CA4行业分析

centralsundata

1
集团企业1.1

集团企业定义集团企业是由多家具有法人地位的企业组成的以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营的多种层次相结合的企业群体。
1.2

集团企业的特证l
集团企业是由若干具有法人地位的企业所组成的企业群体
这表明集团内各成员企业本身具有很大的独立性，有着自身独立的经济利益。这一特征使集团企业区别于非集团性企业。
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集团企业是有组织、有计划经营的企业群体
它通过有组织、有计划的经营，充分发挥各成员企业的优势，回避劣势，形成优势互补的经营系统，从而产生协同效应，以获取最大的整体经济效益。
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集团企业中各成员企业经营行为协调一致
集团企业中各成员企业通过经营行为的协调一致使集团整体所获经济利益大于各成员企业简单分散经营所获经济利益之和，即取得“ 1 ＋1 ＞2”的结果，这样使加入集团的各成员企业所获经济利益大于其单独经营所获经济利益。
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集团企业本身是具有多层次的组织机构
在总部（母公司）下有一级分部（子公司），也可有二级分部（孙公司），甚至可有三级分部（重孙公司），等等。上一层机构负责协调、指挥和调度下一级机构，下一层机构则按上一层机构所赋予的责权进行经营，以保证集团整体目标的顺利实现。这表明集团企业是一个有机的企业经营群体。
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经济利益关系是集团企业内部最根本的纽带
集团企业内部最根本的纽带是总部与分部间、分部与分部间的经济利益关系，只有当集约化经营能为总部和各分部都带来最大经济利益时，集团企业的存在才是合理的。
1.3

集团企业发展概况集团企业是现代企业为顺应社会化大生产发展的需要，在市场竞争中形成的企业联合体。由于市场经济发展进程不同，也由于各国所面临的历史环境不同，在集团企业的形成和演变过程中产生了不同形状、不同名称的企业联合体。
1865年在法国首先出现了卡特尔，即生产同类产品的企业通过划分市场、制定价格而形成的销售联合体。以后又出现了辛迪加，即同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建立的供销联合组织。
1882年，美国出现了世界上第一个托拉斯，即由若干生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。本世纪 20年代，法国出现康采恩，它是发达国家企业联合体中最重要复杂的形式。在美国称为利益集团，在英法等国称为财团的同类集团企业， 19世纪末、 20世纪初出现在美国，它一般以家庭为中心。其中以一个家庭为中心的有摩根财团、洛克菲勒财团、杜邦财团等；以一个地区若干个家庭组成的有波士顿集团、克利夫兰财团等。后来又出现了以商业银行为核心的利益集团，如第一花旗银行财团、芝加哥财团、加利福尼亚财团等。
二次大战后，西方国家兴起了跨国公司，它一般以在一国的大企业为基地，在世界各地设立分支机构和子公司、孙公司，通过控股、派遣董事来控制子、孙公司。
六、七十年代西方经济出现“滞胀”后，欧美各国企业组织出现了混合联合公司，这是跨行业多种经营组织，有的成为集团企业。真正使用集团企业名称的是日本。日本企业为适应 50—70年代经济高速增长、产业结构剧烈变化的需要，产生了集团企业。包括以贸易和银行为核心的旧财阀等集团企业；以银行为中心、联合大型贸易商社和中心企业形成的集团企业；以产业为中心、联合银行和商社形成的独立系集团企业。
1.4
集团企业类型和行业分布规律
无论集团企业采用什么名称、有何特征，从形成过程上，可以分为欧美集团企业和日韩集团企业。
在经济上它们均可以归纳为两类，一是财团型集团企业，主要是指欧美国家的财团和日本的金融系集团企业；二是工业系集团企业，包括日本的独立系集团企业，法国的工业康采恩和英美的一些混联公司。
纵观世界排名前100家的集团企业，所在行业集中在石油、电器、汽车、化工、食品烟草、办公设备等领域。其中石油占 19%，电器为 16%，汽车为15%，化工为 11%，重工业钢铁为 9%，综合为9%，办公自动化为 7%，食品烟草为6%，航空为 4%，矿业、林业为 4%。欧美集团企业和日韩集团企业在行业分布上各有差别。欧美集团企业倾向于在若干产品和一、二类产业建立经营主导地位或垄断地位，如基础工业、高新技术产业、石油、钢铁、化学、汽车、计算机、航天等领域，都有 2—3家公司占统治位，然后再向多种经营发展。其中德国只限于特定行业中经营，如德国的西门子集团企业主要经营电子、电器等。日韩集团企业主要集中在重化学工业和电子工业、汽车制造业、金融、造船、商业等领域。
综上所述，发达国家集团企业的行业分布有以下特点：
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一是宜于搞规模经济的产业，如汽车、石化、钢铁、化工等。生产规模越大，效益越明显。
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二是资金密集型产业，如航空、汽车、造船、基础工业等。只有集中投资，才有发展前途。
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三是高新技术产业，如电子、通信、飞机制造等。只有集团企业才有实力进行科技开发。
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四是某些第三产业，如金融、大型商业、食品烟草等；企业中以扩大服务规模、降低成本、减少风险，并向国际领域发展。
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五是某些具有工艺流程连续性特点的产业，如纺织、钢铁、水泥、机械等行业。生产上的连续性使企业宜于搞垂直联合。
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六是某些市场竞争激烈的行业，发展成为集团企业的可能性较大。
1.5
集团企业管理模式集权
集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。集权的优点在于：⑴有利于迅速果断地作出决策；⑵企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；⑶管理者具有权威性，易于指挥。集权的缺点在于：⑴压抑了下级的积极主动性；⑵企业信息在横向不利于沟通；⑶管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。


分权
分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。因而在在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。分权的优点在于：⑴分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；⑵分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；⑶有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。分权的缺点在于：⑴虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；⑵上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；⑶分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体的利益。
集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，在其中权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费，以取得市场优势；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平，以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是，企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织——这样才能发挥规模效应和协同效应，又要是一个遵循法律上的相对独立性的制约、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。所以，企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件（分权越大，要求管理者素质越高，控制能力越强）要求企业集团对集权和分权各有侧重。总的说来，在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。
1.6
集团企业的组织结构
组织结构，是组织中各种劳动分工与协调方式的总和。如果说企业的组织结构是把企业的人与企业的资源相结合的平台，那么集团企业的组织结构则是把各企业本身、集团企业的人与集团企业的资源相结合的平台。集团企业的组织结构，是根据集团企业的战略目标，指定企业和人在集团中的位置，明确责任，沟通信息，协调经营，以实现战略目标的有机结合体。好的组织结构的一般标准是：结构简单，层次清晰，信息畅通，管理有效。
如前所述，集团企业的组织结构模式属于集团控制的基本层面。实际上在管理科学高度发展的知识经济时代，集团组织机构的设计和变更已经属于集团战略的问题。但是，组织结构战略的规划和设计最终的目的是实施以达到集团控制的目的。
西方国家的集团企业大体有五种基本的职能模式：
1.6.1
直线制直线制（又称为垂直式）组织结构，在其中上下层企业之间的权责安排呈直线分布，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。直线制组织结构的特点是：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。这样的优点在于权利集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等；而缺点也很明显，主要是缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等等。严格的说，直线型组织结构是单体企业内部组织结构在集团企业中几乎不加变革的应用。因此，直线制组织结构一般只适用于新组建的，内部成员少，业务经营范围窄，规模不是很大的集团企业以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。
1.6.2
直线职能制（U型结构Unitary Structure，译为“单元结构”）直线职能制是指集团企业中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种集团企业的组织结构形式。U型结构有一个大的总部，包括总裁指导下的执行委员会和一些职能部门。在直线职能制中，按职能划分组织单位，并由最高经营者直接指挥各职能部门，集团的下级成员企业既接受上级管理人员的直接指挥，又接受上级职能人员的业务指导。最高决策层对职能部门和生产经营单位集中进行评价和监督。这种组织形式既保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用，适应于经营领域比较单一的集团企业。直线职能制的缺点在于没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差。当集团企业规模很大，产品和部门很多，尤其是在集团实行多元化战略时，直线职能制下高层领导的负担过重。
1.6.3
事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）事业部制结构是在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务单位——事业部。这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。
⑴ 组织结构变革的必要性
U型结构与M型结构的本质差异不在于组织机构的多少和组织规模的大小。从层次简单的角度考虑，U型结构甚至比M型结构更加简捷，但是从管理的角度看，组织结构的变革已成为不可阻挡的趋势。
首先，每个集团企业高层领导者的管理都受到管理内容、业务性质、成员企业分布和个人因素等等方面因素的影响，因此存在一个可能的管理幅度。如果单独依靠母子公司的产权所有关系来调节生产和经营的关系，显然二者的内在不一致导致这个可能的管理幅度和真正有效的管理幅度的不一致。现代集团企业的业务范围和管理幅度呈现出不断扩大的趋势，通常情况下是子公司数量过多，面临的经济环境各不相同，生产和经营的程序日趋复杂。因此，采用事业部这一组织形式，将集权与分权相结合，有助于促使可能管理幅度和有效管理幅度的平衡一致，以及解决企业联合为集团后管理成本（内部交易成本）扩大的问题。
其次，反过来看，许多集团企业在U型结构下往往是靠二级经营机构的负责人组成的议事机构充当集团总部的战略决策部门。高层决策班子实际上只是二级机构最高领导的联席会议。在决策时会议成员容易从自我出发考虑问题，最终使得决策实质上成为各方争夺资源和利益权衡的结果，而不是整体资源的优化组合。如此还使得业绩评价与监督成为难题。M型结构拥有掌握权利的最高领导与一批摆脱了日常经营活动束缚的参谋，这样的最高领导层可以专业化地致力于制订整体战略计划、有效分配资源与监督激励的工作。
再次，集团的规模扩大使得管理幅度过大，或者层次过多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会变慢，甚至信号失真，致使企业效率降低，出现规模不经济。组织管理形式的变动，如实行事业部制，能够改变信息传递的速度和信息质量，改善决策水平，从而拉长规模经济存在的时间跨度。
最后，事业部的建立主要是为了解决直线职能型结构不能解决的集团经营分散化和多样化问题。事业部是一种解决多元化公司规模效益递减的有效的组织体制，同时也是发展公司战略事业生长点的有效体制。M型结构的兴起更多的是与集团企业实行多元化战略与竞争扩张相关。实行多元化战略的集团企业产品种类繁多，分支结构星罗棋布，利用U型结构已难以控制；同时集团企业不断向市场、新地域的扩张也要求较大的分权组织。通用汽车公司、杜邦公司都是因此成为最早实行M型结构的大型集团企业，并取得了较好的效应。目前M型结构已经成为大集团企业的主导组织结构形式。
⑵事业部与事业部制
事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心，在某些集团企业中也可能是投资中心，其特点是：
⑴是一个分权单位，具有足够的经营决策权，即公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程。
⑵具有相对独立的市场区域和产品系列；
⑶直接对外销售产品；
⑷可以实行独立核算；
⑸对某种形式的利润负责；
⑹与公司主体或其他事业部共享资源；
当然，事业部并不是彻底分权化的完全独立经营部门。一般来说事业部的优点在于：第一，使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑整个集团企业的战略问题；第二，有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品、某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；第三，这种组织结构安排本身就具有灵活型，在外界环境或集团自身战略变化的情况下，可以按需要改变事业部的管辖范围或者增减事业部数量而无需对集团的实体单位（各子公司或其他集团成员企业）作出较大变动；第四，这种结构组织还可以培养高层的管理人才，因为如前所述，每一事业部本身就是一个相对独立、面向市场的组织，其高层领导要负责数家子公司的生产经营。
总之，事业部的优点是既共享资源（R&D、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。相应的，实行事业部体制最大的管理难题是建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。另外，事业部可以独立参加市场竞争，如果从集团外部购买零部件比从其他事业部购买更为适宜（价格更低或质量更高），则不必从集团内部购买，这样可以在集团内部形成压力，促使相关企业改善生产经营。
事业部制已经成为当今大多数大中型集团企业的组织结构形式，当然它也不是没有缺陷。如我们在前面关于集团控制的集权与分权中所述，实行事业部制必然有分权管理体制下的弱点。另外，事业部制下母公司与事业部职能部门的重叠可能会造成管理费用的浪费，同时事业部的职能部门容易不断膨胀而过于庞大。因此，事业部制不是万能的，随后我们将进一步阐释这一问题。在不同的情况下采用不同的组织结构模式是必然的，例如，在市场稳定和生产技术较长时间不变，或者集团在成长初期，规模较小的情况下，直线职能式反而是集团企业较理想的选择；而在灵活多变的市场上，事业部是大多数大中型集团企业的首选。
值得注意的是，在许多有代表性的事业部制下，事业部是分权管理的典型产物，事业部领导可以全权处理几乎一切事物，母公司不加干预。各职能部门只为该事业部或公司服务，不实行上下对口管理。但是，即使在这种情况下财务部门也是例外的。因此，财务成为联结事业部与母公司的最重要的纽带之一（另一条纽带是通过人事任免），事业部财务对事业部内外的管理和监督协调发挥了重要的作用。
⑶ 超事业部制
在一般情况下，集团母公司只设若干个事业部。但是，有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，还在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部。超事业部相应的形成了多级利润中心。当然，这种形式是在事业部基础上根据实际情况所作的变革，通常是和一般的事业部制相混合的，有的事业部的性质要求其直接归母公司领导，就不会在其上设立事业本部了。

1.6.4
控股制（H型结构——Holding Company）控股制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个集团企业的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。
控股型结构中的事业部由具有独立法人资格的子公司替代，监督和控制处于间接状态，主要是某些纯粹控股型的母公司以投资产业为目的设立的。控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益，在这一点上已经与基金、保险公司等资本市场上的其他机构投资者有相似之处了。
在许多混合控股型的集团企业里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。母公司一方面对少量子公司实行控股型控制，基本不干预其生产经营活动（这些子公司所从事的往往是母公司主营以外的其他产业）；另一方面从事自己的主营业务，以事业部制组织结构控制大部分子公司或事业部。



1.6.5
矩阵型现代集团企业的组织都正在进行“矩阵结构”的改组，如青岛海尔、深圳华为等。矩阵型组织结构是指，在集团企业中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。矩阵式组织结构最初是适应专业产品生产与综合产品生产的矛盾而产生的。由于客户的要求向个性化发展，传统的专业化生产越来越难以满足需要，集团企业内部各子公司在横向间联系和协作的要求增强了。矩阵型组织结构在各子公司或事业部的某些部门之间横向形成专门的项目小组，以满足单个子公司或事业部难以满足的对特殊项目和特殊产品的需求，并逐渐地相对固定下来。
矩阵型组织结构中的项目小组可以不断地接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性。矩阵组织由于实行项目经理制，可以将智能专业化和对象专业化很好的结合起来，因此是一种可以不断适应战略和环境变化，最大程度的实现集团企业联合目标的集团组织形式。
但是，矩阵组织存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。再有，项目经理承担着项目责任，但却不完全控制相应的资源（人员、设备等），结果就会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到了影响。因此，在矩阵结构下统一指挥和责权对等的原则就成为很明显的矛盾。《华为公司基本法》对此提出了五条措施：①建立有效的高层组织，②树立综合计划的权威，③完善考核体系，④培育团结合作的团队精神，⑤实行项目的“日落管理法”（每到年终都假设项目部门已经终止，经论证和批准后决定哪些项目需要跨年度实施）。一句话，矩阵型组织结构实施的关键在于项目经理与职能经理之间的权限划分和有效合作。

上述各种集团企业的组织结构形式都体现出层次性的特征，这正是与卡特尔、辛迪加等其他一些经济联合体的重要区别。集团企业的主要联接纽带是股份化的资本，而后两者的主要联接纽带是关于价格、购销或者某些业务的契约、合同、协定等；集团企业多样性的联接纽带和多层次的股份化投资形成多层次组织结构。
最后，需要注意的是，组织结构理论是有局限性的。U型结构、H型结构和M型结构都是对集团企业典型结构的一种归纳和分类，由于现实情况的复杂性，可以说没有一家集团企业是完全属于某一种结构的。这不仅是指M型结构的下层可能存在U型和H型结构，考虑到现代集团企业经营的多元化尤其是相关多元化（在后面章节会专门讲述）的发展，业务流程的关联性和复杂性导致了集团组织结构在不同物流链和信息链上的交叉。举一个最简单的例子，某集团企业可以在生产环节将东北三省划为一个大区（事业部），而在销售环节要求每个省的子公司分别经营，各省子公司的技术部门在每年的某一时段又划归某生产项目的共同研制（可以想象还有很多更复杂的情况），这种更深层次的组织结构交叉已经超越了超事业部和矩阵型组织结构的平面范畴的理解，而上升到更立体的组织结构层次。面对未来客户个性化加强和大规模定制的兴起，组织结构的大型化、规模化，与小型化、简单化和弹性化的趋势是并存的。
2
集团企业的管理体制2.1
集团企业母子结构形式2.1.1
按照组织层次分类集团企业组织机构设置有多种，但由于现代集团企业基本以资产为纽带连接母公司、子公司和孙公司，因此基本层次是一致的，一般包括母公司本部、二级控股公司、一般子公司、专业单位（厂）。
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母公司本部
母公司本部主要有股东会、董事会和董事会及总经理层。股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的最高权力机构。但国家独资公司一般不设股东会，直接由政府或国会行使股东权利。董事会是公司的决策机构，公司若为控股公司，其组成一般较为复杂，一些公司的董事有相当数量来自公司之外，这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银行、保险机构、基金组织代表以及专家学者，国有控股公司的董事基本不参与经营，但对公司决策有较强的制约作用。监事会的设置有不同情况，一是有的国家法律未规定设立监事会，监事会的职能由董事会和审计委员会承担；二是有的大陆法系国家，监事会不仅有监督的权力，也拥有相当大的经营决策权；三是一般名义上的监事会体制，一般情况下监事由股东会任命，报由股东会决定。
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二级控股公司
这一层次一般存在于较大的集团企业。二级控股公司是通过母公司注入的法人资产，来持有其他公司一定数量的股票，从事资产经营与管理活动，并对其他公司进行控制的公司。
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子公司

子公司是被母公司控制、支配的公司。在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握，子公司虽然可以是独立的法人，但它的重大经营决策和重大人事安排都由母公司决定。从法律上说。子公司不是母公司的分支机构，而是一个独立的公司，它有自己的公司名称、章程、财产，能够设立自己的法人治理结构和内部职能部门。
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专业单位（厂）
专业单位就是在集团企业中，受子公司管理或母公司事业部的直接管理、按分工专门从事某一产品或工艺的生产的工厂。其重大经济活动和重要决策由上级部门决定，并按上级公司或事业部的计划要求，实行严格的成本核算。
2.1.2
按照与集团的紧密度分类集团企业整体与核心企业的关系、核心企业与集团紧密层和半紧密层的关系，是集团企业组织结构的基础。在以资本为主要联接纽带的现代集团企业中，母子公司关系就成为集团组织结构的基础。
我们用核心层、紧密层、半紧密层和松散层来形象的说明集团企业的这种母子层次关系。

file:///C:/DOCUME%7E1/yaomin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.giffile:///C:/DOCUME%7E1/yaomin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif 半紧密层 紧密层   file:///C:/DOCUME%7E1/yaomin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif          file:///C:/DOCUME%7E1/yaomin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.giffile:///C:/DOCUME%7E1/yaomin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif 核心层   松散层        企业集团的组织层次

2.2
集团企业定位2.2.1
集团企业母子公司关系在集团第一层母子公司关系的基础上，子公司同样可以投资于其他企业，从而形成下一个层次的母子公司体制，并依此类推。从集团整体来看就形成了母公司、子公司、孙公司乃至曾孙公司等的一个以资本为纽带的整体。
建立母子公司管理的目的是什么？其目的就是要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥集团企业的整体优势。明确了这一目的，就不难理清母子公司的关系。它们的相互关系主要是：
（1）出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，根据需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，出资者收益最大化做出自己应有的贡献。
（2）法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。母公司不是子公司的行政管理机构，母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。母公司与子公司可以在章程之外订立协议，具体明确相互之间的权利和义务，协议对双方均具有约束力。
（3）集团公司与主要成员企业之间的关系。对于产业混合型控股公司而言，企业是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。其主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而作为集团主要成员的子公司，应当服从集团的整体发展战略，自觉接受母公司作为出资人的监管，确保集团整体目标的顺利实现。
2.2.2
集团企业母子公司管理的目标核心目标是：整体持续价值最大化
系统目标是：
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整体利益最大化。控股公司资本控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标，而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标；
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可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现控股公司的可持续发展，获得长远利益；
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组合效应。在各公司之间使生产要素互补以及提高专业化分工程度，从而提高资源的利用效率，即获得1+1＞2的效果；
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规模经济效益。控制更多企业，提高生产经营规模，产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；
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财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变，产生税收、会计、证券方面的收益，以提高税后合并收益；
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占有市场，减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率，从而提高对市场的控制能力，提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润；
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节约交易费用，减少代理成本。通过处理“委托代理”关系，调整企业组织结构和规模结构，减少交易费用的支付量；
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优化资本配置结构，获得资源配置效应。通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；
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提高科技含量和产品质量。以集团的规模和资金实力，增加科技投入并积聚科技人力资源，提高产品质量和附加值；
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其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。
2.2.3
母公司在集团中的管理定位世界各国集团企业的功能定位有三种选择模式：


金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。因此，金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营，金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。
战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型集团企业。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数集团企业的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。
操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展，简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM、AT＆T都属这类。
2.2.4
子公司在集团中的管理定位在集团企业理论中，子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法。
1.在母公司战略中的位置
每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。
对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。
对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境，员工主要为建立业务者，主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。
对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索/特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以行为/具体工作为主。
2.按照业务类型
子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。
业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。
功能性公司如进出口公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。
专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。
3.按照股权控制比例
我国《公司法》第13条规定：“公司可以设立分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由公司来承担；公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任”。如何处理好母子公司之间的资本控制关系以及子公司之间的关系是集团企业管理的关键问题。子公司类型有：
⑴全资子公司。即子公司的资产100％来源于集团，这类子公司实际上是集团从事具体经营活动的部门，它必须完全贯彻集团的意图。所以，这种类型的母子公司关系具有高度的集权性，集团的权限很大，不仅具有一般《公司法》规定的股东权限，而且集团掌握子公司的一切人事、财务、分配和经营管理方面的控制权和监督权，子公司实际上是集团经营的延伸。但是，过度的集权控制会使子公司经营者失去积极性，因此即便是在全资子公司的体制下也应该处理好集权与分权的关系。否则，面对竞争激烈和变化多端的外部环境，子公司的适应性和灵活性就显得不够。
⑵控股子公司。即集团持股50％以上的子公司，它是集团经营的主要承担者，体现集团的主要业务方向，与全资子公司一起承担企业的主营业务，由于控股公司是由两个以上的利益主体投资形成的，因此，在处理集团与控股子公司的关系时，还必须兼顾其他股东的利益。一般来说，集团对这种子公司的控制体现在重大投资决策、资产收益分配、资产重大变动、总经理的任免和企业改制等方面。
⑶参股子公司。集团持股20-50％的子公司，这是集团进行多元化经营常采取的形式，主要体现集团涉及的纵向的产业一体化多元经营和横向的多元化扩张思路，这种类型的子公司同上述子公司比较起来具有更大的经营自主权。同时要注意的是，在股权结构较分散的情况下，少量的股权比例就可以实现控股或重大影响。如果是这种情况，集团企业以掌握众多股东中最大股份的方式实施了控股，参股子公司其实是相对控股子公司，其功能作用就类似于控股子公司。
⑷关联子公司。集团持股20％以下的企业，它是集团内松散型的企业群体，体现出集团对外延伸的范围，并同其他关联企业一起组成集团多元化经营的一部分。关联子公司与集团的管理关系不是那么严格，主要按照公司法、公司章程和双方的意愿进行合法的协作经营，关键注意的是集团应派好股东代表出任子公司的董事、监事和其他的管理人员，履行法定的权利和应尽的义务，同时注意处理好与关联子公司控股股东的关系，争取己方的最大利益。
3
集团企业财务管理模式选择3.1
集团企业财务管理模式集团企业是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。集团化是通往企业发展路上的一个咽喉要道。从国际和国内成功的集团企业先进管理经验来看，可以归纳为：集团企业的最主要优势是战略协同。为达到集团的这一目标，我们就需要加强对集团公司的管控。


集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：财务导向型、战略导向型、经营导向型、资产导向型等模式。

财务导向型模式

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。
　　典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

战略导向型模式

母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导，如：子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算管理、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
　　这种模式下，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如：平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

经营导向型模式
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如：在财务、营销、研发、市场等方面。
　　在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员人数会很多，规模会很庞大。
　　IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
资产导向型模式
集团总部将集团的所有资源，如人力、资金、各种实物资产、无形资产等集团能控制的资源都作为集团的的资产进行管理并计算价值和实现增值，从而实现集团整体价值最大化。主要特征是集团的大资产管理理念。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业公司对资产的使用考虑的是资产的最大利用和协调。为了保证总部能够高效的利用集团的资产，需要成立专门的资产管理部门，对资产的使用进行效益评价和监督。

集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享优势和作业协同等效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
　　不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如：采用财务导向型的集团公司，其总部并不干涉企业具体经营，效果是财务的集权而其它领域的分权，下属单位有很强的自主性；而采用经营导向型的集团公司，其总部无论在财务还是其它领域(比如：营销等领域)的集权程度都很高，在一定程度上会损失下属单位的灵活性；而战略导向型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面，既能避免财权分散的风险，又能不损失经营的灵活性，似乎是集团企业理想的选择。目前世界上大多数先进的跨国集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
　　从目前中国集团企业的具体情况看，普遍存在以下问题：集团公司的治理结构不健全，监管缺位；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等。
　　由于这些问题的存在，使得中国的集团企业决策程序不够科学合理，如果采用经营导向模式，势必会损失企业效率，甚至贻误商机；而战略导向模式虽好，但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，难度也相对较大，绝大多数中国企业还欠缺这样的能力。但是，无论哪种集团管理模式，都离不开最基本的财务管理工作：会计核算、资金管理、全面预算、集团资产、集团绩效、辅助决策等。归纳国际、国内优秀大型集团公司的实际应用经验，已基本上形成“集团管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重点，资金管理以全面预算为手段”的观念。再加上现阶段的中国集团企业各种成熟信息系统的采用，为“财务导向模式”提供了可能，在尚不具备战略控制能力的情况下，财务控制模式成了中国集团企业的现实选择。

企业的财务管理演变，随着企业组织形态的发展，经历了集权—分散—集中的历程。而今的集中，不再是传统的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部控制流程的再造。集中财务管理是现代集团企业财务管理发展的产物。一方面，现代经济催生了复杂结构的大型集团企业，产生了集中财务管理的需求；另一方面，现代科技为其提供了技术上的可能。这种财务模式极大地拓展了集团管理者的管理宽度和管理深度，使集团与子公司、集团与市场客户之间的信息不对称程度得到有效降低，但同时也约束了子公司的自主权、积极性和灵活性，导致相应的效率损失。

从基本的管理思维来看，集中财务管理模式是对集权思想和分权思想的有效结合和平衡。我们认为，财务管理的具体模式选择是基于企业的战略规划和组织结构特点考虑的，与传统模式相比，集中财务管理更适应于注重资本经营、跨地区、多元化、多层级结构的大型集团企业。
3.2
集中式财务管理模式选择3.2.1
“集权式”财务管理
财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
这种管理模式的优点是：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，实施对下属公司的控制，保证集团企业内部财务目标的一致性，实现集团企业利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。这种管理模式的缺陷是：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
这种模式更多的应用与小型集团和单一产业的集团企业。
3.2.2
“分权式”财务管理
在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务日常收支与费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。这种模式的应用更多的是“分散”式的财务管理。

这种管理模式的优点是：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。但也存在严重的不足的地方。
传统的分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。

在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适用性，主要体现在以下几方面：

难以掌握完整的会计信息

在集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账，在这3张报表之外、对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。


难以迅速传达会计信息

“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业经营，特别是在某些行业，如：饮料、服装、家电等，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。

此外，如果该集团企业为上市公司，下属有多家子公司，在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。


难以统一核算口径

在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。

难以保证子公司人员的独立性


分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。

形象地概括这些缺陷可以用一句话：“手不够长、眼不够亮”。在企业层次与规模不断扩大的集团企业中，体现得更为突出。
从财务管理的核心上讲，对于集团型的总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
3.2.3
集中式财务管理
　市场经济的发展，企业的组织形式日趋集团化，经营方式走向多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现，这些变化客观上要求加强对整个集团监管。麦肯锡有一个资深的董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。可见，企业财务的集中管理势在必行。所以集团企业财务宜集中管理，以下四个方面的要素需重点考虑：


首先，集团总部在子公司的经营信息上要取得对称。如同股东对管理者的监控一样，这是集团企业对子公司管理的基础。只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。这些经营信息要尽可能的全面与及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。

其次，有针对子公司的权力制约体制。随着企业规模的不断扩大，子公司权力的不断扩大，行业利润率的不断变薄，集团企业越来越重视对子公司的事中控制，因为单笔业务往往可能给企业的最终利润带来巨大的损失。此外子公司在经营上具有相当的独立性，但由于在资金、声誉、产业链上的联系，单个子公司的行为可能导致集团共用资源的破灭，会给整个集团企业带来毁灭性的影响。典型的案例如巴林银行、安然、安达信公司等。

再次，整个集团资源能得到有效使用。集团型企业的各个子公司在某些方面是存在联系的，如：共同的客户群体、共同的产业链、资金来源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。

最后，对子公司管理层可进行有效绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，才可实现子公司管理层与集团利益的统一。
由于综合考虑了以上四个方面的因素，所以集中财务管理模式有助于企业统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。
互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的集中管理提供了便利条件。母公司要对子公司进行集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。另外，通信技术的发展也有助于集团企业实现其财务的集中管理。浪潮集团正是这种先进管理模式的实践者，综合我们的集中管理理念和强大的技术支撑，集中式集团财务管理软件应用于国内、国际的大型集团企业，极大地提升了应用单位的综合竞争力。
4
集团财务管理的重点和难点
财务集中管理应从源头抓起。财务集中包括会计集中核算、财务管理和决策支持集中。会计核算是信息的源头，财务管理是利用会计核算数据进行的监控和决策。会计核算的集中应考虑交易、凭证、报表三集中。报表的集中对一个集团来说是很容易做到的，只需通过传真或网络层层汇总和上报。凭证和交易的集中，在传统的技术条件下，对于一个地域跨度大的集团企业是不容易实现的。在基础的会计核算无法集中时，更难以实现集团财务管理的集中管理和决策集中，所以，我们归纳一些集团财务管理的重点和难点：

①
如何解决交易信息的即时传递、会计核算的适时处理、溯源查询问题。

②
如何解决集团大量往来的核对、复杂股权结构下的报表合并的快捷、准确和及时性问题。

③
如何解决集团资金的整体使用效率、效益、资金管理风险问题。

④
如何解决集团的发展战略落实、分解、监控等问题，资源的有效配置，也就是集团的全面预算管理。

⑤
如何了解集团的资产使用状况、资产安全等问题。

⑥
除各个公司对人员进行考核外，我们还需要对集团及各个公司的业绩和经营领导考核及建立正确的衡量标准，借助业绩的评估来推动战略发展。

⑦
集团总部怎样随时的了解和监督各个分子公司的业务运营情况，并进行事前、事中、事后的全程控制。

⑧
如何根据即时的业务信息进行管理决策支持和战略规划，而不仅仅限于数字的统计、核算。

⑨
如何解决异地的审计和提高集团审计监督效率。

⑩
建立风险防范的范围和标准来对集团的整体风险进行把握。

⑪
如何实现集团资源的共享来降低运营成本和加强对集团无形资产管理等问题。

⑫
财务管理流程的简化和标准化建设,加强财务价值链管理。

......

5
集团财务管理常见问题分析5.1
会计集中核算l
会计政策不统一，核算口径不一，难以进行各个产业单位横比；
l
财务信息不及时，集团决策依托的信息相对滞后；
l
财务数据不集中，控制难度加大，难以保证数据的真实性和准确性；
l
内部交易核对困难，合并报表花费时间长；
l
财务数据无法溯源查询，难以满足集团监管的需要；
l
无法适时了解和监控集团及各个下级单位的业务情况，防范经营风险；
l
难以解决跨时间、地域、行业、准则等问题；
l
解决事后静态的财务控制，达到动态全程的财务核算和控制；
l
难以实现业务、财务一体化及资源的共享，从而达到成本的降低；
5.2
资金集中管理l
资金分散管理，无法有效利用，资金结算成本高；
l
资金缺乏调剂，企业贷款居高不下，融资成本高，手段有限同时存在严重的资金闲置现象；
l
小金库、多头开户现象严重，却没有有效的管理手段；
l
资金使用随意性大，资金信息失真，效率低下；
l
资金的流向与控制脱节，体外循环严重，异地资金的管理和监控缺乏有效手段；
l
不能保证收支平衡，造成经营困难，增加经营风险；
l
资金预算与执行没有有效集成，控制难，风险大；
5.3
全面预算管理l
业务和财务脱节，不能有效集成会计核算、资产购置、资金、业绩考核等重点业务信息进行管理，不是真正的全面预算；
l
预算编制模型单一，灵活性较差；
l
不能及时获得预算执行信息，无法对预算实行适时监控，更多的是事后控制；
l
缺乏经营计划，无法对整个集团的资源进行有效配置；
l
各个单位预算标准不统一，集团难以进行绩效考核；
l
除关注现在的管理外，更多的是未来可持续的发展能力；
5.4
集团全面资产管理l
资产重复购置，造成资金占压严重；
l
资产管理政策不统一。如折旧计提口径不同，无法准确、公平考核效益；
l
资产管理分散，不能有效进行配置；
l
资产信息分散，难以准确把握集团资产整体情况；
l
不能有效控制资产的变动，导致资产流失风险加大；
5.5
集团业绩管理l
如何将集团企业的战略目标分解为各成员单位具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人，成为企业绩效管理的难点；
l
无法根据设定的目标，进行全面的计划与预算，充分调配企业的各种资源以发挥其最大价值，并制定相应的行动方案，确保集团战略目标的可操作性；
l
缺乏有效的监控保障，实际关键绩效指标与计划关键绩效指标的差异，难以实时对比，以便于采取相应措施，保证分子公司的执行与集团公司的整体战略目标一致；
l
往往局限于财务指标的考核和单体企业的考核，忽略非财务指标考核，并与集团的战略发展脱节；
5.6
辅助决策支持l
企业面临激烈竞争却无法从积累的海量数据中有效的获得信息以支持决策；
l
企业各种数据繁杂，关键信息淹没其中，不易抽取和利用；
l
企业无法实时获取关键指标信息，提前规避风险；
l
大量不同类型的信息、数据无法整合，不能提供决策支持；
l
管理的重点是决策信息，而不是限于数据库的业务数据；

6
集中式财务管理重点应用 浪潮集团财务管理解决方案融合了先进成熟的管理理念和众多大型集团企业优秀的管理经验，是日益壮大的集团企业进行集团管理控制、取得最佳经营绩效和竞争优势的有效工具。借助信息网络技术的大量应用，支持集团企业的资源有效整合、配置优化，可较好的解决集团企业面临的许多问题，如组织持续变革、集权与分权、信息屏蔽、资源浪费、企业内外部协同问题、整体风险防范等等。
浪潮集团财务管理应用于了以下方面：

6.1
集中会计核算：集团总部需要对整个集团的财务战略进行规划和建设，其中包括组织机构的设立、人员的岗位职责建设、制度、流程等等，但首先要建立集团的会计核算体系，因为，集团的会计核算是财务管理工作的基础。建立集团的会计核算体系，需要对下级单位的设置、部门、人员、币别、主要结算方式、核算方法、供应商、客户、物料等核算基础进行标准设置；需要对会计核算的关键流程进行固化，减少人为的干预等。会计核算体系的建设，解决了核算的规范化、标准化，使核算的口径统一，各个产业单位的财务业绩具有可比性；集中核算的应用，不仅使核算的财务数据集中管理，更重要的是，可以依托这种方式，达到管理、控制、审计、决策等集中处理，使动态的、即时管理成为可能；解决集团由于分子公司众多引起的往来、内部交易核对等业务处理难度大和复杂问题，从而使集团的报表合并更快捷和方便、准确；加大业务监控的力度，可以适时、实地追溯到业务发生的源头，可以更好地监控业务运作情况和防范集团的经营风险等。
6.2
资金的集中管理资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对集团企业而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便分子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团总部设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的集团企业可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门：资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能:
l
结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个帐户对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

l
内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。

l
资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率和降低整体财务费用。

财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。
6.3
全面预算管理在集团企业实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。如中国兵器装备集团和山东航空集团等大型集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
6.4
集团全面资产管理

集团财务的管理除管理财务、资金外，还需要对集团本部及各个下属公司的实物资产进行全面管理。在部分集团可能出现过这样的事：财务部门的帐上记载有某一辆汽车，并一直在计提折旧，但到年底盘点时发现，此汽车早在几年前已被业务部门顶帐处理。追究原因很简单，那就是资产的价值管理和实物管理的脱节。怎样解决这个问题便成了集团老总的一块心病。

实行全面资产管理，可以将价值和实物管理结合起来，通过流程、权限等的设置，防止各个部门业务处理的不协调，实现从资产的规划、申购、验收、入帐、增加、减少、评估、重置、修理、技改、内部调拨、清理、报废、折旧计提及分摊、自动生成会计凭证等全生命周期的管理，根据需要，可以任意查询分析与资产有关的信息，如资产的变动、折旧明细等，站在集团的高度对资产进行管理和控制，防范集团资产流失。

个别公司有时为应付集团的考核，实行的不同折旧政策，导致各个公司计提折旧口径不统一，给公平考核绩效带来困难。实行全面资产管理，可以对资产的分类、折旧政策等作出统一定义，防止人为操作利润，可以体现一个公司真正的财务状况，以便于集团进行分析和决策。
传统的管理方式是通过年底的资产盘点表进行的，在这一年里，业务瞬息变化，而我们管理人员却难以及时了解整个集团的资产状况，管理信息的时效性较差；由于资产的信息不集中，会出现某个公司资产闲置，而某个公司仍在向集团申购资产的情况，体现在管理上，那就是资产的利用效率低下，缺乏统一的规划，不仅造成资源浪费，而且重复的采购占压大量的资金，费用居高不下，增大财务风险。资产的全生命周期管理，可以随时了解集团及各个下属公司的资产使用、闲置、报废等情况，以加强监督、保持资产增值；通过内部的资产调拨，进行有效的资源配置，提高集团的管理能力；减少集团无效的资金占用，降低资金压力，防范集团的财务风险；流程的优化、价值与实物的结合形成强大的内部控制体系，杜绝资产的随意处置，加强资产的监控，防范集团资产管理风险。
6.5
集团业绩管理据财政部统计评价司的阐述，所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

我国当前实施的企业绩效评价，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监管制度。随着社会主义市场经济发展，政府管理经济的方式也正在朝着运用市场经济原则间接管理的方向不断转变。推进国有企业绩效评价和国有资产保值增值的考核，已成为我国经济体制改革的当务之急。目前各级政府部门正逐步把开展企业绩效评价作为国有企业监管的一项基础性工作来抓，并要求国有大型集团企业也要结合集团内部管理的要求开展对子(分)公司的评价工作，以加强集团企业内部的监督管理，提高经营管理水平。企业绩效评价结果由财政部每年定期公布。绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为国企管理人员业绩考评的重要依据。随着在国营企业的成熟应用，业绩考核已大量的应用于许多集团企业。主要是对集团及各个分子公司的经营效益、经营者的业绩的考评。
传统的企业绩效考核主要侧重于财务指标的考核，由于会计核算方法的不同、企业规模的差异、行业的不同等因素影响，容易导致企业的短期行为，伤害股东和相关者的利益。所以，我们需要一种全新的方法来控制业务和考核企业及经营者的业绩。
为此，我们引入全面预算管理。但是，集团实行预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
为防止由于会计核算方法的不同引起的经营者短期行为，我们也引入以价值为标准的业绩评价体系——EVA。
经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是由Stern & Stewart咨询公司针对剩余收益指标作为单一期间业绩评价指标所存在的缺陷，开发出的注册商标为EVAQ的经济增加值指标，并在1993年9月的《财富》杂志上完整地将其表述出来。EVA是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部收益减去该资产使用成本后的余额。其计算公式为：
　　EVA＝调整的营业利润－加权平均资本成本×资产平均余额
　　上述公式中，资本成本是指企业使用所有资本所付出的代价，包括债务资本成本和权益资本成本。EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。而在传统的会计方法下，很多公司财务报表显示盈利，但股东财富不一定增长，因为会计利润计算过程中，只扣除了债务利息，而没有扣除权益资本成本。实际上，只有企业利润超过股东的机会成本或资本成本，股东财富才真正增加了。

EVA具有以上优点，但EVA并不是万能的，它也存在一定的缺点与不足。首先，EVA仍然注重财务数据，忽视非财务数据，容易导致短期行为；其次，EVA应用过程比较复杂，项目调整具有随意性；再次，EVA没有考虑规模差异，会偏袒规模大而收益低的公司。
以财务指标来考核现代集团企业经营仅是整个业务中一部分，支撑集团长远、持续发展的往往是一些非财务因素，如客户、业务流程、员工的学习能力、品牌的树立等。所以，我们有必要用体现时代特征的业绩评价新方法——平衡记分卡来度量业务的绩效。
平衡记分卡(Balanced Scorecard)是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P.Norton)在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点集中在战略上，并且以支持战略所需要的团队努力为核心，提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。由于平衡记分卡的应用，创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”，其特点是把战略放在变化和管理过程的核心地位。企业通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。主要包括4个方面：财务、客户、内部业务运营、学习能力。
各个集团企业可以国家自己的特点和管理需要进行取舍来选择适合自己的考核指标设置，因为适合的才是最好的，而不是最先进的。
6.6
辅助决策支持经过长期信息化建设，大规模的投入，企业积累了大量的数据，包括内部业务的，外部客户的等，这是企业宝贵财富！能否对这些数据进行有效地分析，发挥其价值是影响集团决策的关键。集团决策支持正是将来自企业内部经营数据和企业自己历史数据、行业标准数据、先进企业数据等不同渠道的数据进行集中管理，面向集团不同层次的人员，从各种角度进行科学分析，以不同方式简洁展示，为企业准确、及时决策提供有力支撑，以便及时了解、判断、评估集团的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。
本系统使用很易掌握的商业语言，因此，管理者能快速而且随时从纷繁芜杂的信息资源中（如各个业务系统、原遗留的系统）检索到所需的数据。本系统集合了财务、非财务信息，以及内部和外部的信息。当你想拥有比竞争者快速反映的能力时，我们的系统就相当有用。它的技术处理平台提供了高度的灵活性，并可预测各种商业行为的不同结果。
因此，领导者可以查询到某业务的收入增减变化原因是由于定单的减少或是毛利的降低或业务运营成本在增加等因素；还有许多这样的应用实例。这种在线、动态的分析工具可以随时从各个数据库中抽取和升级、扩展原始数据的信息利用，从而超越了各个数据库的简单加总和汇集，它使得集团的决策层拥有了可随时加以利用的重要的竞争情报和决策支持信息。

pathwide

总结的不错。

kemmi

可以哦。。。