如何运用ERP改善财务绩效？

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2011/5/24 09:29 上传

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中国ERP失败率高的多层面分析
一、对ERP的四个认识不足：对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足，对ERP实施中的战略对应要求认识不足。
1、在实施ERP的问题上要强调企业的主体地位。就是要强调企业在ERP实施过程中的抉择和判断。当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化、理论主体化、供应商主体化，企业只去听，只管掏钱者。这样，在实施的过程中就出现了管理层旁落的情况，以至于很多项目变成了稀松工程、马拉松工程。这是第一个认识不足，这里面非常重要的一点就是想强调一句，“实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系”，我们很长时间强调的主体的客体化，却忽略了客体的主体化。

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2、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，这个“认识不足”非常重要的问题在什么地方呢？就是原来我们旧有机构！大家都在讲整合太难了、机构重组太难了，但是有一点，为什么呢？很多企业的旧机构是旧文化盘踞的根据地、是旧人事关系的根基据，所以ERP在实施过程当中要动这个根基是相当艰难的，而且没有ERP实施的过程中信息化这个冲击力，这个市场还非常不好整，因为它可能是原来传统企业改革20年留下来的遗留任务。在这种情况下我们要改动这块原来的烦琐机构，没有形成强大的理论支撑是困难的，在这个过程当中就会形成一个艰难跨越，可是我们相当多的同志对这样一个艰难跨越从认识上、从思想准备上、从组织架构的安排上都是准备不足的。

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3、对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。大家一直在强调一把手在ERP实施中的作用，但是一把手在ERP的实施中究竟干什么，好像这个战略定位没有很好的解释。这是一个非常重要的问题，这里我们提出一个观点：不解决旧过程当中的新矛盾，新旧关系难以填平；不解决过程中的这些问题，已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后留下一个美好的记忆便失败了。可是党中央和国务院要求企业要使一切能创造财富的源泉都将其涌流，所以这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的责任和职责，也是他在实施ERP当中的战略定位。

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4、对ERP实施中的战略对应要求认识不足。ERP承载的先进管理理念是要求战略对应的，这是信息技术的本质特征，这种战略对应关系要求ERP以标准为依托的战略对应关系，比如说ERP要求标准化、要求管理的标准化、要求实施的标准化、要求数据等相关工作的标准化。也就是说标准化是和ERP相对应的一个战略关系。同时ERP实施要求柔性碰撞，需要柔性调和来解决对应关系。ERP的实施过程将冲击旧文化，但是冲击又是人民内部当中的问题，柔性碰撞就要用柔性调和的办法来解决，比如说ERP实施班子需要复合型人力资源配置，这样的战略关系都是一种战略对应的关系。可是我们很长时间以来，对这种战略对应关系的要求把握、理解和认识都不够，往往强调了一方面，忽视了另一方面。对这种战略对应关系认识不清楚，实质上是我们对科学发展观的把握上，特别是信息化问题上科学发展观理解上的一个问题，所以这个可能是造成前一阶段ERP失败率高的一个非常重要的认识论上的原因。

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二、实施服务链的断裂：ERP失败一个非常重要的原因，就是服务链的断裂。大家在所有的ERP供应商的演讲会上、报告会上、合同里都可以听到他们真诚的语言，看到他们和蔼的笑脸，是的，正是这些笑脸，正是这些语言让我们真诚的企业和企业家动心了、掏钱了、上马了，但遗憾的是当企业家真诚的动心、掏钱、上马以后应该有一个完善的ERP服务链来保证ERP正常运行和正确实施，但我们的服务链却是断裂的。从道理上讲ERP的实施服务链应该具有三个层次，第一，环境服务链，第二，实施服务链，第三，运行服务链。第一条服务链我们现在还不完善，国外需要在企业实施ERP的时候进行风险鉴定和风险评估，那么中国就找不到风险评估系统，国外实施ERP的时候进行风险评估的标准是BS7799，那么我们国内很多企业就没有见过BS7799，所以我们还不完善。我们还缺少第三方的咨询，还缺少客观的声音。

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三、公司选择ERP时，只顾选择公司牌子大的ERP公司，而没有根据自家的实际情况进行选择ERP公司和软件。预算不够的企业上超过自身相符的ERP系统。导致该客户在ERP供应商那里只一个举无轻重的小客户，所以ERP供应商提供的服务和顾问也是该ERP供应商最差的服务和最底层顾问。可想而知，该公司ERP项目的前景了，所以选择合适的ERP厂商很重要。并不是越大越好。选好了合适的ERP厂商，虽然你的企业和预算小一些，但该企业在ERP厂商那里是VIP客户，所获得的服务和顾问全部是该公司最好的服务和最有技术实力的顾问。现在很多ERP厂商的合同的项目款是一次性收齐，这样对用户很不利，用户应要求项目款项与ERP项目的实施进度挂钩，做到哪里就支付哪里的钱，而不是一安装上了软件就全部付清。导致后来用户让ERP供应商牵着走。（这是少方面）

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四、管理冲突：
1.观念之争：在实施过程中，ERP一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认ERP的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。
2.利益之争：ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。
3.粗放与精确之争：由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。
4.采购方针之争：根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。

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五、实施过程中的问题：
1、帐目不清ERP难有作为  
    在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了？我们的人手够吗？公司上下有上ERP的愿望吗？我们希望这个项目解决我们哪些问题？  
  如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP，ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。  同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。  
2、信心不足公司很难万众一心:让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。  
3、数据准备：数据准备很多不足之处。ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规范他们的行为。在我司，已经出台了《操作规程》，草拟了《操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照《操作规程》进行操作。

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六、平台落后：国外软件部分由于诞生年代较久远，采用的平台有Novell、UNIX、NT及新崛起的Linux。其中一些老牌产品目前还有NOVELL的版本。采用的数据库技术也有第二代网状数据库，典型的是美国SYMIX及FORTHSHIFT（四班）的PROGRESSDBMS。目前的主流数据库是第三代的关系型数据库，如：微软的SQLSERVER、IBM的DB2、SYBAS及ORACLE等。第四代面向对象的数据库技术也已提出，CA公司的“问鼎”就是代表。还有许多软件采用了AS400平台。必须一提的是，这些软件目前都已支持主流技术，仅仅是不抛弃以前的平台，完全提供多平台。国内软件由于大多仅有几年的时间，在平台上大多只支持主流，即：SQLSERVER、SYBASE、ORACLE。其中开思公司是独树一帜，由于与IBM的密切关系，他们采用了全套IBM的方案：DB2数据库+AS400平台，这样在基础建设上对企业提出了更高的要求。虽然，平台的选择并不是ERP的关键因素，但是企业今后的IT系统的实现基础，如何选择是一个课题，应该选择技术成熟、市场占有量大、有发展前景的方案。目前NT/UNIX+SQLSERVER/ORACLE+PC平台+C/S结构是主流方案，今后的发展方向是NT+SQLSERVER/LINIX+B/S结构。绝大部分厂商已经开始开发，但离真正广泛应用还有几年的路要走。

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七、软件稳定性：国外软件的历史悠久，产品历经上千家企业、上万个用户的检验，版本更新换代了数次，升级更是频繁，稳定性是经过验证的。国内软件在开发上仅仅经历了几年，系统的稳定性与否单单靠做演示是很难看出所以然。因为，演示环境都是厂商事先反复验证、万无一失的，投入的数据量又小。而企业实际运作环境是相当复杂的，有许多不可预见的因素。
八、软件模块设计与功能：国外软件的模块设计较为简洁、实用，是在解决主要问题的基础上再考虑其他辅助模块。所以，有许多知名ERP软件目前在国内主推的模块还是以实现MRPII为目的。其设计思路相当朴实。国内软件设计是“大而全”的模式，往往涵盖了MRPII以外的人事、薪资等，有的还穿插了OA软件的设计。所以，国内软件在模块数上往往多于国外软件。单从界面设计上，就可一窥其浮华的设计思路。国外软件的功能性是有口皆碑的。许多功能覆盖了企业需求的方方面面，特别是国外软件在每个表单或MENU内提供充分的选项及配置功能，这样体现了高度的集成性并彻底摈弃了人为的操作。其实施的路线也大多从物料为起点，以实现生产计划及成本控制为核心目标。国内软件也同样提供众多的功能，但其实施的路线往往从财务入手，其重点在于账务处理并扩展到财务分析功能，强调进、销、存功能，在生产上能部分真正实现主生产计划，所以也无法精确控制成本。实施成果比较多是在于固化目前的管理模式，无法彻底摆脱人工作业，有的软件根本没有BOM或仅有几层BOM的结构，造成企业仍然存在生产计划员，倒是一些行政部门得益更多，在软件内有一些国外软件少见的功能，比如：档案管理。
九、软件厂商服务与经营模式的比较：国外软件厂商在服务上以企业为服务对象。建立了完整的服务体系，从售前到人员教育、软件实施及客户化、二次开发都有相应的人员，互相衔接。人员一般都是有经验的资深顾问与工程师。在服务中除了教会企业使用软件以外，还额外提供部分的咨询服务，探讨更合理地管理模式。
　　国内软件在服务上是以企业及相关人员为服务对象。实施以软件运作为目标，企业与软件厂商双方对成功的定义建立在愿望的基础上而非具体的目标。在去年某时，国内某知名财务及管理软件供应商在电台广告中公然提出凡是到该公司上海分公司观看财务软件演示的人员均有纪念品，凡是购买其ERP产品，就可安排境外参观。仅此，便可看出国内外软件厂商服务对象定义的不同。国外厂商注重技术、开发及实施成功率。对于自身的商誉远比签约率及利润率更重视。所以厂商一般不会盲目接单，对于实施风险高的企业往往相当谨慎。特别是有这实事求是的精神，事先会提供企业各种不同解决方案并陈述利弊、提供建议。对于企业的不合理要求会据理力争，重视合作又不轻易在实施原则上妥协。注重双方的资源，不轻易应允企业。重视已签约企业的服务质量，有自己的操作流程，特别在售前逐步加深双方的了解，本着SOLUTIONSELLING的模式操作。
　　国内厂商急于与国外厂商争夺市场份额，对市场及签约率的投入远远超出在技术上的。目前大型的ERP发布会及媒体的专栏报道基本上都是国内软件厂商在投入。客户的要求是以能否满足而非是否合理来决定应允否。过多的承诺导致企业对实施的难度估计不足同时实施目标的讨论与设定过于简单，缺乏量化指标。易于被动的跟随企业的思路，难以达成一种合作的伙伴气氛。

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中国人讲交情，客套，形式化的东西多
外国人严谨，礼貌，实质化的东西多

Reamon

'实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系'
点睛之笔哦！