一个新手对erp的思考和疑惑

laichenbo

同意啊，学习中。。。

robert_wjj

有了信息化的需求以后，就要考虑和决策是不是要上erp项目了。这时，就需要进行上面提到的成本收益分析了。上erp项目是否可行，取决于收益>成本这一命题是否成立。
It科技的发展是日新月异的，计算机的硬件和软件飞速发展，成本大幅下降的同时，处理能力也在大幅的提升。这样，在这个不等方程的两端都在发生有益的变化，一边是成本的下降，一边是收益的提升。最后量变导致了质变，收益和成本之间的“<”变成了“>”,许多原本不可行的项目逐渐变为可行。
这里有必要强调说明的是，这里成本和收益指的是经济学意义上的相对价值的概念。而在中国这个远非理想自由市场经济的环境中，价值的概念也是复杂的。
简单解释下。（假设读者熟悉经济学原理，因此一些基本概念不做过多详细解释）
1）        相对价值。
假设甲手里有一只苹果，他想卖掉它，心里最低底线价格是2元。乙想买一只苹果，心里最高底线价格为5元。那么对于甲来说，这只苹果的价值就是2元，对于乙来说，这只苹果的价值是5元。假如二者达成交换协议，以3元的价格成交，那么对于甲来说得到了1元的溢价，对于乙则得到了2元的溢价。这就是交换的好处，各有所得，结果是双赢。假设这3元就是市场价格，那么我们反过来再问一次，一只苹果的价值是多少呢？答案就是，对不同的人，其价值不同。对于甲来说，值2元，对于乙来说，值5元。成本收益分析（例如一只苹果作为成本或者收益）所依据的价值，就是这个概念，而不是那个3元的市场价格。
2）        中国市场环境中价值的复杂性。
所谓价值，是指相对于决策者的。在理想的市场经济环境中，一件东西在决策者眼中的价值，就是对于企业的价值。但是这种理想的市场经济环境是不存在的，尤其是在中国，各种经济成分都有，市场环境很复杂。有些企业决策者会更看重本企业的经济利益，但是也有很多人会更看重个人或者某个小集团的利益，甚至也不是纯粹的经济方面的利益。比如之所以有很多erp项目成了“面子工程”，就是因为企业决策者把面子的价值看的很大，作为一个高分加入了不等式中的收益一边，使收益>成本这个命题最终为真，然后决定上马项目，那么自然就会忽视了企业的真正经济利益。此外中国市场环境中价值的复杂性还有很多其他方面，比如回扣等等，不再详列。

robert_wjj

1）        企业信息化是企业提高管理水平和生产效率的手段和内容之一。
在市场经济中，每一行都存在着千千万万的企业，有领头羊，也有落后者，共存于激烈的市场竞争中，优胜劣汰。在激烈的竞争环境中生存和发展的内在需求迫使他们要不断的提高企业竞争力。而提高竞争力的手段就是不断采用新的管理技术和生产技术，提高管理水平和生产效率，最终降低企业成本，提高收益，以达到利润的最大化。而it技术，正是作为这些（对提高企业管理水平和生产效率）有效的技术之一而起作用。
企业竞争力，是一种综合实力，信息化只是其中的一个单项。比如体操个人全能比赛，单杠是其中的一项，每个选手在这一项目上的成绩虽然并不能决定最终的成败，但是却是总得分的一个重要组成部分。也就是说，它（信息化，单杠项目得分）并不是决定性的，但却是很重要的。
2）        提高企业竞争力，起最核心作用的是人才。企业信息化只是人所使用的一种有效工具。
人才的重要性，在智力凝结1中已经解释得很清楚了。无论是技术还是制度，都是由人来创造，制定和执行的。有了合适的人才，什么有用的技术和制度都会有了，而没有合适的人才，什么技术和制度都不能发挥作用。
3）        企业信息化是企业管理和软件开发技术两方面的有机整合。
片面强调任一方面，忽视另一方面都不可取。
只强调管理的基础作用，看到的只是管理，不是erp。
只强调软件项目的实施过程，看到的只是软件项目，也不是erp。
erp也不是erp，erp是企业管理和软件开发技术两方面的有机整合。想学最先进的管理技术，在erp中学不到，想学最先进的软件开发技术，在erp中也学不到。Erp目前还不能作为一个单独成熟的学科，其自身并无发展动力，要靠其母学科（管理技术和it技术）的发展来带动。管理技术的进步，会带动erp的发展，同样，it技术的进步，也会带动erp的进一步发展。

chenkaizao

学习中,学习中

robert_wjj

上面企业信息化的概念中，提到了信息化需求，决策，以及定位。但缺少信息化的实施，以及原生erp软件的开发（不是项目实施过程中的二次开发）等重要内容。这些都是比较大的问题，考虑放在后面的专题中作详细的讨论。

至此，对基本概念和理论的认识已经清晰、成型和比较系统。（偶没有说比较正确哦，呵呵欢迎多提意见）
我想对基本概念和理论的思考可以结束暂告一段落了。
下一步可以开始思考一些比较实际的应用问题了。先从中国企业实施erp的高难度，高失败率的原因开始。

ruguo

为什么注册了还不能回复
这真是个学习的好地方啊

kalisa_22

大家说得都是那么专业和广泛,越看越觉得得要好好努力了哈

robert_wjj

做任何一个决策，决策者首先需要相信收益>成本他才会去做，这是一个定性的问题。
成本和收益的组成因素是很多的，而且有很多因素其价值只能估计。
但是我们要给收益和成本之间的关系定性，到底是>还是<，对成本和收益的每个组成因素，就不能仅仅做到定性，要根据其在决策者心目中的权重给出一个估计的值（前面所说的相对价值），也就是说要定量。然后把所有组成成本的因素的得分相加，得到成本的总值，同理把所有组成成本的因素的得分相加，得到收益的总值。两者比较，就能求得这个命题的真假。
还是举服装店的例子吧，越简单越好。
假设（以下数字都是假设）在上管家婆之前，我们雇佣了2个财务人员负责手工账目。由于账目繁杂，人工工作量大，且容易出错，员工士气低落。每个财务人员的月工资为1500元。管家婆单击版的licence价格为5000元，由于该软件简单易用，一个具备会计基础人经过3天的培训就基本可以掌握。管家婆上线后，只需一名财务人员操作管理即可。该名财务人员培训提高后，月工资提升为 2000元。另一人辞退。
我们估计这套系统可以应用2年，下面分析成本和收益：
成本：软件价格5000元，培训成本（估计）500元/人，财务人员工资成本增加部分500*24=12000元
      2年总成本为：5000+500+12000=17500元。
收益：节省的人力成本1500*24=36000元，由于减少失误率，为公司节约损失（如退换货费用，客户满意度下降的损失）估计5000元，由于我们信奉以人为本的理念，因此对员工士气和满意度的提升很在意，因此估值1000元。最后，上erp为公司挣到很大面子，估值1000元。
     2年总收益：36000+5000+1000+1000=43000元。
结论：2年期间的收益>成本，该项目可行。

robert_wjj

中国市场中erp的失败率非常高，而且实际上真正的失败率要比当事者承认的还要高得多。因为一般erp项目都耗资巨大，成败关系到甲乙双方公司的体面，双方参与项目的领导者、决策者和执行者的业绩等等，所以一般除了情非得已，系统实在无法正常运行，一般双方都不愿意承认项目是失败的。而衡量项目成败的真正标准，即所得收益是否>付出成本，则被有意无意的忘记了。双方都打肿脸充胖子，尤其是甲方，强装笑脸咽下这个苦果后，还要在今后的生产工作中日复一日的忍受着这个效率低下错误百出的系统的折磨。
所以中国erp行业的现状就是，失败率非常高，而即使在宣称成功的项目中，仍然有很多实际上是失败的，其耗费的成本远大于取得的收益。真正取得预期效益的成功项目是少之又少。

robert_wjj

有人认为很多东西不可能量化，从而否认成本收益分析的可行性。
所谓成本和收益各成要素的量化，并不是指精确的量化。不需要太高的精确度，实际上也做不到高精确度。只需要给出一个估值范围，这个模糊的精确度，只要能达到可以支持能对收益>成本这一命题的真假进行定性的程度就可以了。
比如那个苹果的例子。我们最早说卖方接受的最低售价是2元，其实这是一个估计的值。卖方的心理估值我们假设是1.5-2.5元左右。现在有买方报价了，卖方必须要做是否要卖给他的决策。
假设买方报价3元，卖方会认为这次交易的成本（1.5-2.5元）<所得收益（3元），交易可行。
假设买方报价1元，卖方会认为这次交易的成本（1.5-2.5元）>所得收益（1元），交易不可行。
假设买方报价1.7元，落在了卖方对成本的估值区间，也就是原来的精确度不够了，需要进一步提高精确度（是精确度而不是准确度）。此时如何定一个更精确的值，来决定是否同意这次交易，可能要根据卖方的个性化的灵活策略来决定。比如卖方可以采取折衷法（2元），取上限法（2.5元），取下限法（1.5元）等等。这时的决策已经是一种艺术，而不再是纯科学的了。所以我们说管理是科学和艺术的结合。

robert_wjj

1，中国的erp不是真正的erp，只是有中国特色的erp。失败的erp，其教育意义只能作为反面教材，要想真正学好erp，必须要去学习和研究真正成功的项目。
2，对于理解和认识erp，原生erp软件开发（不是二次开发）的知识和经验是最重要的和必不可少的。而目前中国erp市场，原生软件开发这一核心部分极为薄弱，甚至可以说几乎没有。Sap，oracle等外企不必说，其核心软件开发都不可能放在中国。而用友，金蝶等所谓国内erp巨头，其产品其实并不能算真正的erp，更多的是一个财务软件。（用友，金蝶等财务软件公司之所以能作为中国软件企业在与国外软件巨头的竞争中硕果仅存，不是靠的自身实力，不是因为他们的软件有什么特别优秀的地方，而是因为中国的会计制度与西方有较大不同，外企进入中国财务软件市场有较高壁垒，仅此而已。）当然，其他一些企业有一些自己的erp原生软件开发，但是起码在目前，并不是中国市场的主流。
（关于原生erp软件开发，后面会有详细探讨，现在不多谈了）

nierqq

学习~~~~~~~~~

robert_wjj

erp项目高失败率1：根本原因

做任何项目，都会有成功有失败，但是为何erp项目却与众不同，失败率高的离谱呢？
Erp市场目前之所以这么混乱，根本原因在于其内在的复杂性和难度。
Erp是企业管理和软件开发两方面的有机整合。做好一个方面就很不容易了，何况要同时做好两个方面，更何况这两方面不是简单的独立并行的关系，把两方面单独做好就可以了，而是要把二者有效的整合成为一个全新的有机体——erp。可以进行一个简单的数学推演：假如只做企业管理，失败率为30%，只做软件开发，失败率为20%，那么把二者独立的同时做好，失败率就是44%，而如果要进一步还要把二者有机整合起来，假设整合这一步的失败率为40%，那么最终erp项目的失败率就高达66.4%。中国企业在企业管理和软件开发方面都是弱项，这也许就是国内erp项目失败率居高不下的原因吧。

robert_wjj

做一件事情，是否可以成功，取决于当事人的态度、能力和目标。也可以简单的把态度和能力合并为一项，统一看为能力。也就是说是否能够成功，取决于当事人能力（包括了态度）的大小和所定目标的高低。项目成败的风险，可以说是在目标确定的一开始就注定了的。
在市场经济中，每一行都存在着千千万万的企业，有领头羊，也有落后者，共存于激烈的市场竞争中，优胜劣汰。各企业的管理能力有高有低，参差不齐。为简单起见，我们把企业（甲方）管理能力分为5个等级，5级为最优秀，1级为最差。同样，把erp的提供商的项目实施能力也分为5个等级。Erp项目的目标是根据企业提出的目标（投入<产出，投入哪些资源，产出哪些预期收益），选择合适的软件产品（解决方案），并成功实施。而erp软件产品（解决方案）的水平，同样可以分为5个等级。
这3种等级都是相对应的。比如说，4级能力的实施商（乙方），可以把4级水平的软件产品售与4级能力的甲方，并且完全发挥该软件产品的功能（4级）。如果乙方的实施能力为5级，当然更可以胜任这项工作，但是如果乙方能力只有3级，这个项目就很可能会失败，至少难以充分发挥该软件产品（解决方案）的能力。同样，甲方的能力为5级也没问题，但是如果低于4级，这个项目失败的风险就会比较大。erp软件产品（解决方案）的水平等级对项目成败的影响也是同样道理。
所以，提高erp项目成功率的关键就是：综合考虑，量力而行。如上所述，一个4级能力的实施者，可以把4级水平的解决方案顺利的在一个4级管理水平的甲方企业内成功实施。如果甲方能力只有3级，那么乙方就需要做很多的培训、指导、教育工作，项目就有一定风险。此时如果乙方的水平较高，比如有5级，那么风险就会相对较小。如果甲方的水平只有2级，那么最好还是放弃吧，烂泥巴扶不上墙，几乎注定是要失败的。
总结：失败的原因在于所定的目标超出了自己的能力所及。只有2级的能力，不要幻想去一步到位，做4、5级的事情。首先要做的是把2级的事情做好，或者可以在高水平的伙伴的帮助下向3级提高，循序渐进，路要一步一步脚踏实地的走。

caohongmin333

感觉可以做个讲座了，学习！！！

hunt005

xiexie

robert_wjj

erp项目高失败率3：风险分解
首先解释一些能力和目标的相关概念：
lA，甲方能力：甲方管理水平，它制约着甲方接受能力。
lB，乙方能力：乙方的实施能力。
lC，软件产品实际水平：该软件产品所实际（最好情况下）能达到的水平。同质量和规模有关。比如规模差不多的2个hr软件，质量高的水平高。在质量相近时，只有一个hr模块的软件不如包含hr和财务2个模块的软件水平高，而如果将这2个模块更好的整合起来，会有更高的得分。
lD，软件产品宣称（目标）水平：宣传或者设计目标，但是实际能力未必达到。
lD-C，伪劣度（质量）：宣称和实际水平之间的差值。比如宣称软件具有某功能，实际上根本没有或者虽然有但不可用或者很难用。
lE，乙方对产品的实施水平：当B>=C时，乙方可以正常实施软件产品，E=C；否则（B<C），乙方能力不足，而硬要去完成超过自己实力的目标时，反而连自己的原有水平都发挥不出来，E<B。伪劣度的存在又会对E有进一步负面作用。当B与C差距过大或者伪劣度过大时，E甚至可能为负，项目注定失败。
lF，最终项目得分（收益）：乙方对产品的实施能力，需要甲方的接受和配合才能完全发挥。当A>=E时，F=E；否则（A<E），F<E。当A与E差距过大时，F<0，最终系统不可用，项目失败。
lG，项目要收回成本至少需要达到的目标：当F>G时，收益>成本，项目成功，否则项目失败。

上文说过，目标超过了能力，就会产生风险，甚至可能连自己原本力所能及的部分都做不好。下面对项目风险进行详细分解。
1.乙方自身实施能力：
乙方实施，难度有2点，一是产品难度和复杂度高，二是软件质量差。
1)如果乙方实施能力低于软件产品水平，则会有失败风险。当B<C，该风险与C-B正相关。（风险1）
为降低这一风险，乙方实力不可与软件产品的要求相差过大。
2)质量差的软件产品，有失败风险，乙方可能会被伪劣功能迷惑，甚至无法顺利实施其真实的功能。但较高的乙方实施能力会稀释这种风险。该风险与(D-C)/B正相关。（风险2）
为降低这一风险，要求乙方有较高能力，软件产品有较低的伪劣度。
2.乙方与甲方合作顺利实施，培训甲方理解接受系统：
如果乙方对产品的实施水平高于甲方目前接受能力，这一步就有一定风险。较高的乙方实施能力会稀释这种风险。当A<E，该风险与(E-A)/B正相关。（风险3）
为降低这一风险，要求在项目开始时所定的目标不要超过甲方接受能力太多。
3.系统顺利运行，收益达到F：
如果F<G，即最终收益<成本，项目也是失败的。最初的成本收益分析如果有较高的准确度（且最好留有余地），则可以缓解此风险。该风险取决于成本收益分析参与者的能力，与1/(A+B)正相关。（风险4）
为降低这一风险，要求在最初可行性分析时，对未来F的评估不可过于乐观，只有当有相当大的把握确认F>G时，才决定上马项目。

[ 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-19 19:40 编辑 ]

Kingdon

原帖由 robert_wjj 于 2007-11-28 11:14 发表
智力凝结1说了人才最重要，接下来说人才哪里最重要
人才的什么最重要？乍一想似乎不用多解释，觉得应该有共识，就是智力。但是仔细想想，似乎并不能这么肯定。想起一个古老的争论，智商和情商哪个更重要？？所谓人才 ...

说得好！但是除了IQ、EQ还有AQ

海无语

好东东呀真是！！

robert_wjj

风险4产生于可行性分析过程，这里只专注实施过程中的风险，因此风险4略过不提。
举一些例子
A=2，B=2，C=2，D=2，结果E=F=2。风险1=风险2=风险3=0
A=4，B=4，C=4，D=4，结果E=F=4。风险1=风险2=风险3=0
虽然最终收益（F）不同，但是从成功率方面看，以上两个项目没有任何区别。
A=2，B=2，C=4，D=4，结果E=1.5，F=1.5。风险1>0，风险2=风险3=0
A=2，B=2，C=2，D=4，结果E=1.5，F=1.5。风险2>0，风险1=风险3=0
A=2，B=4，C=4，D=4，结果E=4，F=3。风险3>0，风险1=风险2=0
以上是只有一种风险的简单特例，真实的市场情况是各种风险混杂在一起。

中国市场情况：
1)A较低；
2)国内企业，B1较低，C1较低，（D1-C1）较高；
3)外企（指软件产品提供方，实施者可能为国内通过资格认证的合作企业）在国内，B2>B1，C2>>C1，（D2-C2）<（D1-C1）;
4)外企在国外，B3>B2，C3=C2，D3=D2，（由于有些本地化的问题，C3和C2，D3和D2可能会略有不同）
可以看出，国内软件产品的实施，主要风险是风险2，国外软件产品的实施，主要风险是风险1和风险3.

[ 本帖最后由 robert_wjj 于 2007-12-20 11:45 编辑 ]