乙方与甲方在ERP项目上的矛盾之一

51mate@live.cn

1、        按项目大小会投入不同实力的实施顾问；
对策：选择具有2年以上乙方服务年限和具有3个独立项目运作的实施顾问。
2、        项目结案率是实施顾问绩效的重要指标之一；
对策：见5中对策。
3、        实施顾问一般是身兼数案，不可能全力以赴；
无对策
4、        项目实施中断，实施顾问会作中断申请，中断申请中会说明原因；
此处一般为甲方原因为多，在甲方又以高层支持度与各部门配合度为多
对策：高层参加+激励办法。
5、        项目实施顾问的“高见”会像“挤牙膏”，以防止项目边界扩大；
此处一般是企业需求不明确，未有量化指标
对策：高层给项目提明确目标，并以此目标细化调研，以确认验收指标。

ERP是一个管理提升的工具，需要各职能管理单位的有效付出，各职能管理单位只有高层能检验与调动！

51mate@live.cn

自己给评一下，在与方案厂商谈可量化验收指标时，就回避这样的，而是轻描淡写。

arthurkkk

1、客户与销售签订ERP项目合同
2、销售指定实施顾问
3、实施顾问负责整个项目的进展
4、销售依合同向客户请款

* 客户若对顾问不满，可以要求销售更换顾问
* 顾问可以对用户进行考核，若不达标，可以向负责人申请变更相关人员的岗位

arthurkkk

矛盾无非就是因为：
1、合同责权利不明晰
2、销售人员为达成交易而做的不切实际的许诺
3、顾问实施重技术，轻人文
4、最终用户敷衍了事、得过且过的态度
5、老板不付钱，大家闹的不欢而散

zhangbj

项目成功与否项目管理很重要，比技术重要得多；在项目前期一定要规划好，明确项目范围和目标，以验收标准；实施中需求变更分情况对待，顾问要明确自己的职责，你是老师，顾问，当时自身要具备相当丰富的经验和人际能力