三问CIO

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三问CIO

CIO的身份是什么？
　　在行业来说，是其信息中心主任。在企业来说，有可能是自动化部部长，是信息部主任，也有可能是财务科长，地位高的或许是总裁助理，甚至是副总裁。
　　组织CIO开会，发现CIO们的年龄跨度很大，有30岁的年轻一代，也有年过50的，还有的是大企业把信息部门单列出来，成立公司身兼两职的。
　　但是，CIO普遍遇到的尴尬问题是，自己在企业中能做什么不一定，做成什么不一定，评价方法不一定，甚至连自己所做事情的衡量标准都不一定。
　　能做什么？

CIO能做什么？往大里说，能用IT做武器，做企业流程改造，能通过所谓的ERP，扁平化管理机制，堵住漏洞。往小里说，只能采购两台服务器，能搭个局域网。
　　为什么所做的事情有这么大的区别？这和“一把手”赋予他们的权力大小息息相关。
　　企业的“一把手”一般都是信息化领导小组的组长，但是他的大多数任务是挂名、批钱，出现矛盾时平息问题，把握大的原则和方向，实际操作都是常务副组长负责，而常务副组长，可以说就是企业的CIO。CIO要负责与业务部门沟通，了解他们的需求，为他们设计出理想的、科学的、具体的流程和方案。
　　当然，理想和现实总有差距。理想的流程，就意味着要改变现在的流程，就意味着要打破目前的一些格局，就意味着会触及某些人的利益，至少是改变他的工作习惯。
　　于是，当“信息化”这把大刀砍下去时，支持者固然多，反对者也不会少。甚至有的反对者，比CIO还有地位，有威信，有权力。当矛盾起来了，观念有冲突了，决定权就在组长，也就是“一把手”手里。是坚持现在的，还是按照要求改变；是部分改变，还是推倒重来；是先顾及生产，还是先解决上层思想问题，这些选择，都受到“一把手”左右。
　　所以，CIO在“整治”下面之前，先要站好位，与“一把手”沟通好，把困难摆出来，把能做什么，能决定什么的问题解决了。如果起了冲突，最大程度用“一把手”赋予的权力“狐假虎威”。
　　没有尚方宝剑，CIO就只能沦为采购者。
　　怎么衡量？
　　有了权力，也就意味着责任。
　　“我们企业去年利润增长了15％，可是怎么评定这些增长中哪些是信息化带来的呢？”这是采访CIO时他们表达最多的问题。于是，有的CIO说，在外界条件不变的情况下，如果企业效益增长了，利润增加了，就是信息化的功劳。但是，外界条件不变的情况有几回呢？
　　然后，有的CIO就提出了最朴素的衡量方法：有人用。换句话说，CIO做的东西，如果员工都用上了，就是好的，如果抛弃了，还是沿用以前的老套方法，就是错的。
　　乍看起来不错，起码计算机不是摆设，已经确实溶入了员工的工作中。但是，这种应用是深层次的，还是仅仅所谓的办公自动化；是真正辅助企业管理，辅助决策，还是把以前手工统计的表改成了机器统计这么简单？
　　如果没用起来，责任又在谁呢？
　　都说信息化不是技术问题，而是管理问题，一个系统是否能建成，建成以后能不能用好，不只是CIO所能把握的。于是，动员、培养，甚至出专门的培训队伍和培训教材，都成为了信息化建设是否成功的外延手段。
　　斯达造纸CEO董鹰说过，衡量企业信息化是否成功的标准很简单：CEO是否满意。每个“一把手”心里都有一笔账，他自己清楚这个系统做得值不值，尤其是如果信息化能够提供有效数据，辅助他做决策，他自然会衡量出信息化在企业管理中的重要作用。当然，如果信息化已经到了可以辅助管理层做决策的地位，勿庸置疑，它是成功的。
　　谁来培养？

CIO究竟是应该懂IT，还是应该懂管理，还是干脆懂业务？
　　这是不少CIO困惑的问题。很多CIO都意识到，如果只知道IT，不懂得业务，进行信息化建设时根本就不会明白业务部门真正需要什么，所设计出来的IT模型，自然“离题千里”。
　　于是，CIO需要复合型人才，需要既懂业务又懂IT，既会管理又会沟通的人才。可是，这种人才从哪里找呢？
　　最好的办法是从企业内部选拔，选拔出与企业一同成长的业务骨干。但是，提拔出来了，他怎么为企业设定规划，怎么争取权力，怎么补充知识结构，不断掌握新业务，掌握最新的IT知识？这一切问题的解决，靠摸索当然可以，摔摔打打之后，总能找到自己的身份和角色。

CIO的普遍建设，就不只是企业本身的问题，更需要整个社会建立一种培养CIO的土壤。通过不断的交流、沟通，通过一些CIO的专业培训，从管理、IT、甚至是与人沟通等能力方面，为CIO补充知识结构，为CIO充电。
　　权力、责任和自身成长三个方面相辅相成。只有争取到了权力，才能负起责任；只有有了责任并把它实现，才能争取到更大的权力；反过来，没有自身水平的提高，争取权力和负起责任也就空穴来风。