三十岁it人的一些经历（2010年1月20日更新）

bjguan

周六朋友聚会，喝多了，随便写了点内容，都是随意写出来的，没有刻意去整理，想起来这么多年的经历还是有很多内容可以回忆和总结的，后面的我会慢慢写出来，希望各位不要着急，见谅见谅！

bjguan

原帖由 suaxing 于 2007-9-21 21:25 发表

嘻嘻，楼主如果对学习ORACLE有兴趣，可以加我的群：28772819，小ORACLE群一个。就说是群主邀请加入的

非常感谢非常感谢，我正在研究这个东西呢。

对于oracle的财务部分，我是在研究了两个周之后才突然开窍的，现在迫切需要提高！

bjguan

原帖由 wjfonhand 于 2007-9-22 22:57 发表
年龄差不多，经历完全不同。 很喜欢楼主的文章，希望有机会多交流。

CMM和PMP确实是好东西，但是实施起来难度还是很大的。楼主的基础研究oracle应该从实施方法论入手，在项目中发挥CIO对甲乙方内外部资源的协调作 ...

太客气了，对于cio我觉得版面里面有一些文章还是很不错的，我记得有一个是关于cio应该参与业务管理的帖子，很好，指导谈不上，有时间会写一些个人的想法吧，纯属个人意见，大家互相交流提高吧。

wjfonhand

“给客户谈话的时候，跟业务部门谈it，跟it部门谈业务。” 这句话我个人比较喜欢，有这样的能力也算我们这一行人的定位吧。

还有楼主对文档和软件工具的理解确实有很多相通之处。确实是屁股决定脑袋，也决定这个脑袋用的工具。从excel到project到powerpoint，软件工具的转换是职业生涯轨迹的一个缩影。

受益匪浅！

suaxing

嘻嘻，文档确实很重要。做第一个项目的时候，文档的问题被PM批过。所以后面就特别看重文档，确实也能体现出一个顾问的专业水平。

现在还主要是WORD VISIO EXCEL，嘻嘻，PPT自己做的比较少。

[ 本帖最后由 suaxing 于 2007-9-23 10:53 编辑 ]

misyun

仔细的看完了楼主的帖子,多谢楼主分享经验呀!都说毕业前两年做的工作很大程度上决定了以后的发展方向.我毕业一年多了,毕业时由于工作难找,当时有家制造业提供ERP二次开发的OFFER,当时没有考虑就去了.现在很想转做ORACLE 或SAP,可是现在都要工作经验呀,投了一些简历也没回音,郁闷中呀,不知道该怎么办,对现在的工作没兴趣,想转又没人给我机会,迷茫中...

eric.mydream

写的挺使用的，帮助很大，现在想转行做SAP实施，需要什么条件，请指教

bjguan

陆续收到一些朋友的短信，询问的内容大部分都是自己现在国内的公司做，如何转行oracle和sap的问题，个人感觉如果想做的话，毕业后立即进入一个做sap或者oracle实施的小公司是最合适的，当然如果能进ibm的gbs更好，想转的话可能两三年最合适了，因为这个时候你已经具备一定的经验和实力了，但是薪水又不会太高，这样即使转到sap或者oracle后薪水有落差心里也可以接受，因为没有这两个软件的项目实施经验，进入公司后很可能也就是3-5k，因为公司要培养你啊，为了怕你以后跳槽，估计合同也会签很多年的，违约金高的吓死你，呵呵，当然08年1月新合同法出台后是什么情况就不知道了。
   
    如果在国内做过五年以上的，基本收入应该会在6k-15k之间，这个时候再去转sap或者oracle会有落差的，而且你会发现自己的处境很尴尬的，产品不熟悉，多年的工作经验可能对新的工作没有太直接的帮助（个人看法），你可能觉得自己是一个综合性人才，但是实施公司需要的可能是一个对产品熟悉的操作工人，会比较尴尬。记得itpub上有个达人关于找工作说过一句话，不是你不行，是你不适合，想想是很有道理的。

    当然也并不是说工作时间长了就不能转oracle或者sap了，如果你有很多年的某个行业的从业经验，也是可以转的，这个时候实施公司接收你是对你的业务知识感兴趣，同样你也需要补充软件的内容，纯粹的脱离软件的业务顾问的前途不会太好。

    工作以后有哪些机会可以转行啊，我觉得第一个可能就是去甲方做实施，某个公司原来上的是国内的系统，现在想上sap了，如果你恰巧是做这个软件的顾问，也许你可以参与，其实主要是借助你对国内产品的熟悉来进行历史数据的转换，也可能是实施团队确实缺人，这个是不是太巧了？呵呵，没关系，这个途径肯定是存在的，呵呵，因为我们就是这样子的。第二个可能就是参与他们组织的培训，例如sap，现在sap在国内很多大学都有sap软工硕士，如果舍得那几万元，可以去参与学习，不过千万不要指望从这里毕业后就可以很熟练的掌握sap，实际上上完后你可以拿到一个学位，还有一个就是可以进入sap的行业，如果要读，建议选择全职的，全英文授课的班级，这样以后你的出路会更好一些，呵呵，不是我崇洋媚外，这是实情。第三个就是参与他们的认证考试，虽然不见得象吹得那么厉害，说是通过后世界五百强的企业随便选（内部顾问），但是至少作为入门的敲门砖还是没问题的，例如sap的pa，还是可以的。

[ 本帖最后由 bjguan 于 2007-9-24 00:36 编辑 ]

bjguan

接第六篇继续关于文档工具的说明，project，这是我用的比较多，但是用的比较浅的工具，主要是两个用途，一个是专业版的主要是为了写计划，出甘特图，另外一个是server版，主要是和sharepoint server联用，做项目管理用的，还比较好用，当时用的是sharepoint server2003，功能也不错，就是文档提交的速度太慢了，据说07版会好用一些，见过但是没有用过，不好做评价，所以主要是第一个用途。Project出计划，主要是利用它来出具进度计划，资源计划和甘特图，因为客户比较关注的一般是进度计划（普遍意义上），做ppt呢好像甘特图用的比较多，因为它比较直观，project我可能也就是会基本的用法，做wbs，考虑紧前紧后工作，时间，资源，里程碑，关键路径等，实际上更多的内容还是需要word来描述的。
Visio是必须要熟练掌握的工具，作为业务顾问来说，组织结构图，业务流程图肯定是最常用的，呵呵，作为技术顾问和售前咨询顾问的话，网络拓扑图、系统部署图，数据流图等等肯定也是必须的。个人感觉业务流程图是使用最多的，尤其是跨职能部门的，在前期的需求调研的时候，除了事先要有调研提纲和调研问卷外，最好是现场调研的时候利用几分钟的时间把大致的业务流程图画出来，让客户提出修改意见以验证你的理解，包括起始点，中间的单据流转，控制流程，现有关键环节，关键环节的输入出的问题等,客户可能是画不出流程图的，而且不同的部门可能只关注属于自己部门的业务，但是如果你能够快速勾勒出一个跨职能部门的业务流程图，他们会更好的理解，会给出很多提示的，至少我一直在工作中是这样做的，现场调研的时候大致进行业务分类，然后绘制流程图，确认自己的理解是否正确，图形是很直观的，工作效率会大大的提高，并且草图也有利于以后你进行正式文档的整理。
Viso要想用的好，有几个点可能需要注意，第一个可能就是视图大小的调整，如果画不开了怎么办，肯定得调整大小，我觉得好像很多人都不会调整，其实很简单，就在工具/选项/单位/更改当前页里，可以根据需要自由调整；第二个是图标的问题，visio自身带了很多的图标，但是不见得够专业，所以需要积累一些自己常用的图标，有一些工具是可以把这些图标挂到viso的标准菜单里面的；第三个可能就是美化的问题，这是一直是我的弱点，审美观不行，所以一般都是我做草图，让项目助理去美化。
其实viso还是一个工具，关键还是得自己的思路清晰，知道自己想记录什么，表达什么，这样才会言之有物。
还有一个mind manager，翻译成中文叫心灵导图吧，我也不确认了，以前常用的是6.0版本，现在是7.0版本，这个软件和office完全集成，简单说来，它的功能就是把你脑子里面杂乱无章的内容记录下来，然后再慢慢整理，整理完了后可以直接生成带文档结构图的word，或者是excel，ppt，甚至project，呵呵，方便吧。

Mind manager的用途对我来说有两点，第一点是大项目的投标方案的编写，或者是大项目的整体规划的时候需要，大项目投标的方案是设计内容非常多，一半是很多人一起完成的，很容易造成风格的不统一和内容的偏离，所以可以采用mind manager，先把项目需要的内容列出来，，然后归类整理，整理完后再对每一个主题进行内容的讨论、整理，列出大纲，再细化，最后可能就形成了你需要的文档的一个文档结构图和主要内容列表，架子搭好了，剩下的就是完善血肉了，这样就可以转到word啊或者projcet里面去分工完成、合并。

第二点我把它作为一个资料存储器，呵呵，毕竟vss，cvs里面存的是一些正式的文档，当然包括过程文档，但是你想为了完成一个项目，你可能会搜集很多内容，例如行业的情况，业务的情况啊，针对某一个业务其他公司的处理方法啊，国家政策法规啊等等，所有这些内容都可以在mind manager里面建立纲目和分类，把搜集到的资料作为某个item的附件来处理，这样你只要打开这一个文件，就很清楚自己的资料放在什么地方，随时更新，非常方便，我自己的项目文档正式的都提交文档管理服务器了，但是个人的基本上都是存在这里了，我只能再说一遍是非常非常的方便，比你在硬盘上建立目录方便的多啊。

建议大家都能够用一下这个东西，开始可能觉得很简单，而且没有什么用处，时间长了你会觉得这个是梳理你的思路，形成做事方式的一个工具，同时也是资料存储的载体，呵呵。

misyun

楼主写的“三十岁it人的一些经历（七，号外）”对我帮助很大呀，现在正为转方向烦恼呢

bjguan

早上看到本版有这样一个帖子，本来想直接回的，没想到写的比较多，就凑一个主题吧。
刚开始做项目的时候经常遇到，客户总是以各种各样的借口不想做事情，现在几乎很少出现了。

我觉得需要明确一点，谁是项目实施的主角？客户还是我们？如果认清楚这个大前提，剩下的都是比较容易处理的问题了。

所谓手段无非就是合同约束，规范要求，利诱，威逼几种。

所谓合同约束，实际上就是把合同明确分成两部分，产品和实施费用，这一点大部分公司基本上都做到了，但是目前国内对于实施费用基本上是按照产品价格的百分比收取，这是不合理的，最好的方式是按照工作日来收入实施费用，但是这个对于国内用户接受起来比较困难，尤其当乙方是国内软件公司的时候，所以可以采用折中的方式，提供一段时间的免费支持，超过这个时间段我们要按照人天收费，做的过程中要把每天的工作让客户确认，这样用户就会自觉一些的。

第二点规范要求，实际上用户不配合是一个比较复杂的问题，在项目立项之初就应该作为一个大的风险列示出来给对方的pm，或者pm的上一级行政领导，当然说法要委婉一些，例如你们这里人员比较忙，没事件处理怎么办？尽量让他们能够专职做。在做计划的时候，就要把这个工作作为关键路线中的一项重中之重，需要明确责任，同时也要充分估计工作量，实际上基础数据准备是一项非常复杂的工作，我们在很多项目上，实际上对于这一部分是设置一个专职顾问（我们内部叫基础数据pm），对于实施顾问来讲，不能仅仅给对方一个表格，让对方按照这个去填写，要对表格做解释，让对方能够理解，还要告诉他这些表格的意义，会影响到后面的哪些事情，必要的时候可以协助他分析数据，总之一句话就是我们顾问要全力以赴，把我们这边的责任全部排除掉，为以后考虑。

第三点利诱，我看到很多人都比较理解了，吃吃饭喝喝酒，协调商务送点礼品等等都是可以的手段，也可以从未来的工作岗位上讲等等吧。

第四点强硬，哈哈，有点夸张吧，,其实没啥，很多人可能觉得太强硬了不好，怕客户方案和抵触，我从做顾问开始到后来的pm都是比较强势的，现在可能从pm出发考虑问题的角度更多一些，客户的拖延实际上对于项目的进展的害处非常大，工期、成本，还有顾问心理和士气的影响，甚至还会影响到客户方的士气和工作态度，而且关键一点你做的事情是从项目角度来考虑，不仅仅从乙方的角度来考虑，这样比较有说服力。如果确实不合适，而且各种方法都不奏效，可以直接跟对方的pm或者再上一级的领导谈，对方不配合，影响进度等等，建议对方采取一些措施。同时，对于项目过程中的进展一定要认真、完整的记录，工作进展要每日确认的，阻碍的进度也要描述出来，这样作为乙方在说这些事情的时候，就胸有成竹，理直气壮。退一步讲，即使对方确实没法调整，我们首先把项目进度延迟的责任明确了，是对方的责任，这样在项目的付款上，或者功能消减上都是有主动权的，呵呵。

如果和对方的PM或者领导比较熟了，有的时候强硬一些也没有啥，曾经的一个项目上到了无法进展的程度了，老国企，面临退休或者调岗的一批人，什么都不干，整天说自己忙，领导也没办法，最后实在不行了，就去跟客户的领导说了，大意就是如果这样下去，项目做不好我顶多离开现在的软件公司，我到别的公司照样拿高薪，一点问题都没有，不损失什么的，但是企业不一样的，企业投入这么多为的是什么，投入这么多人力物力财力却没有结果，别人会怎么看你？你在这里还有很多年，前途也很好，做好了前途无量，做不好万箭穿心，没有前途了，总之谈的挺多的，该说的不该说的都说了那个时候真是都想好了，实在不行就辞职走人了，呵呵，没想到这个人后来还是很有一套的，很快请示领导重新调整了项目组，补充了一批刚毕业的小孩（其实每个国企都会有很多刚进入公司的小孩，这批人真是可以好好利用的），同事调岗的事情和软件操作的考试成绩挂钩，考试成绩有软件公司负责判定（把我当枪用了，不过当时想就是当刀子用也可以了，只要项目有进展），后面的事情就好办多了。

还有一个案例，是一个集团在某市新成了一个工厂，人员什么都是新招聘的，当时集团的leader带队去的时候直接告诉参与人员，这些人能否留用看系统能否顺利上线，大家能否掌握系统，评定由软件公司的人来做，呵呵，进展的非常顺利，每天晚上要加班的不是我们，而是对方的人在不停地问问题。

上面谈的这两个实际上是比较极端的，并不是特别好的方式，因为你参与到对方的企业管理了，属于大忌，第一个是没有办法，第二个是客户强加的，他们了解自己的实际情况，也知道系统上线最怕什么，所以很巧妙的做了安排。


实际上自己考虑一下为什么他不着急做，不按照你要求的去做呢，很多程度上因为不是属于他原来的工作的一部分，或者整理起来很困难，还有一部分因素是和经济利益没关系，做与不做，做好做坏都一样，大锅饭害死人啊，呵呵，所以可以协调对方要求增加奖惩制度，我们只能是建议，最终的决定还是在企业方。

所以类似的事项，我的感觉就是软到极致，硬到极致，所谓软到极致就是说我会在项目开始前把事情铺垫好，象wbs，工作责任，提交物都明确，把所有需要我们提供的都提供好，包括格式啊，说明啊，意义啊，帮他分析原来数据、培训等等，因为很多问题必须从两方面去考虑，要考虑客户的实际情况，我们把所有我们可以帮他解决的问题处理了，提供一个好的条件，同事他也必完成属于他自己的工作，如果做不好我们就可以采用上面的手段，实际上即使上面所有的手段都不成功，我们也会站在一个主动的位置上，可以在付款或者后续的服务上等增加我们的筹码，所以事情是一个统筹考虑的事情，坚持一个等价交换或者非等价交换的原则，要尊重自己的付出，有付出就要有收获，不要把自己看轻了，呵呵，让用户牵着鼻子走。

[ 本帖最后由 bjguan 于 2007-9-25 10:49 编辑 ]

suaxing

bjguan兄说得极是，其实上面说的问题，很多我们项目都存在，比如老国企，比如做不做一个样，甚至还有其他一些更麻烦的事情。
不过确实我们双方的PM做的都有问题，我们这边，沟通协调上并不是很有效率（是这个PM的第一个项目，所以倒勉强可以理解），客户那边，他们的PM也协调不力，甚至可以说对项目的进度并不是特别关心

wjfonhand

说得很中肯，企业上软件只考虑外部成本不考虑内部成本，这也是产业不成熟的地方。

很多企业花大力气选型，却很少在实施过程中建立内部人员的奖惩制度。据我所知，这个利益驱动要比什么三级项目组织有效得多。

movalion

做小公司的时候觉得气势没有，客户不配合 总觉得大系统会好
后来听同学讲 大公司也差不多，现在看 还真差不多

bjguan

其实没必要把这个作为一个很大的问题来看待，只要事先考虑到了总会有解决的办法的。
作为顾问，不仅仅对于产品、技术、业务要熟悉，对于人际关系、沟通交流等也要熟悉；
同时，顾问必须考虑一个事情有很多的利益相关者，既要站在自己的立场上考虑问题，也要站在其他相关人员的角度来考虑，如本方PM的角度，客户方管理层、PM，操作层的角度，实际上是满足管理层需要，方便操作层，满足业务需求，兼顾以后的发展和扩充。

tanhua1900

厉害...我觉得总结之前的经历有助于认识自己，认清自己的道路

zhaoyin

我做项目实施,看了楼主的文章,有点对项目管理感兴趣了!^_^,楼主继续,谢谢分享

iittyou

过了二十五,就是去三十了~~~~~~~~~

sunjinhai

文件真的很不錯啊，LZ辛苦了，謝謝分享這麼寶貴的經驗啊

bjguan

十一期间基本上没有上网，陪着家人度过了一个忙碌的节日，整天带着小宝宝到外面转转，还是建立了很好的感情，以前总是腻着妈妈玩，现在可以跟我到处乱窜了，呵呵，这就是天伦之乐，呵呵。

十一过后，收拾心情，再次上路。

由于这几天一直在参加会议，没有时间写，所以估计会在十五号左右会有时间，现在考虑了一下项目验收方案和大项目管理两个主题，我会上传。

谢谢大家！