[集团]行业经营模式分析

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行业发展趋势分析
集团企业是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。集团化是通往企业发展路上的一个咽喉要道。因此实现集团化时，企业必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？
　　从国际和国内成功的集团企业先进管理经验来看，可以归纳为：集团公司的主要优势是战略协同。为达到集团的这一目标，我们就需要加强对集团公司的管控。
　　集团企业的管控模式选择

集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：财务导向型、战略导向型、经营导向型、资产导向型等模式。

财务导向型模式

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。
　　典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

战略导向型模式

母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导，如：子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算管理、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
　　这种模式下，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如：平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

经营导向型模式
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如：在财务、营销、研发、市场等方面。
　　在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员人数会很多，规模会很庞大。
　　IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
资产导向型模式
集团总部将集团的所有资源，如人力、资金、各种实物资产、无形资产等集团能控制的资源都作为集团的的资产进行管理并计算价值和实现增值，从而实现集团整体价值最大化。主要特征是集团的大资产管理理念。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业公司对资产的使用考虑的是资产的最大利用和协调。为了保证总部能够高效的利用集团的资产，需要成立专门的资产管理部门，对资产的使用进行效益评价和监督。

集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享优势和作业协同等效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
　　不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如：采用财务导向型的集团公司，其总部并不干涉企业具体经营，效果是财务的集权而其它领域的分权，下属单位有很强的自主性；而采用经营导向型的集团公司，其总部无论在财务还是其它领域(比如：营销等领域)的集权程度都很高，在一定程度上会损失下属单位的灵活性；而战略导向型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面，既能避免财权分散的风险，又能不损失经营的灵活性，似乎是集团企业理想的选择。目前世界上大多数先进的跨国集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
　　从目前中国集团企业的具体情况看，普遍存在以下问题：集团公司的治理结构不健全，监管缺位；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等。
　　由于这些问题的存在，使得中国的集团企业决策程序不够科学合理，如果采用经营导向模式，势必会损失企业效率，甚至贻误商机；而战略导向模式虽好，但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，难度也相对较大，绝大多数中国企业还欠缺这样的能力。但是，无论哪种集团管理模式，都离不开最基本的财务管理工作：会计核算、资金管理、全面预算、集团资产、集团绩效、辅助决策等。归纳国际、国内优秀大型集团公司的实际应用经验，已基本上形成“集团管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重点，资金管理以全面预算为手段”的观念。再加上现阶段的中国集团企业各种成熟信息系统的采用，为“财务导向模式”提供了可能，在尚不具备战略控制能力的情况下，财务控制模式成了中国集团企业的现实选择。

企业的财务管理演变，随着企业组织形态的发展，经历了集权—分散—集中的历程。而今的集中，不再是传统的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部控制流程的再造。集中财务管理是现代集团企业财务管理发展的产物。一方面，现代经济催生了复杂结构的大型集团企业，产生了集中财务管理的需求；另一方面，现代科技为其提供了技术上的可能。这种财务模式极大地拓展了集团管理者的管理宽度和管理深度，使集团与子公司、集团与市场客户之间的信息不对称程度得到有效降低，但同时也约束了子公司的自主权、积极性和灵活性，导致相应的效率损失。

从基本的管理思维来看，集中财务管理模式是对集权思想和分权思想的有效结合和平衡。我们认为，财务管理的具体模式选择是基于企业的战略规划和组织结构特点考虑的，与传统模式相比，集中财务管理更适应于注重资本经营、跨地区、多元化、多层级结构的大型集团企业。
集团企业财务管理模式

“集权式”财务管理模式

财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
这种管理模式的优点是：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，实施对下属公司的控制，保证企业集团内部财务目标的一致性，实现企业集团利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。这种管理模式的缺陷是：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
这种模式更多的应用与小型集团和单一产业的集团企业。

　“分权式”财务管理模式

在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务日常收支与费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。这种模式的应用更多的是“分散”式的财务管理。

这种管理模式的优点是：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。但也存在严重的不足的地方。
传统的分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。

在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适用性，主要体现在以下几方面：

难以掌握完整的会计信息

在集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账，在这3张报表之外、对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。


难以迅速传达会计信息

“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业经营，特别是在某些行业，如：饮料、服装、家电等，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。

此外，如果该集团企业为上市公司，下属有多家子公司，在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。


难以统一核算口径

在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。

难以保证子公司人员的独立性


分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。

形象地概括这些缺陷可以用一句话：“手不够长、眼不够亮”。在企业层次与规模不断扩大的集团企业中，体现得更为突出。
从财务管理的核心上讲，对于集团型的总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
集团财务管理的集中应用

　市场经济的发展，企业的组织形式日趋集团化，经营方式走向多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现，这些变化客观上要求加强对整个集团监管。麦肯锡有一个资深的董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。可见，企业财务的集中管理势在必行。所以集团企业财务宜集中管理，以下四个方面的要素需重点考虑：


首先，集团总部在子公司的经营信息上要取得对称。如同股东对管理者的监控一样，这是集团企业对子公司管理的基础。只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。这些经营信息要尽可能的全面与及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。

其次，有针对子公司的权力制约体制。随着企业规模的不断扩大，子公司权力的不断扩大，行业利润率的不断变薄，集团企业越来越重视对子公司的事中控制，因为单笔业务往往可能给企业的最终利润带来巨大的损失。此外子公司在经营上具有相当的独立性，但由于在资金、声誉、产业链上的联系，单个子公司的行为可能导致集团共用资源的破灭，会给整个企业集团带来毁灭性的影响。典型的案例如巴林银行、安然、安达信公司等。

再次，整个集团资源能得到有效使用。集团型企业的各个子公司在某些方面是存在联系的，如：共同的客户群体、共同的产业链、资金来源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。

最后，对子公司管理层可进行有效绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，才可实现子公司管理层与集团利益的统一。
由于综合考虑了以上四个方面的因素，所以集中财务管理模式有助于企业统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。
互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的集中管理提供了便利条件。母公司要对子公司进行集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的集中管理。浪潮集团正是这种先进管理模式的实践者，综合我们的集中管理理念和强大的技术支撑，集中式集团财务管理软件应用于国内、国际的大型集团企业，极大地提升了应用单位的综合竞争力。
集团财务管理的重点和难点

财务集中管理应从源头抓起。财务集中包括会计集中核算、财务管理和决策支持集中。会计核算是信息的源头，财务管理是利用会计核算数据进行的监控和决策。会计核算的集中应考虑交易、凭证、报表三集中。报表的集中对一个集团来说是很容易做到的，只需通过传真或网络层层汇总和上报。凭证和交易的集中，在传统的技术条件下，对于一个地域跨度大的企业集团是不容易实现的。在基础的会计核算无法集中时，更难以实现集团财务管理的集中管理和决策集中，所以，我们归纳一些集团财务管理的重点和难点：

①
如何解决交易信息的即时传递、会计核算的适时处理、溯源查询问题。

②
如何解决集团大量往来的核对、复杂股权结构下的报表合并的快捷、准确和及时性问题。

③
如何解决集团资金的整体使用效率、效益、资金管理风险问题。

④
如何解决集团的发展战略落实、分解、监控等问题，资源的有效配置，也就是集团的全面预算管理。

⑤
如何了解集团的资产使用状况、资产安全等问题。

⑥
除各个公司对人员进行考核外，我们还需要对集团及各个公司的业绩和经营领导考核及建立正确的衡量标准，借助业绩的评估来推动战略发展。

⑦
集团总部怎样随时的了解和监督各个分子公司的业务运营情况，并进行事前、事中、事后的全程控制。

⑧
如何根据即时的业务信息进行管理决策支持和战略规划，而不仅仅限于数字的统计、核算。

⑨
如何解决异地的审计和提高集团审计监督效率。

⑩
建立风险防范的范围和标准来对集团的整体风险进行把握。

⑪
如何实现集团资源的共享来降低运营成本和加强对集团无形资产管理等问题。

⑫
财务管理流程的简化和标准化建设,加强财务价值链管理。

......

集团财务管理常见问题分析

会计集中核算

l
会计政策不统一，核算口径不一，难以进行各个产业单位横比；
l
财务信息不及时，集团决策依托的信息相对滞后；
l
财务数据不集中，控制难度加大，难以保证数据的真实性和准确性；
l
内部交易核对困难，合并报表花费时间长；
l
财务数据无法溯源查询，难以满足集团监管的需要；
l
无法适时了解和监控集团及各个下级单位的业务情况，防范经营风险；
l
难以解决跨时间、地域、行业、准则等问题；
l
解决事后静态的财务控制，达到动态全程的财务核算和控制；
l
难以实现业务、财务一体化及资源的共享，从而达到成本的降低；

资金集中管理

l
资金分散管理，无法有效利用，资金结算成本高；
l
资金缺乏调剂，企业贷款居高不下，融资成本高，手段有限同时存在严重的资金闲置现象；
l
小金库、多头开户现象严重，却没有有效的管理手段；
l
资金使用随意性大，资金信息失真，效率低下；
l
资金的流向与控制脱节，体外循环严重，异地资金的管理和监控缺乏有效手段；
l
不能保证收支平衡，造成经营困难，增加经营风险；
l
资金预算与执行没有有效集成，控制难，风险大；

全面预算管理

l
业务和财务脱节，不能有效集成会计核算、资产购置、资金、业绩考核等重点业务信息进行管理，不是真正的全面预算；
l
预算编制模型单一，灵活性较差；
l
不能及时获得预算执行信息，无法对预算实行适时监控，更多的是事后控制；
l
缺乏经营计划，无法对整个集团的资源进行有效配置；
l
各个单位预算标准不统一，集团难以进行绩效考核；
l
除关注现在的管理外，更多的是未来可持续的发展能力；

集团全面资产管理

l
资产重复购置，造成资金占压严重；
l
资产管理政策不统一。如折旧计提口径不同，无法准确、公平考核效益；
l
资产管理分散，不能有效进行配置；
l
资产信息分散，难以准确把握集团资产整体情况；
l
不能有效控制资产的变动，导致资产流失风险加大；

集团业绩管理

l
如何将集团企业的战略目标分解为各成员单位具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人，成为企业绩效管理的难点；
l
无法根据设定的目标，进行全面的计划与预算，充分调配企业的各种资源以发挥其最大价值，并制定相应的行动方案，确保集团战略目标的可操作性；
l
缺乏有效的监控保障，实际关键绩效指标与计划关键绩效指标的差异，难以实时对比，以便于采取相应措施，保证分子公司的执行与集团公司的整体战略目标一致；
l
往往局限于财务指标的考核和单体企业的考核，忽略非财务指标考核，并与集团的战略发展脱节；

辅助决策支持

l
企业面临激烈竞争却无法从积累的海量数据中有效的获得信息以支持决策；
l
企业各种数据繁杂，关键信息淹没其中，不易抽取和利用；
l
企业无法实时获取关键指标信息，提前规避风险；
l
大量不同类型的信息、数据无法整合，不能提供决策支持；
l
管理的重点是决策信息，而不是限于数据库的业务数据；

集中式财务管理重点应用
浪潮集团财务管理解决方案融合了先进成熟的管理理念和众多大型集团企业优秀的管理经验，是日益壮大的集团企业进行集团管理控制、取得最佳经营绩效和竞争优势的有效工具。借助信息网络技术的大量应用，支持集团企业的资源有效整合、配置优化，可较好的解决集团企业面临的许多问题，如组织持续变革、集权与分权、信息屏蔽、资源浪费、企业内外部协同问题、整体风险防范等等。
浪潮集团财务管理应用于了以下方面：

集中会计核算：
集团总部需要对整个集团的财务战略进行规划和建设，其中包括组织机构的设立、人员的岗位职责建设、制度、流程等等，但首先要建立集团的会计核算体系，因为，集团的会计核算是财务管理工作的基础。建立集团的会计核算体系，需要对下级单位的设置、部门、人员、币别、主要结算方式、核算方法、供应商、客户、物料等核算基础进行标准设置；需要对会计核算的关键流程进行固化，减少人为的干预等。会计核算体系的建设，解决了核算的规范化、标准化，使核算的口径统一，各个产业单位的财务业绩具有可比性；集中核算的应用，不仅使核算的财务数据集中管理，更重要的是，可以依托这种方式，达到管理、控制、审计、决策等集中处理，使动态的、即时管理成为可能；解决集团由于分子公司众多引起的往来、内部交易核对等业务处理难度大和复杂问题，从而使集团的报表合并更快捷和方便、准确；加大业务监控的力度，可以适时、实地追溯到业务发生的源头，可以更好地监控业务运作情况和防范集团的经营风险等。
资金的集中管理
资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对集团企业而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便分子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团总部设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门：资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能:
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结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个帐户对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

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内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。

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资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率和降低整体财务费用。

财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。

全面预算管理。
在集团企业实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。如中国兵器装备集团和山东航空集团等大型集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
集团全面资产管理

集团财务的管理除管理财务、资金外，还需要对集团本部及各个下属公司的实物资产进行全面管理。在部分集团可能出现过这样的事：财务部门的帐上记载有某一辆汽车，并一直在计提折旧，但到年底盘点时发现，此汽车早在几年前已被业务部门顶帐处理。追究原因很简单，那就是资产的价值管理和实物管理的脱节。怎样解决这个问题便成了集团老总的一块心病。

实行全面资产管理，可以将价值和实物管理结合起来，通过流程、权限等的设置，防止各个部门业务处理的不协调，实现从资产的规划、申购、验收、入帐、增加、减少、评估、重置、修理、技改、内部调拨、清理、报废、折旧计提及分摊、自动生成会计凭证等全生命周期的管理，根据需要，可以任意查询分析与资产有关的信息，如资产的变动、折旧明细等，站在集团的高度对资产进行管理和控制，防范集团资产流失。

个别公司有时为应付集团的考核，实行的不同折旧政策，导致各个公司计提折旧口径不统一，给公平考核绩效带来困难。实行全面资产管理，可以对资产的分类、折旧政策等作出统一定义，防止人为操作利润，可以体现一个公司真正的财务状况，以便于集团进行分析和决策。
传统的管理方式是通过年底的资产盘点表进行的，在这一年里，业务瞬息变化，而我们管理人员却难以及时了解整个集团的资产状况，管理信息的时效性较差；由于资产的信息不集中，会出现某个公司资产闲置，而某个公司仍在向集团申购资产的情况，体现在管理上，那就是资产的利用效率低下，缺乏统一的规划，不仅造成资源浪费，而且重复的采购占压大量的资金，费用居高不下，增大财务风险。资产的全生命周期管理，可以随时了解集团及各个下属公司的资产使用、闲置、报废等情况，以加强监督、保持资产增值；通过内部的资产调拨，进行有效的资源配置，提高集团的管理能力；减少集团无效的资金占用，降低资金压力，防范集团的财务风险；流程的优化、价值与实物的结合形成强大的内部控制体系，杜绝资产的随意处置，加强资产的监控，防范集团资产管理风险。
集团业绩管理
据财政部统计评价司的阐述，所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

我国当前实施的企业绩效评价，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监管制度。随着社会主义市场经济发展，政府管理经济的方式也正在朝着运用市场经济原则间接管理的方向不断转变。推进国有企业绩效评价和国有资产保值增值的考核，已成为我国经济体制改革的当务之急。目前各级政府部门正逐步把开展企业绩效评价作为国有企业监管的一项基础性工作来抓，并要求国有大型集团企业也要结合集团内部管理的要求开展对子(分)公司的评价工作，以加强企业集团内部的监督管理，提高经营管理水平。企业绩效评价结果由财政部每年定期公布。绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为国企管理人员业绩考评的重要依据。随着在国营企业的成熟应用，业绩考核已大量的应用于许多集团企业。主要是对集团及各个分子公司的经营效益、经营者的业绩的考评。
传统的企业绩效考核主要侧重于财务指标的考核，由于会计核算方法的不同、企业规模的差异、行业的不同等因素影响，容易导致企业的短期行为，伤害股东和相关者的利益。所以，我们需要一种全新的方法来控制业务和考核企业及经营者的业绩。
为此，我们引入全面预算管理。但是，集团实行预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
为防止由于会计核算方法的不同引起的经营者短期行为，我们也引入以价值为标准的业绩评价体系——EVA。
经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是由Stern & Stewart咨询公司针对剩余收益指标作为单一期间业绩评价指标所存在的缺陷，开发出的注册商标为EVAQ的经济增加值指标，并在1993年9月的《财富》杂志上完整地将其表述出来。EVA是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部收益减去该资产使用成本后的余额。其计算公式为：
　　EVA＝调整的营业利润－加权平均资本成本×资产平均余额
　　上述公式中，资本成本是指企业使用所有资本所付出的代价，包括债务资本成本和权益资本成本。EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。而在传统的会计方法下，很多公司财务报表显示盈利，但股东财富不一定增长，因为会计利润计算过程中，只扣除了债务利息，而没有扣除权益资本成本。实际上，只有企业利润超过股东的机会成本或资本成本，股东财富才真正增加了。

EVA具有以上优点，但EVA并不是万能的，它也存在一定的缺点与不足。首先，EVA仍然注重财务数据，忽视非财务数据，容易导致短期行为；其次，EVA应用过程比较复杂，项目调整具有随意性；再次，EVA没有考虑规模差异，会偏袒规模大而收益低的公司。
以财务指标来考核现代集团企业经营仅是整个业务中一部分，支撑集团长远、持续发展的往往是一些非财务因素，如客户、业务流程、员工的学习能力、品牌的树立等。所以，我们有必要用体现时代特征的业绩评价新方法——平衡记分卡来度量业务的绩效。
平衡记分卡(Balanced Scorecard)是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P.Norton)在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点集中在战略上，并且以支持战略所需要的团队努力为核心，提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。由于平衡记分卡的应用，创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”，其特点是把战略放在变化和管理过程的核心地位。企业通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。主要包括4个方面：财务、客户、内部业务运营、学习能力。
各个集团企业可以国家自己的特点和管理需要进行取舍来选择适合自己的考核指标设置，因为适合的才是最好的，而不是最先进的。
辅助决策支持
经过长期信息化建设，大规模的投入，企业积累了大量的数据，包括内部业务的，外部客户的等，这是企业宝贵财富！能否对这些数据进行有效地分析，发挥其价值是影响集团决策的关键。集团决策支持正是将来自企业内部经营数据和企业自己历史数据、行业标准数据、先进企业数据等不同渠道的数据进行集中管理，面向集团不同层次的人员，从各种角度进行科学分析，以不同方式简洁展示，为企业准确、及时决策提供有力支撑，以便及时了解、判断、评估集团的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。
本系统使用很易掌握的商业语言，因此，管理者能快速而且随时从纷繁芜杂的信息资源中（如各个业务系统、原遗留的系统）检索到所需的数据。本系统集合了财务、非财务信息，以及内部和外部的信息。当你想拥有比竞争者快速反映的能力时，我们的系统就相当有用。它的技术处理平台提供了高度的灵活性，并可预测各种商业行为的不同结果。
因此，领导者可以查询到某业务的收入增减变化原因是由于定单的减少或是毛利的降低或业务运营成本在增加等因素；还有许多这样的应用实例。这种在线、动态的分析工具可以随时从各个数据库中抽取和升级、扩展原始数据的信息利用，从而超越了各个数据库的简单加总和汇集，它使得集团的决策层拥有了可随时加以利用的重要的竞争情报和决策支持信息。