开个帖子坐堂，回答关于PDM/PLM应用中各方面的问题--业务，实施方法，方案，建模等等

Jesam

请问,传统的ERP系统中MBOM需要专人进行维护,这样造成设计变更的滞后性,既然MBOM数据来自PDM 的EBOM ,那么,EBOM 能不能同步MBOM ,或者说,共用一套BOM清单.

wormbug

请版主给置顶吧

好好学习624

问:请说一下,UGS的TCE与TCP不足的地方.
在国内一些成功的客户.



答:先申明,我不是UGS的枪手. 只是自己做过Enterprise,再加上大家问的问题也涉及到了UGS的产品.所以答案中会有UGS的字眼.
再次申明,我更希望回答脱离产品外的业务,建模,方案,实施方法学这些问题.

TCP的不足:  操作略显麻烦.二次开发能力有限.   (这个是实施应用4.1版本时的体会,不知道现在的版本如何?)
         
TCENT的不足: 我很喜欢Enterprise, 要说不足就是觉得真的很深,要学透彻真的要花很大力气.另外:在实施过程中的开发工作量还是比较大的.

成功案例:其他地方我不知道.我觉得我做的AUX的项目能被认可为成功的.



[ 本帖最后由 好好学习624 于 2007-8-24 09:36 编辑 ]

好好学习624

问:EBOM与MBOM共用性
请问,传统的ERP系统中MBOM需要专人进行维护,这样造成设计变更的滞后性,既然MBOM数据来自PDM 的EBOM ,那么,EBOM 能不能同步MBOM ,或者说,共用一套BOM清单.

答:从业务的角度上来说,EBOM和MBOM不一样的.数据不一样，应用目的也不一样.
      EBOM和MBOM产生顺序上有前后性.EBOM在前,MBOM在后.
      MBOM会包含辅料,中间件,半成品等等。这些是设计不能提供的.
     
     从上可以看出,EBOM和MBOM是不一样的.是在EBOM的基础上,再丰富后才产生MBOM
      
     有些行业EBOM和MBOM很接近.可以不区分开.一套BOM直接到位.例如手机

      8.25号补充:
      happygood老兄补充得很到位,所以我觉得有必要把我的答复更加地完善下.
      如上说讲,一般而言:

      1,EBOM和MBOM是不一样的,而且能创建和维护这两套的BOM的人也是不一样的;

      2,这两者之间有一定的联系.MBOM是在EBOM的基础上丰富出来的.EBOM变更后,MBOM也需要变更.



      我们把这些不同形态,用途不同的BOM称为BOM视图.用视图把它们分割开来,保证它们之间的独立性.
同时建立视图和视图之间的传递关系,保证前后BOM视图之间的数据传递.这些事情都是可以在PDM中实现的.
最后把审批通过的MBOM直接传递到ERP即可.  

   另外:EBOM和MBOM共用的情况也是有的."有些行业EBOM和MBOM很接近.可以不区分开.一套BOM直接到位.例如手机"


      

[ 本帖最后由 好好学习624 于 2007-8-24 09:37 编辑 ]

happygood

其实EBOM,PBOM,MBOM都可以统一纳入PDM中管理，前提PDM能够支持设计和工艺一体化，在一个系统中先做完EBOM，然后触发PBOM人员，进行PBOM的搭建，再触发MBOM搭建人员进行MBOM的搭建，最终把批次的MBOM传递给ERP，不在在ERP中进行BOM的调整，EBOM/PBOM/MBOM之间的差异比较及差异输出都可以在PDM中实现，而且可以减轻BOM的维护量，亦可解决ERP BOM维护的不好操作性。

好好学习624

大家踊跃提问题呢.

wang888

请问，在确定实施方案之前，一般从哪些方面进行调研？企业需要准备哪些方面的资料？（企业需要BOM配置功能）

好好学习624

问:实施调研
请问，在确定实施方案之前，一般从哪些方面进行调研？企业需要准备哪些方面的资料？（企业需要BOM配置功能）

答:在确定实施方案之前,我们需要做的事情是非常重要的.我个人觉得调研和方案确定是整个实施过程中的最为关键的两点.这是方向性的问题,故企业和实施方应该在这个阶段都要舍得投入时间和人力,仔细推敲,反复考证.
我个人总结了以下几个步骤:
1,明确用户的对项目的价值取向

2,理解用户现在的业务方式

3,计算和分析出目前业务方式和项目目标相符合的考核指标

4,明确在现在业务方式下的问题点和对指标影响的因果原因

5,针对现状并结合PDM能力定义更合理高效的管理方式

6,将新的管理方式融入到PDM技术方案中,并勾勒未来系统实现方式和指标改善情况,以及对项目目标实现的推动方式

这些是一个合理可行的方案的产生途径.

整个过程企业方一定要有业务专家来参与,并需要多多宣传\培训,让大家对项目意义有所了解,对PDM能做的事情有清楚的了解.并且要在责任到人,才能更好的完成这个阶段.

[ 本帖最后由 好好学习624 于 2007-8-30 17:09 编辑 ]

wang888

非常感谢！没想到这么快能得到答复。
请问，在整个实施过程中，甲方应该注意哪些事项才能有利于整个项目的实施？谢谢！

好好学习624

问:甲方应该注意的事项
请问，在整个实施过程中，甲方应该注意哪些事项才能有利于整个项目的实施？

答:产品,乙方的实施,甲方的支持和配合  是PDM项目中的三角关系.这三方面能很好的配合和平衡才能真正的做好一个PDM项目

甲方需要注意的事项有以下几点:

1,一把手工程.这个大家听得很多,我讲一下具体的实施.一把手不仅仅是总经理,这个一把手还包括每个级别的干部和业务主干,
在他们的业务范围内,他们都是一把手,都要对项目的成败负责任.这个理念要从上到下贯彻下去.并且要把项目的效果和相应的一把手挂钩,有考核也有奖励措施.

2,对项目目标的明确度和一贯性.目标定义要配合企业的经营目标展开,要找到最核心的价值取向.围绕这这个目标我们要坚持,要一致地去实现.不要被其他的次要目标或问题带离了既定路线.这个很重要.

3,要在做方案前和过程中,对产品多多熟悉.避免盲人摸象.这个很忌讳.因为大家信息不对称,导致大家都以为对方理解了自己的想法或说辞,结果等到实现后才发现偏差很大.这样就是浪费时间和生命啦.  甲方的关键用户要接受培训,要在系统里面操作,要理解它.乙方对重要的,有必要的方案要做些DEMO,大家在这个基础上讨论和确认,可以避免反复.实际上,这和企业做产品的数字样机是一样的.

4,从心态上要摆正.明确和理解项目的成败需要负责任的是甲方本身.做的好,受益的是甲方,做得不好,吃亏的还是甲方.所以项目一定是甲方自己的项目,在实施过程中一定要深深参与和配合乙方活动.

5,对甲方的系统维护能力一定要落到实处,有专人负责.对这个人要做好培训和不断提高,在乙方离开项目组后,日常的维护、方案确定和系统实现都需要这几个人来做。对于复杂的或者技术难度大的，再找乙方配合。这样可以保证系统的实现和业务的匹配越来越紧密，响应速度能加快。这样的系统才是能不断完善，不断支持业务需要的。


6，对历史数据的整理和校对是非常值得重视的。历史数据导入一定要保证是正确的数据进了系统

7，企业的数据标准化，流程规范化这些要求要贯彻下去，要能深入人心，避免项目应用时的抵触行为。

[ 本帖最后由 好好学习624 于 2007-8-30 17:03 编辑 ]

wang888

在实施项目时，甲、乙双方的实施Team是怎样构成的？对于甲方来说，实施Team一般要求哪些部门的人参与？对这些参与人员有哪些方面的要求？多谢了！

好好学习624

问:在实施项目时，甲、乙双方的实施Team是怎样构成的？对于甲方来说，实施Team一般要求哪些部门的人参与？对这些参与人员有哪些方面的要求？        

答:  项目组由甲乙方共同组成, 一般由以下几类人员构成:


1.项目决策委员会:由甲乙双方共同组成,一般为甲方的技术副总或总工;乙方的实施总监.项目决策委员会成员需要对难已达成一致的事情进行定义;同时要对项目宣传和执行力的传递负责.也是项目成败的直接责任人.


2.项目总监:将项目使用部门的领导设为项目总监,对项目能起到很好的作用,1,方便人力上的支持;2,项目希望达到的效果70~90%都是由此人员确定的


3.双方项目经理:项目管理者.双方要密切配合,相互理解.


4,关键用户:确认项目实施范围后,各个相关部门要提供一个关键用户.关键用户一是提供需求,二是参与方案的确定,三是要对项目进行推广和对其他用户进行指导.非常重要.这些用户一定要真正的深入到项目中.我一般的做法是把关键用户的绩效和他的直接领导挂钩,呵呵,就是连坐制.


5,剩下的就是乙方的项目人员啦:业务咨询顾问,实施顾问,开发成员等等



这两点比较重要:一要 定义项目组工作制度：明确工作纪律；
      
                         二要建立定期汇报和工作例会制度：每周召开工作例会向项目总监汇报工作，每两周向项目决策委员会汇报项目进展情况。

秋叶

甲方最重要做好三件事
1、搭一个好班子，事情是人推动的，选对了项目经理，成功有一半保障，至于企业有人不支持，数据不标准，都是要项目经理去解决的．

2、想清楚自己的需求，不是功能累积，更不是潮流跟进，而是企业到底解决什么问题最实际，有什么好的思路没有？

3、选择好合作伙伴，这是成功的项目共同的经验，不成功的项目未必是合作伙伴不好，但很多是遇人不淑，后悔不迭！

yanyingrong

当在tceng2005_SR1系统中的用户所对应的组，角色，人名为中文时，其新建Item没有任何错误；但是当再次打开其新建的Item时会出现，invalid file name的错误，无法打开Item。而组，角色，人名，用户都为英文时，不会报任何错误，请问是什么原因导致此错误。该如何解决。操作系统是：window server 2003 enterprise中文版，oracle 10g, NX4为英文版。

wang888

对于乙方，项目组中不需要配备具有一定软件开发能力方面的人员吗？在实施Teamcenter的过程中，如果涉及到一些二次开发方面的内容，乙方如何配合和参与维护呢？

zhhdy

有谁能总结一下UGS、达索、PTC、SAP PLM各自的特点？

好好学习624

问:
有谁能总结一下UGS、达索、PTC、SAP PLM各自的特点？

答:UGS的产品我熟悉,其他的没有研究过,不敢妄下结论.

我相信,这4家的产品应该是都不错的.口碑在那里摆着啊.


一道菜好不好吃,材料固然很重要,但是厨师更重要.  

好好学习624

问:二次开发人员对于乙方，项目组中不需要配备具有一定软件开发能力方面的人员吗？在实施Teamcenter的过程中，如果涉及到一些二次开发方面的内容，乙方如何配合和参与维护呢？

答:在你上一个问题中,问到项目组由哪些角色组成,我提到了乙方有开发人员.

      项目的二次开发肯定是得有人做的.    最开始一定是乙方的开发顾问来实现.

      需求确认后,转化为方案,其中需要开发的将转化为开发需求,开发顾问只需要面对开发需求工作,不用去面对客户和业务.

      同时还有一个很重要,企业最好能配备开发人员,在项目过程中学习开发,并完成一些开发工作.在项目结束后,要有能力做一些修改,扩充等
开发工作.这样对上线后的响应会比较快速.:)

      我对PDM项目中的二次开发的态度,见http://bbs.erp100.com/thread-12149-1-1.html  

[ 本帖最后由 好好学习624 于 2007-9-10 14:10 编辑 ]

kornyuan

看贴，回贴也是一种美德呀！
ＬＺ加油！

happygood

好好学习老兄回答的都很到位，谢谢，大家最好多提问，一起学习和提高。