为何企业的ERP系统实施之路充满坎坷

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随着中国经济越来越与国际接轨，国内的市场竞争也变得越来越激烈了，身为中小企业的燕诚公司也遇到了发展的瓶颈，现在急需在管理手段上来提升自己，是该上马ERP管理系统的时候了。

   经过多年的运作，XX公司形成了自己的一套方法，但同时一些问题也暴露出来。随着企业的高速发展，业务数据日益庞大，业务流程越趋复杂，组织效率却越低下。主要表现为：库存总是不准确；生产停工待料的情况太多；采购及供应商管理缺少有效的手段等。分析这些问题都是因为业务数据、业务流程及业务控制的问题，业务数据缺乏有效的管理，不能有效的利用和共享。

    在进行调研的时候，发现公司管理混乱，部门之间职责不清，没有固定的操作流程，甚至没有明确的权限分配。但身陷其中的XX公司并没有清楚和系统地看到这些问题，更让人要命的是老板对ERP充满了不切实际的期待：“我们一家客户上了ERP后，企业管理得到了非常大的改善。我们也想通过上ERP解决现在公司管理混乱，丢单严重的问题。”用他的话来说就是“有了ERP就什么都有了”，在他的眼里ERP俨然扮演了救世主的角色。

    虽然看似好笑，但却是管理混乱的民营企业上ERP所面临的现实情况，把所有的希望寄托在一套“万能”的软件上。岂不知ERP只是一个管理的工具，要想获得真正的实施效果，还要靠企业人员素质和管理水平的同步提升。EPR的作用、风险都被曲解和误读了，正所谓眼光决定一切，基于这种误读的“见识”来进行ERP信息化，ERP项目的前景实在让人担忧。

    问题存在并不可怕，可怕的是不去解决问题。在ERP领域一直存在一个矛盾：是企业管理的水平高了才产生应用ERP的需求，还是应用了ERP就能帮助企业提高了管理水平。这是一个死结的循环。

    一般来说，随着企业的成长其内部会形成各类利益集团，部门各自为政。由于夹杂着复杂的感情关系，使得在处理利益关系时会处于更复杂的境地，这也给企业上线ERP时进行流程调整留下了隐患。因此，管理基础差的企业的最大特点是不得不把人际关系放在首要位置来考虑，故有许多实施顾问认为，ERP实施的难点不在实施本身上，最怕的是内部的派系争斗，这样项目会越拖越难做。

    简单而言，ERP上线中的人际利益问题，比业务流程上的调整和实施执行更让人头疼，也更容易让ERP项目频频受挫。因此，内部管理基础混乱，也就缺乏了上ERP系统的良好管理基础这一重要的先决条件。

    实施ERP最可怕的事情是实施ERP系统后会打乱原有各部门之间的责、权、利。比如，有些报表应该由财务部门做，现在销售部门做了；有些数据应该由仓储部门去输入，销售部门也做了。因此，按照ERP管理流程，这涉及到企业生产、供应、销售、库存、财务等各个业务部门，并将各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡是业务重叠的工作要重新分工，做到数据出一家，全局共享，这可能会涉及到减人增效的敏感问题。

    供应链管理是ERP的基础，供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，连结这一切的就是不断传递的各种动态的数据，而在每一个阶段还会涉及到各种静态数据。没有良好的基础数据而去做ERP系统实施就像在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。基础数据管理的建设是经常性的，靠平时努力，而不是临时的。

很多企业为了能让信息化之路变得平坦一些，会在这之前开始企业管理的改革工作，但究竟该怎么做好这项改革呢？

    管理的混乱并不是ERP系统实施所能改变了的。因此，我们建议是“软硬兼施”，一方面作好“硬管理基础”的准备，另一方面作好“软人际关系理顺”的准备。如果管理基础和人际关系良好，仅仅是业务流程等客观因素导致混乱，那样的话，经过业务流程调整，ERP会发挥巨大作用，否则的话，ERP只会胎死腹中。

    目前，大多数民营企业认为只要上了ERP，就能改善和提高他们的管理水平,如果抱着这样的观念，ERP很难在企业成功。实际上ERP只是一个管理工具，关键在于应用。而应用的关键是基础管理水平的提升，ERP不只是一个软件，它是一个体系，如果把业务产生的数据比如为水的话，ERP就是河道，水必须在河道里流动，如果水不按照河道流动或流出了河道，那就是泛滥，也意味着ERP的失败。管理就像河道的堤坝维护工作，河道的走向，决定着管理维护的方向和目标，而管理的水平，则制约着河道的承载能力。

    因此，要想成功实施ERP，必须要进行基础管理规范化和数据规范化，这对基础管理薄弱的民营企业来说是一个巨大的挑战。换言之，大多数的民营企业需要的是基础管理的规范化，是要上一个“补习班”，而不是去实施ERP，上“提高班”。

    虽然很多管理基础差的企业都有自己的规矩，或者说是约定俗成的制度。但企业要想发展必须逐步建立完善的企业制度，克服管理上的弊端，推行规范化管理，才能最终突破自由式管理。

    同时,拟定每个岗位的职责和制度也是ERP基本的要求。在上ERP之前，企业需要自我审视，员工能够在多大程度上遵守规章制度。尤其是中层管理人员是否能够严格按制度来管理手下的员工。如果做不到这一点，企业恐怕只能先从基础管理开始，制止和理顺员工的“自由主义”。

ERP的功能和流程都是定义好的，按部就班的操作才能带来精准的数据，乱耍小聪明只能把事情搞糟。但由于企业现实管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。大面积的流程重组，老板也不得不有所顾忌，因为老板并不希望给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。

    在流程不规范的情况下，贸然上ERP往往导致两极化：其一，彻底破坏现有流程进行革命性的重组，但会导致ERP实施受到巨大阻力；其二，进行大量的个性化开发，让ERP来适应企业的管理模式，但往往让ERP的实施陷入时间和投入的无底洞。所以，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前要先进行全面的业务流程重组。

ERP成功的基础是要有完整、精确的基础资料，如物料清单、订货提前期、损耗率等信息。这些信息的收集与校准不是一天两天能完成的，特别是损耗率、工序等数据，通常需要经过半年的收集、测试、修正才能取得较准确的数据。如果不重视信息积累，等上ERP管理系统的时候才临时抱佛脚，短时间凑上来的数据往往由于误差太大，不仅不能为企业提供帮助，反而更容易对企业造成损失。因此，若发现有些基础数据准备不全或者不准确，应及时积累，万不可到了上ERP的时候才临时搜集。

    所以，如果企业在管理方面做得不是很好，那就有必要克服管理弊端，推行规范化管理，理顺业务流程，最终突破管理基础薄弱的局限性，如此以来才能顺利进行ERP系统实施。

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还需要企业员工的信任和积极配合

aratek

看了一下，不错！力挺楼主！