淺説國内現時的ERP技術與管控一體化的關係——Wilson,王伟华

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因为本人所处行业的关系，便接触到ERP100网。又因为ERP100网的关系，才有幸了解到吴江先生，所倡导的《管控一体化》的理念。吴江先生，是我们的前辈。他所提出的理念显示出，他超出常人的眼光、富于创造力的前瞻性思想。让后辈钦佩！
         
从旧的公司，跳槽有一段时间了，结合从前的一点点职场经历。谈一下自己，对ERP技术的一点认识，也算对自己，从毕业到现在的一个总结。也好请前辈，多多指正。

实例：ERP技术的实施：

公司所处环境：香港某企业，与海尔集团合资。主要为海尔做配套，产品主要为塑胶产品和五金产品 。

生产经营特点：订单主要为海尔的家电产品加工，制造塑胶钣金模具。产品种类多；数量大。零部件，结构简单。原材料，主要为塑胶原料和钣金卷料。

交货速度：主要参照海尔每周生产计划，紧急需求也有。主要做t-1，要求很高的及时交货率。

计划情况：主要采购计划和生产计划，根据海尔集团N+3计划而制定。每周根据要货计划，做生产计划。在产能允许的条件下，进行备货和插单生产。

关键因素：及时交货能力，快速的应变能力，材料控制成本。

具体问题：

       1：在订单不稳定的情况下，计划部下计划量太多。生产计划时间，跨度太长，和实际交货不符，形成呆滞。备货生产，也面临同样的问题。

       2：为适应计划部与采购部，加大备料储存。造成库存量过大，材料成本储备加大。

       3：由于可共享料太多，而又没有专门的控制。导致车间挪料现象严重。部分材料大量积压，原材料控制混乱。

4：信息不准确，造成财务控制工作，难以展开。销售采购部门与财务部  缺乏沟通，公司缺乏一套，行之有效的财务制度。

    通过ERP实施：

       1：对数据要求规范、合理、准确、及时。如关键数据：物料清单、工艺路线、库存记录、采购和生产提前期等。

       2：完善流程，对计划下达的时间和参照进行调整，使采购和生产节奏加快。周期缩短，达到每周要货，按计划并行。

       3：通过数据和流程控制，达到信息共享；财务不再做，事后诸葛亮；财务部工作重点，由业务转为管理。

    总体目的：

通过ERP实施，通过信息系统，整合企业的物流、人流、资金流，达到企业流程、化、生产过程可控、成本降低的、加强财务管理的目的，使企业的精细化管理，达到先进水平。

結論：

要是吴江前辈，所倡议的《管控一体化》理念，将来能被实现的话。上述诸多问题，预想将会轻而易举，很容易被一揽子，得到瞬间的解决。但感慨一下：本人“胸中无墨，下笔无文”。且又才疏学浅，实有班门弄斧之嫌。斗胆说一句：ER则需借助于信息系统。吴前辈所倡导的《管控一体化》。则为更广泛的一种管理、信息、自控等系统的无缝结合体系。属多样应用的标准。预计其实现起来，必然面临种种困难。

可是社会发展至今，许许多多从前不可逾越的难题。到今天，都已经不成问题。如此来看，以董兵教授的评价，科技超人的称号：吴前辈，则当之无愧。

Wilson,王伟华撰写及完稿于2010年5月19日。
电邮地址：rololulu@126.com；
Karolo个人空间：http://wilsonsap.erp100.com。

《王伟华个人简介》

王伟华，英文名字：Wilson Wang；男；未婚；于1986 年05月出生；生于山东省，日照；现居住于：青岛开发区。

专业：计算机科学与技术；ERP工程师暨IT工程师。

工作经历：2008年6月，至2010年3月，担任青岛胜汇塑胶有限公司，IT工程师。从2010年3月至今，为Federal—mogul工作。项目经验：08年10月参与用友U871的实施；于10年5月开始，参与Federal-Mogul Dongsuh SAP的实施项目。

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Wilson，    好久没有阁下的讯息了。念甚！阁下有空的话，可否通过电邮，给我捎个讯息，可以吗？吴江(Kong)/09-29-2010/14:13。