在企业信息化项目中你们遇到的最大冲突矛盾或困难是什么？

纵横四海

billlyh 发表于 2012/10/19 16:47
一把手的支持最重要，能让一把手做项目组长是最好，用户的需求不明确，经常变动，最让人头疼，保持好的心态 ...

你可以让一把手作项目组长，但是让他真正参与其中就很难了；我想最难的还是项目需求的把控；

纵横四海

ttleezhaoyu 发表于 2012/10/19 20:24
目前遇到的两个难题  第一是软件本身的应用功能还不能真正的解决现实中的问题，第二就是企业的信息化的基础 ...

基础数据不准确我是体会太深刻了，这个直接影响项目的成败；特别是你如果遇到一个烂账企业，可能绝大多数的时间会花在数据上；

青松

新手，问到的问题挺多，当时还解决不了，那个急啊，会的人又不告诉你。

wlzb

BOM编码的构建越来越垃圾

browner

物料编码的系统在外贸订单物料的控制上很难实施，我们提出用订单号控制特殊物料，用订单号+物料编码使物料唯一性。其他部门硬要采用就用物料编码来控制唯一性。这就导致技术部门要专门一个人在维护物料编码，每天都在不断地增加编码和减少编码。使编码数据库及其庞大。

ddhh5205

我个人觉得最重要的就是中高层领导的重视度和配合度的问题，没有做不好的项目，只有配合不好的项目

ddhh5205

数据的问题在于甲方是否愿意花大力气去整合现在的数据，很多企业都是雷声大雨点小，比如盘点，按理说盘点是很好清理数据的一个方式，但是面对很多国企，盘点的后续工作相对较复杂，比如盘盈盘亏的帐务如何去通过层层审批达到帐物一致，一般的企业就是做做样子罢了。所以数据要想特别准确和完整，肯定比较难。

pepsi可乐

做个总结哈：看了以上的回帖，我认为，专业知识+有效的沟通+团队的协作=好的执行力

jekee_lyc

需要汲取的教训：物料编码、客商档案等基础资料最好由专人负责。否则要不定期对基础资料进行清理。
我遇到的问题：管理基础上薄弱，公司的管理要求实际执行性较差；公司的个性化管理较多，对ERP的需求也很特殊；公司IT部内讧，在背后拆台。

applehd

进入新的行业，对行业内基本需求了解不够导致项目前半段在摸索中进行，只能根据客户提的需求定方案，开发，较为被动，需求蔓延严重

jwyAIsy

冲突和矛盾在于，客户千变万化的业务需求与软件实际的功能实现程度无法达到匹配，沟通讨论最重要，实施项目的管理也很重要

czhongs

不管你的东西有多好，最终是要交给别人使用的，而只要使用的人说你一句不好，你前面的辛苦和努力会全部都白废。为什么他们说你的东西不好，可能是因为他昨晚他没睡好，上班路上狗屎踩一脚。永远别去和用户去争吵你做的东西好不好，他有一万种方法证明你的东西不好。高层领导的重视度和配合度的确很重要，否则项目别想开始，更别想往下做。可越往后，下面的抱怨会越来越多，刚开始抱怨的时候，高层还能去分析一下，并且往往还是支持的，因为的确看到了产生的效益。但时间往后推，只要抱怨不停止，高层没那个时间和精力去调查，他们最终会和下面的用户一样，就认为是你做东西不对了。一般这种情况发生的时候，一个新的项目就会开始了。所以要感谢那些抱怨的人，是他们使你订单源源不绝的。
我觉得做项目时我最大的困难不在于外界，而在于自己的心态，只要心态是积极的，总归是有解的，否则相反。

abchenpeng

1、ERP涉及到流程再造，会牵涉到很多人的利益，用户非常的不配合；
2、数据的清理和收集；
3、业务蓝图设计.

fengsancai

要多站在管理者的角度去考虑系统的功能实现。

dinghuici

碰到过的难题是业务调研的不充分，多重领导，导致需求变更的频繁，执行时间的拉长。所以甲方乙方都有一个能拍板的人很重要。

只猪霞

魏财栋 发表于 2012/10/19 11:47
是你明白的人家不明白，出发点、利益也不一样，而你又没有实权，但得需要这帮人配合、支持去实施项目，期间 ...

这点我十分赞同。。。

dquo

做为开源ERP的一名实施人员，当我们以服务为收费标准时，我觉得要合理的分配好现有资源，客户的要求是无限多，但付的费用又少得可怜，我们要把每分钱用来真正使软件能满足企业的正常使用上来，而不是各种花哨的功能上面，或都说是多点一下与2000CNY的取舍！

angell2008b

一、基础数据的整理：没上系统之前，很多数据都是部门各自为政，五花八门，同一供应商或客户在不同部门的记录
                                             都不一样，物料编码不系统，可识别性不强。 这就需要大量的时间和协调各部门的人员进行
                                             数据整理
二、业务流程的变更：之前很多部门的操作只图操作简单，不符合内控和管理需求，也不考虑部门之间的协同合作，
                                           只挣部门利益，忽略公司整体利益。规范流程之后，会带来不少的抵触，这时候沟通很重要
                                            不但要跟部门老大沟通，他下面的人沟通更为重要，因为做具体事的人是员工，当然，肯定
                                           离不开一把手的大力支持，可以把内部审计绑上船，一起做这些事情，有时候他们比IT部门
                                           更管用，比如，当部门之间有利益冲突的时候，要把几个部门和直管领导，内部审计一起叫上
                                            站在整个业务流上来谈变更。当然适当的考虑业务人员的难处，改加人的时候，该换台电脑的
                                             时候，IT部建议和主动给他们换，也可以说跟领导申请项目奖金，但不做承若。
三、需求变更控制：    很多部门老大只图自己方便，要求增加这功能，那功能的，首先还是让他说清楚需求，然后看
                                             对其他部门的影响，再看变更的难度和代价，想其他可变通的影响最小的方案，有时候还是可
                                             以拿内控来说事。总之，较大的改动，除非万不得已。

zaz5630

刚接触这个不久，就目前自己的体会而已，我绝对与业务部门沟通比较困难，业务部门在提出需求对系统进行优化的时候，如何在业务部门跟开发人员之间游刃有余的沟通，至关重要。

yishuihan

容易的是技术功能，难的是甲方用户习惯的改变，甲乙双方各个角色的协作力，甲方是否有心提升管理，是否把握好项目各个项目相关者的需求等等。