18:47 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 上海JDE瑞塔努( 16:18:59 对,IT只是提供实现的工具 风云子深圳制造<> 16:19:01 瑞说的是概念（可以说是客户需求和要求）。实现手段-载体（可以是excel 也可以是ERP 苏州制造-商子<> 16:19:35 呵呵，那应该不是我们追求的，我追求的是没有excel和ppt的世界，用BI全部解决 苏州制造-商子<> 16:19:37 呵呵 曾建根<> 16:19:41 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 风云子深圳制造<> 16:19:46 其实咱们的CEO CFO有几个上系统看的 ，都还不是一张报表一个报告的.... 上海JDE瑞塔努() 16:20:21 很多项目之所以难，是因为把管理问题，让IT工具来解决。。。本就 牛头不对马嘴，如何不难呢？ 苏州制造-商子<> 16:20:23 风所说的这样公司是用不好ERP的 风云子深圳制造<> 16:20:26 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 =赞同，这是“剑客剑术的最高境界” 成都-制造-tony() 16:20:26 那这些报表有谁来整理呢？？ 风云子深圳制造<> 16:20:53 风所说的这样公司是用不好ERP的----这是很多运用ERP公司的现状... 深圳快消FF() 16:20:54 会计啊 HZ-kevin-hunter() 16:21:10 各位的讨论 学习了 深圳快消FF() 16:21:14 ＣＦＯ是考虑公司战略的 苏州制造-商子< 16:21:24 ERP最关键的是资源整合，而EXCEL是做不到这一点的 曾总<> 16:22:04 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 这个说法，充其量也只能在销售领域说说 苏州制造-商子<> 16:22:05 比如报表的数据源整合 深圳 分销 1KM() 16:22:11 这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万 风云子深圳制造<> 16:22:44 那这些报表有谁来整理呢？？===业务部门的需求+管理层的要求的结合体， 表面上看是各业务们如会计 销售人员 等各ERP操作层面，其实实质上。。。 苏州制造-商子<> 16:23:07 这个在中国是现实，就是很多外企都这样，但这恰恰是公司的管理能力不足 上海JDE瑞塔努() 16:23:13 深圳 分销 1KM()  16:22:11 这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万 这是表面现象，给你同样的PPT，和Excel表，你也拿不到百万薪金 深圳 分销 1KM() 16:23:14 宝洁，可口可乐的市场经理，产品经理是看自己做的excel还是看BI的报表？ 深圳快消FF() 16:23:35 是啊，高层就是做presentation的 深圳 分销 1KM() 16:23:51 所以我说重要的不是工具，而是用这些工具来分析管理问题 风云子深圳制造<> 16:24:06 对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，====他说的是使用的工具，如高超剑客手中的木剑 铁剑 钢剑，其实都是一样的，针对这样的高手来说  都能一剑封喉 杀人如无形指出 上海JDE瑞塔努() 16:24:08 没错，高层实在用PPT，来做presentation 深圳 分销 1KM( 16:24:17 花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑 上海JDE瑞塔努() 16:24:32 但他们真正的能力是在，说服力，影响力，沟通能力 深圳快消FF() 16:24:41 经典 浙江软件-gb() 16:23:33 ERP和execel应该是不同一层面的吧，就好像比用筷子好还是用勺子好 深圳快消FF() 16:25:08 在战略层面的 苏州制造-商子<> 16:25:08 说得对，但我们可以做到让BI有生命力，会思考 浙江软件-gb() 16:24:58 吃面用筷，喝汤用勺，各取所需，无优无劣 浙江软件-gb() 16:24:59 呵呵 苏州制造-商子<> 16:26:29 至于说服力，影响力，沟通能力那是个人魅力 上海JDE瑞塔努() 16:27:03 BI的基础在于数据的准确，数据的准确来自于每一个操作员的录入，以及监督者的检查。 苏州制造-商子<> 16:27:49 我不希望我的员工用大量的时间来做PPT和EXCEL而忘记了直面问题，然后解决 上海JDE瑞塔努) 16:28:11 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的 苏州制造-商子<> 16:28:41 对，让我们的IT与众不同，这需要我们的思考力 风云子深圳制造<> 16:28:56 花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑   上海JDE瑞塔努() 16:29:00 而有了良好的管理体制，IT系统可以让企业锦上添花 成都-制造-tony() 16:29:05 所以ERP的指导思想是事前预测，事中控制，事后监督 苏州制造-商子<> 16:29:36 所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可 风云子深圳制造<> 16:29:47 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法   深圳 分销 1KM() 16:30:09 对，IT只是手段，是锦上添花，如果搞不清这个定位，必败无疑 深圳快消FF() 16:30:13 所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可 成都-制造-tony() 16:30:27 总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法 上海JDE瑞塔努() 16:30:58 不是，先天后天的问题，IT系统也就是近40年的事情，在没有IT系统前，已经有很多成功的大企业了 苏州制造-商子<> 16:31:48 对的，让我们的脑子来佐佑我们的系统比让系统来佐佑我们的脑子更重要，所以我们不要SAP！ 成都-制造-tony() 16:32:06 但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题 上海JDE瑞塔努() 16:32:21 太多的ERP厂商将IT系统神化了 苏州制造-商子<> 16:32:26 没错 风云子深圳制造<> 16:32:30 但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题 风云子深圳制造<> 16:33:25 哎，这也是咱们这些产品实施顾问 作为顾问能力方面稍弱于管理咨询顾问的一个原因之一 苏州制造-商子<> 16:33:25 工具永远是工具！没有会使用工具的人，那只会适得其反 火中舞上海制造() 16:33:48 IT能干的事其实就是把大量需要人算人记的东西转成计算机可以算的可以记的。至于算法对不对，记得东西是不是有用，取决于人 上海JDE瑞塔努() 16:33:53 相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧 深圳 分销 1KM() 16:33:59 用兵之妙，存乎一心 苏州制造-商子<> 16:34:40 是 成都-制造-tony() 16:34:47 上海JDE瑞塔努()  16:33:53 相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧 深圳快消FF() 16:34:51 深圳 分销 1KM的国学水平佩服佩服 风云子深圳制造<> 16:34:59 那是 流程规章都明显摆在那里 虽然照样有阻力 但说服工作明显要好做许多 上海JDE瑞塔努() 16:35:04 主要是因为，这些大型外资企业，早就有了标准、有效的管理流程和体制，IT系统对于他们来说，是更上一层楼 浙江软件-gb() 16:34:11 外资也看地区的 苏州制造-商子<> 16:35:38 嗯 上海JDE瑞塔努() 15:06:12 所以 ERP项目 其实就是 管理咨询项目 深圳快消FF() 16:36:01 在说他们在国外早就有使用经验了 火中舞上海制造() 16:36:36 外国人更喜欢用数据说话 浙江软件-gb() 16:35:01 还有看管事的是中国人还是外国人 风云子深圳制造<> 16:36:46 那是 哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的 上海JDE瑞塔努() 16:36:50 而国内大多企业，都是 人治， 而不是 流程治。。。所以 想依靠IT系统来帮助他们建立管理流程，不是不可行，而是要认清这是管理问题，不是技术问题 苏州制造-商子<> 16:37:03 但我们不要陷入误区，不要搞得太复杂！ 火中舞上海制造() 16:37:52 人治只要有逻辑，也可以量化到系统里，就怕没逻辑 风云子深圳制造<> 16:37:59 哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的 浙江软件-gb() 16:36:54 我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了 上海JDE瑞塔努() 16:38:59 这也就是 我们企业坚决强调：ERP项目不是IT项目，项目经理更不能由非业务部门经理担当 浙江软件-gb() 16:37:41 连管人的部门都是乱糟糟的，就别指望这企业其他部门会好到哪里 成都-制造-tony() 16:39:07 浙江软件-gb()  16:36:54 我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了 风云子深圳制造<> 16:39:18 深圳 分销 1KM() 16:39:50 民企的高管跳槽后有几个混得好？当然要固守自己的地盘，保护自己的奶酪。外企的高管只要能给自己的简历添光加彩，不愁没有更高的职位，所以才不在乎短期的得失 风云子深圳制造<> 16:40:15 民企的高管跳槽后有几个混得好？ 上海JDE瑞塔努() 16:40:37 如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了 成都-制造-tony() 16:40:51 是肯定的 风云子深圳制造<> 16:41:01 是指民企跟着混上去的？还是指外聘的职业经理人 因近来民企外聘经理人的动作也很频繁 深圳 分销 1KM() 16:41:32 民企的高管基本只能往民企跳，民企又有几个容得下空降兵？ 上海JDE瑞塔努() 16:42:02 哈哈 你们跑题了吧 风云子深圳制造<> 16:42:30 如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了====只有逐步调整、项目延期啦 深圳 分销 1KM() 16:42:51 这就是解释为什么民企ERP不好上，外企好上，呵呵 深圳快消FF() 16:43:14 深刻啊 上海JDE瑞塔努() 16:43:20 ERP项目经理当然是项目成功失败的主要责任人 浙江软件-gb() 16:42:42 应该央企国企更复杂吧，动流程就是动人家命脉，而且高层都是有官职的，都惹不起 风云子深圳制造<> 16:44:10 嗯，甲方的PM我们讨论的差不多了，现在来讨论下第二个问题 乙方 上海JDE瑞塔努() 16:44:29 IT经理担当项目经理，业务部门当然可以看戏喽。。。反正 干好干坏是IT的事情 风云子深圳制造<> 16:45:08 昆明-药业-生产() 16:45:17 顶 深圳 分销 1KM() 16:45:29 就算勉强上了，业务部门也会让这个系统变成活死人 成都-制造-tony() 16:45:49 其实乙方的PM的作用在项目实施中一样的很重要 上海JDE瑞塔努() 16:46:59 是啊，乙方的PM同样不能是只懂IT的。 浙江软件-gb() 16:45:38 一个企业里面是谁最想上系统？？ 成都-制造-tony() 16:47:46 跟个人的职业规划有很大的关系哈 上海JDE瑞塔努() 16:48:52 可以要懂业务懂管理 而不懂IT的人做PM，绝不可以要 懂IT 而不懂业务管理的PM 成都-制造-tony() 16:49:45 其实主要是业务和管理非常重要，IT只是工具哈，个人意见哟 上海JDE瑞塔努() 16:50:03 大家可以回顾一下，甲乙双方都是IT人做PM，项目实施要困难很多，多数失败 上海JDE瑞塔努() 16:51:07 如果甲乙双方都是熟业务懂管理的做PM，项目实施要顺畅很多 风云子深圳制造<> 16:52:08 如乙方的PM不懂产品呢 风云子深圳制造<> 16:52:23 甲方的PM上线时 一般也很少懂ERP产品的 风云子深圳制造<> 16:52:26 这种情况怎么办？ 深圳 分销 1KM() 16:52:59 企业的高层的主要工作是看报表，但流动性其实也很大的，研究某个企业特有的ERP报表，远不如可以随身携带的excel模板更靠谱。所以他们压根也没打算弄懂ERP 广东-剑客() 16:53:13 要不项目成功上线,要不项挂掉 广东-剑客() 16:53:18 要不项目成功上线,要不项目挂掉 深圳 分销 1KM() 16:54:22 为什么懂管理的PM更容易成功？是因为他们更理解ERP背后的思想，更容易变通，不会被细枝末节给堵死 浙江软件-gb() 16:53:26 excel上的数据也是流程走完后汇总过来的，没有erp的数据积累，不可能完全手工用excel做数据吧？ 风云子深圳制造<> 16:54:56 你这么说 反而是懂产品不懂管理的PM反而。。。。 火中舞上海制造() 16:55:54 手工做数据？又不是高层做 上海JDE瑞塔努() 16:55:42 呵呵 我不知道各位是如何做项目的，就我本人而言，项目开始前，我会花2-3个月去甲方了解产品，业务，客户，供应商，等等 浙江软件-gb() 16:54:42 高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？ 成都-制造-tony() 16:56:20 这样只能是表象工作而已 上海JDE瑞塔努() 16:56:31 浙江软件-gb()  16:54:42 高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？ 完全正确 深圳 分销 1KM() 16:56:56 erp管的都是原始数据，高层只要看汇总就行了？没有ERP之前就没有管理没有报表了？ 火中舞上海制造() 16:57:09 excel哪里来，未必要一定从ERP里来。 浙江软件-gb() 16:55:58 只考虑考虑excel的优势，无疑是杀鸡取卵 深圳快消FF() 16:57:30 瑞兄现在的企业不会花那么多钱让你看2-3个月的 火中舞上海制造() 16:57:45 高层方便么 上海JDE瑞塔努() 16:57:46 我们免费的调研 深圳快消FF() 16:57:54 哦 深圳快消FF() 16:58:00 这么好 上海JDE瑞塔努() 16:58:20 在不了解甲方的情况，如何确定实施目标和范围？？？ 火中舞上海制造() 16:58:46 经常有顾问干这个事 上海JDE瑞塔努() 16:59:15 靠 拍脑袋 还是 拍胸脯？ 最后都是 拍大腿，拍屁股走人 成都PS+粽子Maggie() 16:59:28 经典 深圳快消FF() 17:00:32 看实施什么企业了，民企赚点钱不容易所以要省着点花 上海JDE瑞塔努() 17:00:42 如果各位发现乙方PM都没来详细调研 就敢签实施合同的。。。就要小心了。 火中舞上海制造() 17:01:27 调研后没有出详细流程的呢？ 昆明-药业-生产() 17:01:40 换顾问 上海JDE瑞塔努() 17:02:12 有经验的乙方顾问，经过几个月的调研，不用出流程，已然知道甲方的主要问题在哪里了 火中舞上海制造() 17:02:46 流程都在脑子里？ 上海JDE瑞塔努() 17:02:43 甚至解决方案的草案都有了 深圳快消FF() 17:02:55 看选什么档次的实施公司了，花钱少就要实施快一点简单一点 上海JDE瑞塔努() 17:03:11 当然 在没签合同前是不会提供的 火中舞上海制造() 17:03:59 调研合同已经签了的呢？ 上海JDE瑞塔努() 17:04:48 我们调研是免费的，调研的目的 也为了保护乙方的利益，避免签订不合理的实施要求 昆明-药业-生产() 17:05:09 哈哈 这个公司不错 上海JDE瑞塔努() 17:05:57 当然，如果距离较远，差旅费还是需要适当甲方承担的 火中舞上海制造() 17:07:46 你们啥公司啊？你现在不是已经做甲方了？ 风云子深圳制造<> 17:09:11 评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？ 上海JDE瑞塔努() 17:10:05 我们是集团的内部实施团队，所有项目都有这个部门实施，但各个公司是独立核算和考核的，所以实施费用由被实施公司决定是否合理和支付 风云子深圳制造<> 17:11:44 评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？ 风云子深圳制造<> 17:13:05 呵呵，刚才讨论了如何挑选合适的甲方 乙方PM 以及他们应该具备的技能和素质。 现在我们来讨论下，通过怎样的努力或路径达到或者说往这个方向如何努力呢？   浙江软件-gb() 17:12:46 好像现在很多甲方不给调研哦？ 上海JDE瑞塔努() 17:14:18 天赋+兴趣+努力+机会+项目经验 风云子深圳制造<> 17:14:32 其他几位仁兄的意见呢？呵呵 风云子深圳制造<> 17:27:02 天赋+兴趣+努力+机会+项目经验 ，只可意会不可言传   风云子深圳制造<> 17:28:43 等下我把咱们今天精彩的讨论内容整理下上传到平台。 圈中高人真多！各位也辛苦了。谢谢

风云子深圳制造<> 14:27:49
相同的业务模式，相同的业务发展需求和管理需求....在不同区域和公司组织却有两套或多套ERP系统... 两套IT班子 两套系统操作习惯。。。
整合虽说必要 但是如没高层强势介入和推动...如你所说，大家会慢慢习惯下去，直到系统崩溃下去为止。。。=============瑞兄，咱们讨论下这个问题？
上海JDE瑞塔努() 14:29:50
系统可以不一样，管理模式必须标准化，这是整合的关键
风云子深圳制造<> 14:30:10
嗯,....
深圳快消FF() 14:57:16
你们的管理水平比较高啊所以系统用的比较好
上海JDE瑞塔努() 14:57:48
是的，外企在这点上是有优势的
风云子深圳制造<> 14:58:28
说深了这是管模模式的问题，说直接点可又是咱们IT人，IT经理+顾问的个人价值+信息系统价值+信息化价值的问题？和如何推动信息系统整合？系统切换上线？如何定位咱们的位置和系统的位置的问题....
上海JDE瑞塔努() 14:58:49
总结的好啊。。。
风云子深圳制造<> 14:59:01
比如有时是通过某个IT系统 优化某些流程或把某某从这个位置放到那个位置了。。。替换了或新增了新的运作模式和游戏规则...然后IT经理又没有强有力的后盾+沟通能力....搞不好就成了新系统的牺牲品，搞得好也是别人的垫脚石...
风云子深圳制造<> 14:59:14
是啊，IT是服务于流程优化和系统的...
制定和规范流程那是管理的事情，IT是提供帮助 协助。。
上海JDE瑞塔努() 14:59:24
所以 我们团队招聘人员，不要求IT专业，而是要求相关业务专业的
深圳快消FF() 14:59:55
这样的公司少啊
风云子深圳制造<> 15:00:13
嗯，我跟过几个其他企业的上线项目，尤其是民企，这方面的阻力相当大....
民企这样管理+执行力不是很规范很强的公司氛围，阻力会很大，不是项目范围会被无限扩大就是...个别的甚至导致项目较长时间停滞....
上海JDE瑞塔努() 15:00:44
不过 风云子， 我不认同这点
风云子深圳制造<> 15:01:19
呵呵 刚跟几个朋友在交流这个...
风云子深圳制造<> 15:01:24
请说
深圳快消FF() 15:01:26
有利益问题在里面
上海JDE瑞塔努() 15:01:54
民企的实施是难一些，但民企的老板很少不支持
深圳快消FF() 15:02:11
有些公司的人就不希望正规起来
上海JDE瑞塔努() 15:02:39
主要是实施顾问 没能将标准化流程的实际效果展现出来
风云子深圳制造<> 15:02:45
嗯，但上-高层，下-系统使用部门操作层，上下需要个承上启下的厉害角色（PM）
风云子深圳制造<> 15:03:26
有时有些上线项目的甲乙双方PM的人选如何挑选和挑选什么样的人做PM。显得尤为重要..
上海JDE瑞塔努( 15:03:28
大多顾问是 形而上学的抄了一些流程 生搬硬套
深圳快消FF() 15:03:53
是啊，你说的这种顾问少啊
上海JDE瑞塔努() 15:04:14
本身不懂得管理的顾问 是抓不住老板的心思的
风云子深圳制造<> 15:04:42
上线时最大的风险和问题，除了大老板一直不坚定和目标不明确外，还有各部门主管的不配合...这时一个优秀的甲方PM 乙方PM 人选。。。
(10000) 15:07:24
群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。
深圳快消FF() 15:07:33
以JDE现在的实施费用很难达到这个境界
上海JDE瑞塔努() 15:07:53
不会吧，现在实施费用很低吗？
深圳快消FF() 15:09:28
2-3k只能请一些软件操作熟练的顾问吧
风云子深圳制造<> 15:09:37
风云子深圳制造<> 15:09:47
甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？
你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？
深圳快消FF() 15:10:34
我们一般会看简历
上海JDE瑞塔努() 15:10:58
懂管理，善沟通，应变快。。。
深圳快消FF() 15:11:20
而且挖有ＥＲＰ使用经验的高管过来
jacky)15:11:47
乙方顾问...应该就不是我们能挑的了, 配合过才知道顾问专业能力
甲方项目经理.....
第一人选是整个ERP流程的最高主管
第二人选是...此流程里影响最大或受益最多的部门最高阶主管
第三人选是....老板眼前最红的主管
第四人选是....资讯部门主管
第五.....就难了
(10000) 15:12:04
群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。
(10000) 15:12:14
群管理模式已升级，已向用户发送邀请，请等待用户接受。
昆明-药业-生产() 15:12:22
顶下
风云子深圳制造<> 15:12:53
懂管理，善沟通，应变快。。。===挑选的“尺子”，具体点来看...
上海JDE瑞塔努() 15:12:57
其他不错，第四项是我们公司明文不准的
上海JDE瑞塔努() 15:14:22
我们一般就两个选择，运营经理/供应链经理 或者 财务总监
风云子深圳制造<> 15:15:19
理由
上海JDE瑞塔努() 15:17:12
上系统对他们的实际业务影响最大
上海JDE瑞塔努() 15:18:10
所动用的资源也大都来自这两个部门
风云子深圳制造<> 15:18:30
财务的不考虑？
深圳快消FF() 15:18:53
财务和供应链
上海JDE瑞塔努() 15:18:54
财务总监 不是 财务的吗
风云子深圳制造<> 15:18:59
崔大主编，你也来谈谈你的观点，你采访了那么多的CEO CIO的....呵
崔强() 15:19:28
我正在会上，一会聊
风云子深圳制造<> 15:19:54
好，待会请谈下你的感受和见解...
风云子深圳制造<> 15:20:13
财务总监直接挂帅做PM的较少吧
深圳快消FF() 15:20:23
我以前的老板财务总监就天天研究系统，我很佩服
上海JDE瑞塔努() 15:20:46
在我们的项目中比较常见。。。呵呵
风云子深圳制造<> 15:21:35
嗯，我们也是，要么是主管业务的大佬，要么是CIO做PM，CEO做后盾...
上海JDE瑞塔努() 15:21:47
因为 系统实施后，财务部门的角色 发生变化最大
深圳快消FF() 15:21:51
我的老板ＳＡＰ ORACLE ＪＤＥ都搞过思路很开阔
风云子深圳制造<> 15:21:56
后者的情况会普遍
深圳快消FF() 15:22:53
经常让我们学习不同系统的方案
上海JDE瑞塔努() 15:23:00
财务从记账 做报表的角色 转化成 监督和分析
深圳快消FF() 15:24:10
瑞兄你们公司财务负责计算其他部门的KPI吗？
上海JDE瑞塔努() 15:24:22
我们甚至连Title都变了，之前是Accountant,之后是Finance Analyst
上海JDE瑞塔努() 15:24:44
KPI?
深圳快消FF() 15:25:22
其他部门的考核数据
上海JDE瑞塔努() 15:26:07
呵呵 不是财务计算，而是系统计算的
深圳快消FF() 15:26:19
哦
风云子深圳制造<> 15:26:27
嗯，刚才大家讨论了 甲方PM人选的“职位考虑范围，来自哪些部门”
风云子深圳制造<> 15:27:12
现在咱们讨论下 甲方PM应具有的素质和推动项目的手段+手腕...?
风云子深圳制造<> 15:27:37
可从个人亲身感受和理想状态 这两个层面来谈...
深圳快消FF() 15:28:14
要有高层的授权和支持啊
深圳快消FF() 15:28:37
制定考核机制
风云子深圳制造<> 15:29:38
前提是既有高层大力支持的情况，也有高层摇摆不定、公司山头众多的状况。。。
风云子深圳制造<> 15:30:42
瑞兄,jacky，崔 姜总,快消ff等 大家的观点是？
风云子深圳制造<> 15:31:49
tony ，施总，曾总....也来请说说，以你们项目实施亲身经历和事后总结的角度谈谈.....大家互相交流下哈
上海JDE瑞塔努() 15:32:13
熟悉本企业的业务，较强的跨部门沟通能力，并注重全局利益 而不仅仅关注本部门利益
上海JDE瑞塔努() 15:32:47
哇。。。那么多 总 在啊。。。呵呵
风云子深圳制造<> 15:33:36
畅所欲言说下哈 ，呵 各位
上海JDE瑞塔努() 15:34:52
我们一般反对由IT部门人员担任这个职位，主要理由是这不是IT项目
上海制造-辉煌() 15:36:49
BI publisher desktop 安装的时候出现错误怎么弄啊
浙江软件-gb() 15:36:14
没有安装jdk
深圳 分销 1KM() 15:37:49
我觉得最重要的是有政治敏感性，至少在出问题的时候知道是哪里出问题，而不是稀里糊涂就做了炮灰
浙江软件-gb() 15:36:36
下个java虚拟机装下就可以了
火中舞上海制造( 15:38:36
装JRE就可以了
深圳快消FF() 15:38:32
大多数企业都认为是IT项目，业务部门只是配合
上海JDE瑞塔努() 15:39:02
哈哈 说的不错，不过做到这样职位的，这应该是必备的能力了吧
上海JDE瑞塔努() 15:39:34
这是我们一直强调的，ERP不是IT项目
jacky() 15:40:40
1.项目管理能力, 控制ERP项目进度, 整合公司资源
2.熟悉自身公司产业别的know how及流程, 并有流程规划能力
3. 沟通交际能力, 项目管理通常要跨部门, 要与各部门主管保持良好关系, 降低上线阻力
4. 成本观念及控制能力, ERP导入成本不是无上限
风云子深圳制造<> 15:40:41
jacky的观点：
   上头考量的是钱跟时间, 跟效益。如果 IT 经理在公司不受重视, 可能也是难有作为。我想, 高层如果支持 IT 经理的理念及建议, 由上而下推动, 加上老板的宣示及背书, 公司上下应该都是能推动的。
    改流程及制度 ,也是我提建议, 跟各部门主管讨论, 协调出可行的流程及作业。原则上我就是跨部门的协调者。当时, 倒是还好, 跟各部门主管处得不错, 我都是以"帮他们忙"的立场去跟主管谈。不是去找他们麻烦的。跟他们谈话, 都是以理解他们的困难, 想办法用流程及系统怎样能帮他们忙。使用者有时因不了解系统, 也会提出不合理或不合流程的要求。也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题
成都-制造-tony() 15:42:05
jacky的观点我认为总结得很好
成都-制造-tony() 15:42:35
其实这些都是做顾问的基本条件了哈，这是我的认为哈

风云子深圳制造<> 15:43:18
Jacky的观点：
???风云子 14:50:58
嗯，有没出现过触犯某些人的利益或理解的状况呢？
jacky14:48:56
也要跟使用者解释清楚, 说明需求不合理之处 , 我再提出可行的方案, 解决其真正的问题
jacky 14:49:51
利益.....我想....通常是使用者担心自己的工作被电脑抢走, 饭碗不保, 比较多吧
???风云子 14:50:58
是的 系统管理流程化管理代替传统的手工帐管理 。。。这种情况又是会让用户很误解甚至阻碍。。。
jacky14:51:32
我会跟使用者这样解释, ERP不是来取代他们的工作, 他们的工作应该从作业者升级为审核者
jacky 14:51:44
减轻他们的工作
深圳快消FF() 15:45:27
不全是啊
深圳快消FF() 15:46:35
流程优化以后本来不是这个部门做的事要由这个部门来完成他们就不愿意了
深圳 分销 1KM() 15:47:03
高层也不一定靠得住，ERP和BPR很类似，是利益格局的重新调整，是要动很多人的奶酪，大老板都不一定搞的定，PM既要初生牛犊不怕虎，能给老板投石问路，勇于送死，关键时候还得背黑锅，有受委屈的容量。只要不把局面搞得太僵，有大老板支持，总有回旋的余地
深圳快消FF() 15:47:15
总之以流程为导向的改革难啊
深圳快消FF() 15:48:08
深圳 分销 1KM 的经验丰富到位
成都-制造-tony() 15:48:06
是的，只要把企业的流程进行规范后实施就减少了不少的阻力
风云子深圳制造<> 15:48:22
tony， 你做PM时一般如何挑选实施顾问的？想找怎样的甲方PM做合作伙伴愉快点呢？如遇到不愉快的合作伙伴，你会怎么做？
上海JDE瑞塔努() 15:48:45
往往系统的应用不是一蹴而就的，先挑容易的见效的做
上海JDE瑞塔努() 15:49:31
大家尝到甜头了，就会支持下一个了
深圳 分销 1KM() 15:49:54
同意 上海JDE瑞塔努 ，先做点小成就出来，坚定老板的决心。因为很多时候高层信誓旦旦说支持，其实心里也没底，有点抱怨就崩溃了，呵呵

风云子深圳制造<> 15:51:46
先易后难，先捡好下手的下。再逐步攻克之....
把ERP项目推动+ERP实施好坏..等跟上司（CEO或主管副总）的业绩和个人升迁捆绑在一块  有时也是没办法的事
上海JDE瑞塔努() 15:51:48
呵呵 依然是二八原则，选择见效快的20%的流程先改，随后逐月逐季逐年提高
jacky) 15:52:03
也同意瑞努塔
公司资源有限, 导入时难以面面俱到, 分阶段上线可以减少难度
深圳 分销 1KM() 15:52:46
PM最忌讳的就是自以为是为公司大局着想，心底无私天地宽，一副忠臣的派头，建功立业心切，搞得上上下下都不爽还不自觉
风云子深圳制造<> 15:53:03
风云子深圳制造<> 15:54:08
崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。
成都-制造-tony() 15:54:33
其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了，找甲方PM主要是看甲方PM是否具有一定的决策能力和非常重要的沟通能力了，遇到不是很愉快的合作伙伴，一般情况下都是调动其主动积极性以及项目成功给他带来的一些作用，仅仅是我的个人意见，有不同意见的请大家踊跃发言指证
上海JDE瑞塔努() 15:55:50
我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益
风云子深圳制造<>  15:54:08
崔总上次找过写过一篇文章，当时也跟刘总探讨过：CIO如何跟CEO沟通 并获得有效支持。。。
我们的做法是：将每一改变，用实际数据量化，让CEO切切实实地看到改变带来的利益
成都-制造-tony() 15:56:55
风云之的想法我很赞同
风云子深圳制造<> 15:57:30
其实我看重的是对产品的熟悉程度，重要的是与客户的沟通能力了===这对实施顾问的要求很高哦，既会管理 又要会产品还要会沟通并让客户认可...
深圳快消FF() 15:57:38
ＩＴ自己统计数据吗？
上海JDE瑞塔努() 15:57:53
是的

成都-制造-tony() 15:58:13
以前实施的时候就告诉PM在哪个项目结束后项目的PM提升为GM这些之类的，给他的前景进行描述
风云子深圳制造<> 15:58:49
  
成都-制造-tony() 15:59:23
这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已
风云子深圳制造<> 15:59:46
这种要求是有些高，但是这只是一个标准而已==有具体尺子不？
风云子深圳制造<> 16:00:22
然后我们回头再看看，作为甲方PM和其大老板是否认可 这把“尺子”？
上海JDE瑞塔努() 16:01:14
尺子：就是实施系统前的指标
上海JDE瑞塔努() 16:02:27
当然具体指标，第一是业务指标，第二CEO，CIO共同认可的
成都-制造-tony() 16:02:33
是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任
风云子深圳制造<> 16:03:08
其实咱们刚才的讨论，殊途同归。大家观点是一致的：
作为一个甲方PM(不管是从甲方还是乙方的位置来看）熟悉业务和IT知识是本职，沟通协调能力和如何圆滑说服教育如何找到得力靠山支持是其功底也是其技长...更是生存的依托....
风云子深圳制造<> 16:04:14
是的，在这个时候就需要把有些问题摆出来让大家对这个项目有更深层次的认识，实施项目的成功与否都不是那一方占主要责任===确实，系统选型和实施前，甲乙方双方一定要有这个数和合作的前提基础 要有一定的共识和认识
风云子深圳制造<> 16:04:39
无限扩大实施范围和无限推诿扯皮，对双方谁都没有好处
曾总< 16:05:30
新人报道
风云子深圳制造<> 16:05:50
曾总谈谈你主导的几个信息化项目的角度 说说
曾建根<> 16:06:25
呵呵。哪方面呢？
风云子深圳制造<> 16:07:22
1）甲方(企业的项目经理的人选）？乙方（顾问公司）项目经理人选你们公司是怎么挑选和确定的？
你个人观点，选怎样的人和如何选人会合适些？
2）挑选实施顾问的“尺子”？如碰到不愉快的合作伙伴你该如何处理和应对？
曾建根<> 16:07:54
选人，乙方来说，我们选不了
成都-制造-tony() 16:08:41
其实很多时候会在无形中对顾问都是一个好的促进作用！
风云子深圳制造<> 16:08:55
第一个问题，以站在甲乙双方的角度考虑
第二个问题，以站在乙方PM角度考虑
曾建根<> 16:09:21
甲方而言，我会看懂以下几方面
1、项目管理经验
2、业务整合能力和理解能力
3、沟通能力
4、搞压能力和领导能力
苏州制造-商子<> 16:09:51
好热闹
曾建根<> 16:09:55
5、IT背景或IT基本知识
风云子深圳制造<> 16:10:19
4、搞压能力和领导能力
上海JDE瑞塔努(349769526) 16:10:30
抗压
曾建根<> 16:10:30
抗压
苏州制造-商子<> 16:10:34
以我的经验，财务总监上比较靠普
曾建根<> 16:10:36
对不起，打快了
曾建根<> 16:10:44
财务总监？
风云子深圳制造<> 16:10:48
请继续，曾总，不好意思，打断了
苏州制造-商子<> 16:10:55
是的，
曾建根<> 16:11:05
也要看人，不是所有的财务总监都可以担当信息化负责人的
苏州制造-商子<> 16:11:13
对，没错
上海JDE瑞塔努( 16:11:29
不是信息化负责人，是项目负责人
苏州制造-商子<> 16:11:30
但现在财务总监必须具备这个能力
曾总<> 16:11:48
那不一定
苏州制造-商子<> 16:11:52
呵呵
曾总<> 16:11:59
这个看公司职能定位
苏州制造-商子<> 16:12:00
这是我个人的想法
上海JDE瑞塔努() 16:12:06
我认为ERP项目 不是信息化项目
苏州制造-商子<> 16:12:23
？
上海JDE瑞塔努() 16:12:26
而是管理项目
曾总<> 16:12:28
很多上市公司，财务总监是财务总监，IT总监是IT总监
苏州制造-商子<> 16:13:09
这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息
曾建根<> 16:13:19
上海JDE瑞塔努()  16:12:06
我认为ERP项目 不是信息化项目
上海JDE瑞塔努()  16:12:26
而是管理项目
呵呵，何解？
深圳 分销 1KM() 16:13:31
财务总监出身的CEO很多，CIO出身的CEO就绝无仅有了
广东-剑客() 16:13:37
苏州制造-商子<>  16:13:09
这个没错，但对上市公司而言，最重要的是献财务信息  ---错了.
上海JDE瑞塔努() 16:13:37
如果不是业务部门--要
而是IT部门--推
这项目的出发点就有问题了
广东-剑客() 16:13:49
最重要是如何骗钱
苏州制造-商子<> 16:13:52
额？
广东-剑客() 16:14:02
最重要是如何骗钱
成都-制造-tony() 16:14:06
苏州制造-商子<> 16:14:14
财务信息占信息量的70%以上
上海JDE瑞塔努() 16:14:16
如果没有系统，能不能实施ERP
广东-剑客() 16:14:24
骗股民(散户)买股
曾总> 16:14:23
要和推 也各有其优点
曾建总> 16:14:32
有些项目，必须推的
广东-剑客() 16:14:44
没有几个买股的人,看财务信息,也没有几个能看懂的
曾建根<> 16:14:49
不过，推也讲技巧和方法方式
苏州制造-商子<> 16:15:23
现在的财务信息又不是给你看的， 不过仔细分析还是可以发现问题的
上海JDE瑞塔努() 16:15:32
可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现
深圳快消FF() 16:15:47
不同的企业用的方法也不一样
曾总<agen566@qq.com> 16:16:16
呵呵。EXECL不是IT系统？
苏州制造-商子<> 16:16:18
对，但整天应用EXCEL的人也是低能 个人想法
苏州制造-商子<> 16:16:51
我们要的目标就是有一天可以不用EXCEL
上海JDE瑞塔努() 16:17:03
所以 EPR的关键不在IT系统，而在企业管理
苏州制造-商子<> 16:17:27
对的，工具就是工具，关键在于怎样用
成都-制造-tony() 16:17:29
上海JDE瑞塔努()  16:15:32
可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现

请问
一旦系统出现问题该怎么解决呢
上海JDE瑞塔努() 16:17:51
也所以，ERP实施不是IT项目，而是管理项目
曾总> 16:17:58
呵呵。
风云子深圳制造<> 16:18:04
可以说，ERP的很多概念，就算没有IT系统，单靠Excel表单都能实现  赞同
曾建根<> 16:18:13
不是很赞同这个说法
成都-制造-tony() 16:18:19
是的，ERP强调的是管理，不是简单的做表格
风云子深圳制造<> 16:18:26
实现工具不一样
苏州制造-商子<> 16:18:47
应该说各是一半吧，现在的工具都实际应用率太低
深圳 分销 1KM() 16:18:47
对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓
上海JDE瑞塔努( 16:18:59
对,IT只是提供实现的工具
风云子深圳制造<> 16:19:01
瑞说的是概念（可以说是客户需求和要求）。实现手段-载体（可以是excel 也可以是ERP
苏州制造-商子<> 16:19:35
呵呵，那应该不是我们追求的，我追求的是没有excel和ppt的世界，用BI全部解决
苏州制造-商子<> 16:19:37
呵呵
曾建根<> 16:19:41
对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓

风云子深圳制造<> 16:19:46
其实咱们的CEO CFO有几个上系统看的 ，都还不是一张报表一个报告的....
上海JDE瑞塔努() 16:20:21
很多项目之所以难，是因为把管理问题，让IT工具来解决。。。本就 牛头不对马嘴，如何不难呢？
苏州制造-商子<> 16:20:23
风所说的这样公司是用不好ERP的
风云子深圳制造<> 16:20:26
对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓 =赞同，这是“剑客剑术的最高境界”
成都-制造-tony() 16:20:26
那这些报表有谁来整理呢？？
风云子深圳制造<> 16:20:53
风所说的这样公司是用不好ERP的----这是很多运用ERP公司的现状...
深圳快消FF() 16:20:54
会计啊
HZ-kevin-hunter() 16:21:10
各位的讨论 学习了
深圳快消FF() 16:21:14
ＣＦＯ是考虑公司战略的
苏州制造-商子< 16:21:24
ERP最关键的是资源整合，而EXCEL是做不到这一点的
曾总<> 16:22:04
对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，其他都无所谓
这个说法，充其量也只能在销售领域说说
苏州制造-商子<> 16:22:05
比如报表的数据源整合
深圳 分销 1KM() 16:22:11
这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万
风云子深圳制造<> 16:22:44
那这些报表有谁来整理呢？？===业务部门的需求+管理层的要求的结合体，
表面上看是各业务们如会计 销售人员 等各ERP操作层面，其实实质上。。。
苏州制造-商子<> 16:23:07
这个在中国是现实，就是很多外企都这样，但这恰恰是公司的管理能力不足
上海JDE瑞塔努() 16:23:13
深圳 分销 1KM()  16:22:11
这是商学院的不传之秘，大家看看麦肯锡之类的顶级咨询公司，四大会计师事务所，他们就是靠这两个工具，游说顶级CEO们，同时赚取年薪百万
这是表面现象，给你同样的PPT，和Excel表，你也拿不到百万薪金
深圳 分销 1KM() 16:23:14
宝洁，可口可乐的市场经理，产品经理是看自己做的excel还是看BI的报表？
深圳快消FF() 16:23:35
是啊，高层就是做presentation的
深圳 分销 1KM() 16:23:51
所以我说重要的不是工具，而是用这些工具来分析管理问题
风云子深圳制造<> 16:24:06
对于高层经理来说，最重要的技能就是excel和ppt，====他说的是使用的工具，如高超剑客手中的木剑 铁剑 钢剑，其实都是一样的，针对这样的高手来说  都能一剑封喉 杀人如无形指出
上海JDE瑞塔努() 16:24:08
没错，高层实在用PPT，来做presentation
深圳 分销 1KM( 16:24:17
花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑
上海JDE瑞塔努() 16:24:32
但他们真正的能力是在，说服力，影响力，沟通能力
深圳快消FF() 16:24:41
经典
浙江软件-gb() 16:23:33
ERP和execel应该是不同一层面的吧，就好像比用筷子好还是用勺子好
深圳快消FF() 16:25:08
在战略层面的
苏州制造-商子<> 16:25:08
说得对，但我们可以做到让BI有生命力，会思考
浙江软件-gb() 16:24:58
吃面用筷，喝汤用勺，各取所需，无优无劣
浙江软件-gb() 16:24:59
呵呵
苏州制造-商子<> 16:26:29
至于说服力，影响力，沟通能力那是个人魅力
上海JDE瑞塔努() 16:27:03
BI的基础在于数据的准确，数据的准确来自于每一个操作员的录入，以及监督者的检查。
苏州制造-商子<> 16:27:49
我不希望我的员工用大量的时间来做PPT和EXCEL而忘记了直面问题，然后解决
上海JDE瑞塔努) 16:28:11
总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的
苏州制造-商子<> 16:28:41
对，让我们的IT与众不同，这需要我们的思考力
风云子深圳制造<> 16:28:56
花一百万可以买一套BI， 买不来用BI的头脑  
上海JDE瑞塔努() 16:29:00
而有了良好的管理体制，IT系统可以让企业锦上添花
成都-制造-tony() 16:29:05
所以ERP的指导思想是事前预测，事中控制，事后监督
苏州制造-商子<> 16:29:36
所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可
风云子深圳制造<> 16:29:47
总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法  
深圳 分销 1KM() 16:30:09
对，IT只是手段，是锦上添花，如果搞不清这个定位，必败无疑
深圳快消FF() 16:30:13
所以又归回易经的先天与后天问题了，两者缺一不可

成都-制造-tony() 16:30:27
总而言之，不能建立好的管理体制，流程，再好的IT系统都是没用的==是的，灵魂和思想很重要，其他只是实现手法
上海JDE瑞塔努() 16:30:58
不是，先天后天的问题，IT系统也就是近40年的事情，在没有IT系统前，已经有很多成功的大企业了
苏州制造-商子<> 16:31:48
对的，让我们的脑子来佐佑我们的系统比让系统来佐佑我们的脑子更重要，所以我们不要SAP！
成都-制造-tony() 16:32:06
但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题
上海JDE瑞塔努() 16:32:21
太多的ERP厂商将IT系统神化了
苏州制造-商子<> 16:32:26
没错
风云子深圳制造<> 16:32:30
但是企业的管理情况怎样呢？？值得深思的一个问题
风云子深圳制造<> 16:33:25
哎，这也是咱们这些产品实施顾问 作为顾问能力方面稍弱于管理咨询顾问的一个原因之一
苏州制造-商子<> 16:33:25
工具永远是工具！没有会使用工具的人，那只会适得其反
火中舞上海制造() 16:33:48
IT能干的事其实就是把大量需要人算人记的东西转成计算机可以算的可以记的。至于算法对不对，记得东西是不是有用，取决于人
上海JDE瑞塔努() 16:33:53
相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧
深圳 分销 1KM() 16:33:59
用兵之妙，存乎一心
苏州制造-商子<> 16:34:40
是
成都-制造-tony() 16:34:47
上海JDE瑞塔努()  16:33:53
相信大家有同感，大型外资企业上系统 要顺利很多吧

深圳快消FF() 16:34:51
深圳 分销 1KM的国学水平佩服佩服
风云子深圳制造<> 16:34:59
那是 流程规章都明显摆在那里 虽然照样有阻力 但说服工作明显要好做许多
上海JDE瑞塔努() 16:35:04
主要是因为，这些大型外资企业，早就有了标准、有效的管理流程和体制，IT系统对于他们来说，是更上一层楼
浙江软件-gb() 16:34:11
外资也看地区的
苏州制造-商子<> 16:35:38
嗯
上海JDE瑞塔努() 15:06:12
所以 ERP项目 其实就是 管理咨询项目
深圳快消FF() 16:36:01
在说他们在国外早就有使用经验了
火中舞上海制造() 16:36:36
外国人更喜欢用数据说话
浙江软件-gb() 16:35:01
还有看管事的是中国人还是外国人
风云子深圳制造<> 16:36:46
那是 哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的
上海JDE瑞塔努() 16:36:50
而国内大多企业，都是 人治， 而不是 流程治。。。所以 想依靠IT系统来帮助他们建立管理流程，不是不可行，而是要认清这是管理问题，不是技术问题
苏州制造-商子<> 16:37:03
但我们不要陷入误区，不要搞得太复杂！
火中舞上海制造() 16:37:52
人治只要有逻辑，也可以量化到系统里，就怕没逻辑
风云子深圳制造<> 16:37:59
哪里的猴子都是精的，哪里的大象都不是好惹的
浙江软件-gb() 16:36:54
我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了
上海JDE瑞塔努() 16:38:59
这也就是 我们企业坚决强调：ERP项目不是IT项目，项目经理更不能由非业务部门经理担当
浙江软件-gb() 16:37:41
连管人的部门都是乱糟糟的，就别指望这企业其他部门会好到哪里
成都-制造-tony() 16:39:07
浙江软件-gb()  16:36:54
我觉得一个企业能不能成功实施ERP只要在他们企业的人事部待上半星期就知道了

风云子深圳制造<> 16:39:18
深圳 分销 1KM() 16:39:50
民企的高管跳槽后有几个混得好？当然要固守自己的地盘，保护自己的奶酪。外企的高管只要能给自己的简历添光加彩，不愁没有更高的职位，所以才不在乎短期的得失
风云子深圳制造<> 16:40:15
民企的高管跳槽后有几个混得好？
上海JDE瑞塔努() 16:40:37
如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了
成都-制造-tony() 16:40:51
是肯定的
风云子深圳制造<> 16:41:01
是指民企跟着混上去的？还是指外聘的职业经理人
因近来民企外聘经理人的动作也很频繁
深圳 分销 1KM() 16:41:32
民企的高管基本只能往民企跳，民企又有几个容得下空降兵？
上海JDE瑞塔努() 16:42:02
哈哈 你们跑题了吧
风云子深圳制造<> 16:42:30
如果在项目开始之前，项目责任人都搞错了，这个项目的进展也就可想而知了====只有逐步调整、项目延期啦
深圳 分销 1KM() 16:42:51
这就是解释为什么民企ERP不好上，外企好上，呵呵
深圳快消FF() 16:43:14
深刻啊
上海JDE瑞塔努() 16:43:20
ERP项目经理当然是项目成功失败的主要责任人
浙江软件-gb() 16:42:42
应该央企国企更复杂吧，动流程就是动人家命脉，而且高层都是有官职的，都惹不起
风云子深圳制造<> 16:44:10
嗯，甲方的PM我们讨论的差不多了，现在来讨论下第二个问题 乙方
上海JDE瑞塔努() 16:44:29
IT经理担当项目经理，业务部门当然可以看戏喽。。。反正 干好干坏是IT的事情
风云子深圳制造<> 16:45:08
昆明-药业-生产() 16:45:17
顶
深圳 分销 1KM() 16:45:29
就算勉强上了，业务部门也会让这个系统变成活死人
成都-制造-tony() 16:45:49
其实乙方的PM的作用在项目实施中一样的很重要
上海JDE瑞塔努() 16:46:59
是啊，乙方的PM同样不能是只懂IT的。
浙江软件-gb() 16:45:38
一个企业里面是谁最想上系统？？
成都-制造-tony() 16:47:46
跟个人的职业规划有很大的关系哈
上海JDE瑞塔努() 16:48:52
可以要懂业务懂管理 而不懂IT的人做PM，绝不可以要 懂IT 而不懂业务管理的PM
成都-制造-tony() 16:49:45
其实主要是业务和管理非常重要，IT只是工具哈，个人意见哟
上海JDE瑞塔努() 16:50:03
大家可以回顾一下，甲乙双方都是IT人做PM，项目实施要困难很多，多数失败
上海JDE瑞塔努() 16:51:07
如果甲乙双方都是熟业务懂管理的做PM，项目实施要顺畅很多
风云子深圳制造<> 16:52:08
如乙方的PM不懂产品呢
风云子深圳制造<> 16:52:23
甲方的PM上线时 一般也很少懂ERP产品的

风云子深圳制造<> 16:52:26
这种情况怎么办？
深圳 分销 1KM() 16:52:59
企业的高层的主要工作是看报表，但流动性其实也很大的，研究某个企业特有的ERP报表，远不如可以随身携带的excel模板更靠谱。所以他们压根也没打算弄懂ERP
广东-剑客() 16:53:13
要不项目成功上线,要不项挂掉
广东-剑客() 16:53:18
要不项目成功上线,要不项目挂掉
深圳 分销 1KM() 16:54:22
为什么懂管理的PM更容易成功？是因为他们更理解ERP背后的思想，更容易变通，不会被细枝末节给堵死

浙江软件-gb() 16:53:26
excel上的数据也是流程走完后汇总过来的，没有erp的数据积累，不可能完全手工用excel做数据吧？
风云子深圳制造<> 16:54:56
你这么说 反而是懂产品不懂管理的PM反而。。。。
火中舞上海制造() 16:55:54
手工做数据？又不是高层做
上海JDE瑞塔努() 16:55:42
呵呵 我不知道各位是如何做项目的，就我本人而言，项目开始前，我会花2-3个月去甲方了解产品，业务，客户，供应商，等等
浙江软件-gb() 16:54:42
高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？
成都-制造-tony() 16:56:20
这样只能是表象工作而已
上海JDE瑞塔努() 16:56:31
浙江软件-gb()  16:54:42
高层是看数据，那数据哪里来，是excel来的还是erp？
完全正确
深圳 分销 1KM() 16:56:56
erp管的都是原始数据，高层只要看汇总就行了？没有ERP之前就没有管理没有报表了？

火中舞上海制造() 16:57:09
excel哪里来，未必要一定从ERP里来。
浙江软件-gb() 16:55:58
只考虑考虑excel的优势，无疑是杀鸡取卵
深圳快消FF() 16:57:30
瑞兄现在的企业不会花那么多钱让你看2-3个月的
火中舞上海制造() 16:57:45
高层方便么
上海JDE瑞塔努() 16:57:46
我们免费的调研
深圳快消FF() 16:57:54
哦
深圳快消FF() 16:58:00
这么好
上海JDE瑞塔努() 16:58:20
在不了解甲方的情况，如何确定实施目标和范围？？？
火中舞上海制造() 16:58:46
经常有顾问干这个事
上海JDE瑞塔努() 16:59:15
靠 拍脑袋 还是 拍胸脯？
最后都是 拍大腿，拍屁股走人
成都PS+粽子Maggie() 16:59:28
经典
深圳快消FF() 17:00:32
看实施什么企业了，民企赚点钱不容易所以要省着点花
上海JDE瑞塔努() 17:00:42
如果各位发现乙方PM都没来详细调研 就敢签实施合同的。。。就要小心了。
火中舞上海制造() 17:01:27
调研后没有出详细流程的呢？
昆明-药业-生产() 17:01:40
换顾问
上海JDE瑞塔努() 17:02:12
有经验的乙方顾问，经过几个月的调研，不用出流程，已然知道甲方的主要问题在哪里了
火中舞上海制造() 17:02:46
流程都在脑子里？
上海JDE瑞塔努() 17:02:43
甚至解决方案的草案都有了
深圳快消FF() 17:02:55
看选什么档次的实施公司了，花钱少就要实施快一点简单一点
上海JDE瑞塔努() 17:03:11
当然 在没签合同前是不会提供的
火中舞上海制造() 17:03:59
调研合同已经签了的呢？
上海JDE瑞塔努() 17:04:48
我们调研是免费的，调研的目的 也为了保护乙方的利益，避免签订不合理的实施要求
昆明-药业-生产() 17:05:09
哈哈
这个公司不错
上海JDE瑞塔努() 17:05:57
当然，如果距离较远，差旅费还是需要适当甲方承担的
火中舞上海制造() 17:07:46
你们啥公司啊？你现在不是已经做甲方了？
风云子深圳制造<> 17:09:11
评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？
上海JDE瑞塔努() 17:10:05
我们是集团的内部实施团队，所有项目都有这个部门实施，但各个公司是独立核算和考核的，所以实施费用由被实施公司决定是否合理和支付
风云子深圳制造<> 17:11:44
评估详细调研的 尺子或方法论一般有哪些呢？用平衡积分卡还是？
风云子深圳制造<> 17:13:05
呵呵，刚才讨论了如何挑选合适的甲方 乙方PM 以及他们应该具备的技能和素质。
现在我们来讨论下，通过怎样的努力或路径达到或者说往这个方向如何努力呢？  
浙江软件-gb() 17:12:46
好像现在很多甲方不给调研哦？
上海JDE瑞塔努() 17:14:18
天赋+兴趣+努力+机会+项目经验
风云子深圳制造<> 17:14:32
其他几位仁兄的意见呢？呵呵

风云子深圳制造<> 17:27:02
天赋+兴趣+努力+机会+项目经验 ，只可意会不可言传  
风云子深圳制造<> 17:28:43
等下我把咱们今天精彩的讨论内容整理下上传到平台。
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风云子

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