物流并购案例,请大家参与讨论和提出建议

胡洋

案例描述：
应某大型企业（商业流程部）BP部项目总监要求，组织大家讨论，先把该企业大概情况描述如下。

一、该企业属于物流行业，目前基于北京、上海两大空港，经营国际进出口货代业务。最近集团刚并购一个做国内内陆卡车运输的物流企业，该企业有30个左右的区域中心，200多个各个收/发货点，员工估计有8000左右。企业有自己的MIS系统，目前，最大的挑战来自于该该企业的合并后的管理问题；

二、该企业开发组成员目前为30人，开发组目前基于烟囱型和作坊型开发，基本属于单兵作战。BP部门首要的职责是制定业务流程、开发/整合系统平台、维护软/硬件/网络的正常运行。BP部门分两大块，项目部和技术开发部，技术开发部由技术总监负责；

三、该项目总监希望有这样一个愿景：将平台硬件的维护外包出去，另外建立规范化的开发体系，这个体系要能支撑企业未来业务三到五年的业务运营。各种开发工作在这个框架下进行。不光能提升业务管理水平，同时又能保证兼并的企业能与现有物流企业纳入一个系统统一管理。

四、该企业BP部门思考的问题是：
1、方向性问题：传统行业的企业需要一个怎样的IT团队？是全部自己组建一个完善的IT团队，还是关注核心问题，其他以合作/外包形式进行？
2、具体问题：这么庞大的企业，桌面维护如何进行，自己组织团队做还是外包，如果外包有什么模式可以参考？怎样管理，会有哪些问题？

胡洋

我的个人看法，抛砖引玉，希望大家群力群策．

我觉得该项目总监对于他们的开发工作和维护工作要把握四个抓手．

一：接应公司统一的服务入口

公司将来可能会统一品牌形象，统一品牌宣传，统一服务入口，统一受理业务和投诉等。这一块应给呼叫中心模块留出一个接口。

二：接应公司流程梳理

由于并购，必然涉及到流程上的对接与整合梳理工作，在接应公司流程梳理过程中要有所准备，对现有BPM平台的适用范围进行评估，提出其流程变更规范。

三：接应公司数据集中化管理

不同系统数据的统一化管理也是大企业集团化管理，科学决策的一个趋势。必须形成可供决策支持的数据集中化管理平台。这里面涉及ETL数据抽取，DW数据仓库的建立。

四：服务外包的规范化

不管是自已进行维护，还是将网络维护服务外包出去，建议最好能基于ITIL2.0来开展，这是服务外包的一个最佳实践，很多企业都在做这个，对于这个大型企业应该有所考虑．

胡洋

(罗本)

核心业务自己组队，其余全部外包。
1）桌面系统完全外包，由全国性PC厂商或者代理商接盘。
2）服务器主机托管外包，由IDC对服务器租用和广域网线路进行整合。
3）成立总部IT支持呼叫中心，支持下属各分支机构及业务部门的业务整合与呼叫。（编写基础的操作手册下发桌面系统维护商，保证他们能够支持远程业务连接到总部）
4）设立大区区域性IT负责人，负责协调大区的桌面系统外包实效及前瞻业务需求跟踪。
5）核心系统进行整合性开发。先设立门户平台，统一到一个平台入口，根据现行业务链接到不同系统；计划三年内由双系统过度到统一系统。

胡洋

(李祺)

四、该企业BP部门思考的问题是：
1、方向性问题：传统行业的企业需要一个怎样的IT团队？是全部自己组建一个完善的IT团队，还是关注核心问题，其他以合作/外包形式进行？

个人看法：
    对于传统行业的企业需要怎样的一个IT团队问题:
   
    取决于企业对IT支持的依赖强度和力度(需求是否易变不稳定、外围不确定因素是否太多太快，整体系统环境的复杂程度, 外部资源的可获取容易程度等) ；
     取决于企业发展的不同阶段和目标(不同发展阶段目标和重点不同，可能对IT团队的要求也不同)，就目前贵企业处于扩张阶段期间，可以说是处于一个质变阶段，建议尽量组建一个比较完善的IT团队，这样为应对扩张期间的纷繁复杂及未知情况，以最大力度去提供IT支持，这可能直接会影响到来企业扩张合并的效果及将来企业平稳运营及进一步发展的基础；待运营稳定成熟后，再考虑把非核心部分等外包或者合作来达到降低成本提高效率的目标。

胡洋

请大家继续发言回复，谢谢！

胡洋

(眼镜)

企业的并购简单来讲只是业务的重组，但归根结底的企业文化的融合，两家公司虽然同属于物流，但管理手段的差异、地域的差异、业务范围的差异、文化的差异都将是要解决的 头疼难题。信息化的整合只是一种业务手段的整合，要实现系统的无缝整合，是需要长时间的磨合才能实现的，合作和外包不是关键。一个规范的开发体系固然是好，但何谓规范 呢？只有适用于当前时期的业务系统才是最规范的。很多规范不是一天就能建立起来的，而是随着时间的推移形成的，当然有个基准当然更好。项目中作为项目的总监必须深刻理 解公司整合后的经营策略，在最短的时间提交出复合上层领导查阅的报表，这是关键的关键，因为这是企业发展的必备文件，他将能使上层领导做出快速准确的决策，它将决定了 企业的发展策略，只有在明确发展的策略的条件下才能开发出一套可持续性的产品。其实不难看出所谓系统的整合，关键在于数据的整合。而应用系统将围绕着数据开展，就是所 谓的调研了，系统的开发将以什么形式进行要看重点，我认为该企业的系统整合需要用倒三角形式，这是由企业文化的融合顺序决定的（并购企业最先统一思想的是上层领导）。 团队的成长来源于企业的文化和经营方向，队长的作用就非常重要了，首先他能明确公司发展方向，只有在他了解了全面背景的情况下，结合自身的经验和技术来带领团队。团队 讲的是合作、协作，无论是组建/合作或外包，都需要统一思想，只有思想的统一才谈得上协作、合作。队长一定要把握公司的方向，在初期制定出项目的发展规划非常关键，项目 开发常谈到的就是持续性、可扩展性等等，其实这些都为系统的升级或整合做出的铺垫，当前需求的吻合固然重要，三到五年的持续发展固然重要，但公司的发展肯定不止三、五 年，项目的发展就必须能灵活的根据公司各个时期经验和发展的方向作出调整，这才是真正的持续性、可扩展性。至于说系统的维护当然是越少越好了，一套好的系统的维护量肯 定不多，开发组的成员就已经有30人了，我相信用好目前的队友将能解决你的大问题了。

感谢眼镜的评论,请大家继续

胡洋

(蔡学森)
我的意见很简单，
桌面全部外包，服务器可以自己维护，也可以委托外包。
软件方面比较复杂，首先：因为现行有多个系统，这些系统涉及的范围肯定都不一样，而且物料业我也不是很清楚什么数据比较重要，我的理解是将重点的数据，比如财务数据，在总部设一个中心数据库，通过定期传送的手段进行汇总
其次，设立门户平台，按照各个网点的需求，结合领导的要求逐步统一系统。在这个过程中因为开发量较大，所以我建议，可以采用软件外包的形式，由目前的团队进行设计，寻找专门的开发公司在平台上进行开发，而团队的主要功能就能由开发转化为设计，在维护方面可以从开发公司中挖人。

胡洋

(陈桢桢)
(眼镜)
企业的并购简单来讲只是业务的重组，但归根结底的企业文化的融合，两家公司虽然同属于物流，但管理手段的差异、地域的差异、业务范围的差异、文化的差异都将是要解决的 头疼难题。信息化的整合只是一种业 ...
不知道胡洋发的这段话是哪里发，真想看看那里的精彩讨论。

融合这个过程确实是要以文化融合为着眼点，否则两个公司文化不统一，还是两张皮，形成不了统一的力量。

以文化融合为着眼点，以此为目标去安排日常工作，但日常工作中还不能处处强调文化建设的论调，文化都是干出来的……    确实难了点

胡洋

(王甲佳) 特邀

呵呵，我先间接回答一下。其他人有许多反馈了吧。
写的迟了，见谅。
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    这是一个很有意思的案例，综合看这个案例的背景以及方向性问题、具体问题的内容，首先觉得这个项目总监要先思考三个问题：
    （1）集团为什么要并购这个内陆卡车运输的物流企业？意欲拓展并深耕什么样的市场？这个市场与目前基于两大空港的市场是什么样的关系？是一个新的领域？还是基于当前资源条件/公司战略的一个延展型行动？下一步或者是可以预见的未来3-5年内市场格局会有什么变化？公司将有什么样的举措？是否还会有新的并购行为？这些变化以及变化背后对信息化项目有什么具体影响？
      这些问题一定要从董事会及老板那里得到相对清晰的路数。
    （2）资本是一种主要的并购控制方式，在业务上是不是一定要通过类似的“并购”来完成？在信息化领域是不是也必须“合并”系统。这也是案例里面说的“最大的挑战来自于该企业的合并后的管理问题”。目前我们当然可以利用资本的力量去“合并”，IT的合并很大程度上是重构或者吞并。在当下的时代是不是存在另外的方式？比如SOA和SaaS的具体应用是否有可能？管理和文化在并购后的和谐很大程度上体现在信息化这个载体的构建模式上。
    （3）IT本身是否已经考虑到职能的分离？我们知道只有分离清楚的业务才有外包的可能。是不是已经考虑到战略落地与信息化规划/需求的核心地位？是不是在技术架构的基础上，将内部30号人以及并购了的企业的IT资源进行分组？技术开发？培训实施？
运维？等等。

     如果能有这三个方面的清晰思考，我相信最后的答案是不言而喻的。有了这些信息之后，我愿意继续和大家做深入的探讨。

胡洋

(阿朱)特邀

1 合并管理难题，最重要是打通信息流，让主公司知道到底发生了什么业务。打通其实相对比较容易，难点是有些利益集团不想打通，于是人为阻隔
2 做好选型招标、需求分析需求管理、项目管理、业务部门沟通，外包代码开发和软件实施
3 将IT硬件维护都外包，将IT系统外包给开发该软件的公司。
4 采取外包形式。管理上不会出现什么情况，因为这和外面购买一个商业软件的形式一样，只不过是一个定制软件而已。因为现在商业软件也是根据项目需求来定制的。

胡洋

(罗本)

1）并购，当然是实现业务互补，及产生协同，节约成本来考虑。有关空港物流和运输物流，对接的部分，应该是物流数据的全程跟踪（现在某些快递企业已经能够实时查询到物件到了哪一层级。）。
2）物流并购的IT整合，最重要的是实现数据对接。把握好从用户托运，到最后送达用户指定地点，快速，准确地完成任务。快速准确，这还要求进行数据挖掘，并找出运输过程中的优化组合。
3）业务上的并购，IT不一定需要马上融合，但是，一个统一的门户平台是必要的，这个是老总们希望看到的，他们希望看到表面的协通效益。信息化的使用，是一个习惯问题，可以慢慢剥离存异部分，逐渐融合求同，改变最终用户的使用习惯，三年足矣（联想和IBM整合也不过这么多年）。
4）物流行业IT核心业务，就是数据的挖掘分析和整合。这个是必须把握在自己手中的。快速与准时是制胜之道。终端的录入，与货物转移的过程中数据的录入，必须准确。
5）除了数据，其他都是非核心业务，可以外包。但是总部要有人管理和支持非核心业务。呼叫中心的建立是必要的，主要是支持终端用户和终端维护商使用业务系统。
6）职能上，IT除了维护企业的正常运营，还可以支持和协助市场部门稳定和挖掘客户。因为有数据说话。
7）文化融合，在中国，没有那么复杂。真正有企业文化的企业，在中国，不多；物流行业兴起不过10余年，谈到企业文化，没有谁很强势。胡萝卜+大棒，照推不误。

zhylninc

HI。雁过留声~