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发表于 2009/4/9 12:47:45
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某连锁企业信息化规划报告
需求分析报告是对需求分析阶段的工作总结，是企业领导进行信息化战略决策的主要参考依据，是企业信息化建设总体规划和实施的主要依据，也是下一步开展企业信息化系统建模工作的行动指南。
信息化规划与建设的目的是希望能帮助公司逐步完成生产与销售的信息化管理，提高企业的竞争力，为解决公司存在的问题及现用系统无法解决的问题提供解决的方案，同时为降低信息资料共享与沟通的成本并为正确的决策提供参考依据，最终带动收益的增加。信息化规划与建设不是单靠一个信息管理软件就能完成，而是用企业战略目标的实现为指引，整合企业的所有资源（人力、财力、业务流程、信息数据）进行共享与管理，最后提供决策参考；建议通过咨询信息化专业顾问对企业进行诊断后实施或整改需要的信息管理系统；邀请企业信息化顾问为我们进行咨询：分三个步骤进行咨询工作：* |! \ U0 w4 ^# F
需求分析通过与企业的领导和部门经理、主管等进行充分沟通与访谈，对企业的现状、作业流程、瓶颈问题进行诊断和分析；2 Z* n9 H& {" _( g
系统建模 阶段结合企业的发展战略、竞争格局和产业特点，制定出企业的信息化战略模型；
制定规划 阶段按照上述结果制定出企业信息化蓝图，并根据企业的资金情况和特点，确定实施计划，还将结合企业的个性，提出软件选型、信息集成，以及二次开发的需求和指导方案。" L" p6 ]8 V/ f( D: n* |: e1 v
以下内容均为本人在对公司情况一定认识的基础上做出的报告：（由老总审核与不断修正） # v' o8 o' O4 h$ i) A
1.企业概况：（略，详情请查阅《公司简介》或公司站点 www.xxx.com 8 h* R! W6 G) j! m3 I5 E6 L
）) r" H, E3 _( q y3 ~' q P
2.企业的战略目标：（由老总审核与修正）
企业使命：“打造最具活力的XXX连锁体系；全心全意为消费者提供最佳的XXX服务”
连锁体系：所有连锁店统一形象、统一管理、统一服务、统一价格、统一品牌推广
行业战略：整合行业内的优质技术资源，发挥信息优势，将与全球同步的产品以最快的速度呈现在消费者面前，给消费者带来更多惊喜。
供应链整合：XXX将继续协同供应商、连锁商、消费者共同打造黄金价值产业链，不断完善产业共生态。! A8 E$ w% U. _" K3 w3 [6 j
企业业务：公司主要以特许加盟的方式在全国建立自己的连锁体系，同时根据市场需要与核心生产厂家形成长期的战略合作关系，共同打造产业链的竞争优势，使产业链的各环节都成为各细分领域的强势品牌，走向全球！8 N# {2 N0 }: H& D6 d$ v* Q
企业定位：整合上下游资源、专业的国际化营销公司；
品牌定位：XXX行业、专业渠道服务品牌；+ r) @2 N8 R9 o
发展定位：打造产业链、致力于渠道服务专业化发展；9 Q7 [: i) V( W/ {3 {7 K# W5 C
3.企业的组织机构、主要业务流程描述 ) j- Q2 Y0 [& S1 ?
公司组织及连锁体系架构：# w. y+ G7 ~+ ~2 f, f* E
1）公司总部：
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董事会（公司股东）& r, ? y; {6 ?( \
总经办（公司主要负责人）
连锁中心（负责全国市场网络、连锁店（专营）、总部仓库、门市等管理）
供应管理中心（下分采购部和品质部，同时负责合资工厂管理）
财务中心（总部、驻外：会计、出纳、仓管）$ T( [, s n! s( r0 v$ p }
行政中心（人事部、行政部、信息部）
企划中心（产品企划：产品设计、广告企划：广告物料制作、各类活动策划）& c @' S+ G3 x, g/ n y. F
2）配送中心/1店：# i; Y) T- e8 z6 r
配送中心（物流）（8家）
（成都、常州、石家庄、武汉、黑龙江、江西、山东、河南）( I: A9 m4 U. K' U( L, X
1店（6家）
（新疆、襄樊、天津、咸宁、哈尔滨、中山）( g& j0 Z9 i' J
3）配送中心/1店/连锁店模式：独资（总部独资、经营者独资）（配送中心、1店）) r' j, R- N( f/ a4 A/ G# @% \( q |8 J
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合资（总部与经营者合资、经营者合资）（配送中心、1店）* s. t+ v% v# w$ t+ W/ A2 Z6 W* v
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连锁加盟（经营者独资、经营者合资）（N店、专营店、店中店）
4）统购商品供应商（向总部供应商品的供应商）' b" R6 `+ s% v0 ~6 x7 o) V
合资工厂（主要生产本公司产品）
协议供应商（成品订制、委托生产、加工、材料、零配件供给等）4 g6 X4 |! ]5 v0 o0 P% c8 z
引牌供应商（向连锁店供应引进其他品牌成品）
5）连锁店外引商品供应商（连锁店自己引进的其他品牌——非XXX统购商品供应商）, @( |) W1 ] G/ f
6）物流公司（担负XXX所有货物的运送工作，费用月结）! _% I( {# i$ R$ Z( T) ]
7）其他业务商（XXX广告物料、办公设备、用品、物品，耗材、文具等供应商）
公司主要业务及流程：+ _) a; r6 @3 A$ `, D9 I3 D% N
连锁加盟业务：配送中心、1店、N店、店中店、产品专营店! B, c2 v* x" w k6 U
进行市场考查寻找具潜力客户，通过策略分析客户存在的问题，提供解决的策略，并推广我们的连锁优势（品牌渠道模式与连锁管理经营、抓客户最想解决的问题），争取其成为我们的加盟客户，当加盟后进行货物配送，同时驻入店面管理，销售管理及促销活动策划广告物料等，提升连锁店在当地的影响力，协助其成为当地龙头，最终提升XXX产品销售量，为终端客户提供最佳的XXX服务；
（店中店 —> 专营店# E7 D! g. f, t# N
—> 连锁店 ）
业务人员的业绩管理 ，客户管理，信息反馈；6 W! o* x9 A# x+ q3 x" A
销售业务：连锁店面管理（营业人员管理、工资、绩效）；商品管理（库存管理、资金管理、销售管理、供应管理）、客户管理、促销活动，信息反馈、售后服务；
供应商管理：物料配件进销存管理、供应商资料数据库（配件价格档案，材质，供货周期，综合评估）
新产品设计后提供到供应商打样，进行新产品评估，然后进行小批量生产，新品试销，大批量生产；基本是：需求，下单，物料到位，生产，品质检验，进仓，订货，查库存或生产时间，出仓，发货，销售；' H- {1 _# p, U2 B# @2 d, z
系统信息流、物流基本情况见下图。
4.公司目前存在的主要问题
a.库存管理没能优化，出现部分库存不精确，以及部分货物不能及时供应，供应商的物料、配件跟催与管理不够及时，供货周期不能清晰，多次推迟时间并甚至出现断货；
b.业务流程没能十分的完善，无知识交流经验分享等学习平台平台，各种售后服务，产品质量，市场动态信息反馈不够及时，担搁市场决策时间与活动执行时间与执行效果；/ E6 [3 T8 v+ }* N# V- L& l7 t
c.无完善的供应商信息数据库，无法对供应商的配件价格进行审核，无法筛选到足够的供应商进行货物供应；无法让供应商之间进行交流达成强联合的供应链；) I" G# J% Y# w; [
d.无详尽可执行信息挖掘的客户管理系统，对客户信息的管理基本是手动电子表格管理状态；无法对潜在客户与老客户进行预测，为市场策略提供有价值的信息；3 [1 v7 |/ r( B! u3 v$ d' N
e.供应链整合能力不足，供应管理，销售管理无法统一在一个信息共享链上，终端客户才是最终产生价值；成本控制是必要的，但重点是要放在利润增加的工作上会更好；. q) K f/ e% j5 [( ?, z) ?4 q
f.销售管理与分析不能提供精确的决策数据；比如日销售，单品日销售，业务员业绩，单店销售等；
g. 财务管理系统需要为决策提供更准确的分析数据与报表；财务报表需要更完善；
h. 对连锁店还处在无信息系统管理状态，对连锁店面管理能力不足，不能及时了解并分析连锁店的销售情况，商品库存情况；' M9 H1 N0 B0 E1 U+ S+ L1 b9 C
i.无商品质量管理，包装管理系统模块，常有产品质量出先问题后货物批次追踪不及时，商品包装错误批次追查不及时；4 }, l! V% C2 c/ |5 Y& K
j. 无能及时汇总各连锁店、专营店、配送中心的商品需求，形成采购计划，由总部统一采购；
k. 人事档案与工资管理未能统一在一个信息管理平台，实现绩效管理机制； ' a& ]0 _+ ~0 b9 \8 l+ m. f
重点是在：商品质量管理上， 包装管理上，库存信息管理上，销售分析数据上进行改进；2 f; j5 v' l5 c& j1 q; t' B- e
5. 现行企业的信息系统应用现状、能力及存在的问题' z5 E- C+ e# T$ n7 e' t
我们现用系统为C/S架构（离线平台）的DRP（营销资源）信息管理系统（包含财务管理模块）；分机构单使用销售模块；总部有网络管理员进行基本的网络与操作系统维护，基本维持正常的运作，因本人对数据库等信息系统的知识掌握不够全面，未能在数据流程层面去探讨；主要是通过分析各用户提交的问题表进行归纳与总结；
总部服务器不够稳定，经常当机，按照C/S结构的系统基本没对数据库的应用进行瘦身处理，目前的数据库大小为1G，服务器对当前数据量来说，已经逐渐不能满足应用，数据量将继续增大，建议使用专用的服务器，需要有更大的数据容错能力，数据运算能力，网络吞吐量，数据储存速度，数据镜像等。5 L8 h/ p* s6 E% G1 Q/ t
9 f/ U: @1 ]* H$ f5 }1 Y
离线版本的软件，存在以下问题：* G: j* Z4 H( l
a.
过于依赖操作系统与数据库的稳定性，比较挑剔，兼容性不足；即使操作系统能用，其他软件也正常使用，网络也没问题，但经常容易丢失dll文件或是突然出现“数据库无法连接”，导致分机构无法正常使用系统；问题出现，往往消耗比较多的时间和人力来处理，同时也因为分机构的计算机驾驶能力不足；
b.
时常出现数据错乱的情况，也就是串库情况，可以通过多库分开设置的原则来解决；但目前是所有机构都是在一个数据库上， 建议每机构一个数据库分开处理；" D6 Z0 Q; b/ n) F
c.
离线系统让操作员多了一项数据收发的工作，同时发货数据，在途查询不准确，经常导致执行了数据收发后，数据库不能连接甚至是无法看到在途等情况；建议使用在线版本，以后好统一所有的连锁店都上系统；- p5 d& B: v+ x
d.
离线方式，当时是为解决网络缓慢无法及时在线操作的问题，但根据趋势与应用需求，我们要及时知道分机构及连锁店当日的库存、销售，资金等情况；特别是销售分析的数据无法获得准确，没能为市场决策提供依据；建议使用三层结构的在线系统，将软件的通过组件优化的方式，将应用程序与数据库单独分开处理，减轻服务器的运行压力与减少网络数据传送量，同时提供系统的安全性；, P% e2 Z& A+ ]0 v+ |
e.! p$ T9 \, d. c% P
离线系统结构，需每机构都要有服务器的设置，但维护上却基本是非技术人员来维护，因操作人员的不熟悉，导致经常要消耗人力与时间去处理一个小问题；如果是在线版系统，只需要在总部维护一个服务器即可，其他分机构或是连锁店 ，只要能上网就基本能操作系统；同时可预防税局等机关抱走分机构的主机去核查；- K' y' f! h/ C, w+ N8 K- n
f.
目前的离线软件，一些计算方式不符合标准，什么数据的取值与公司的计算都没能准确合适我们公司的情况；个人建议必须是信息化顾问才可以可以指导公式的计算与数据流程与取值，而非程序员或是企业操作员一把手工程；
g.
离线系统存在的问题，更新升级超过105个版本，但有些原则性问题仍旧没彻底解决，比如采购合同的入库金额，比如发货通知单的动态库存，比如是调拨单无法执行完成等，更多的是问题的反复出现：比如出现A问题提交了，得到升级包后升级已经解决掉了，但同时关联了问题B出来，问题B也解决掉了。又关联问题C出来，甚至很多时候，会出现问题C解决后，问题A又接着回来了。升级测试不够严紧；技术与测试能力不成熟的情况下去驾御我们的信息化系统，估计做法不太正确；
h.
权限没能进行更细更明确的区分，权限限制与模块对应不一致；$ m: J4 m0 q+ K& E2 e5 B
i.
离线系统无法满足我们多层结构的信息管理需求。建议邀请专业的信息化顾问来为我们把握；
j.
现用DRP系统没能做到完全有效的管理我们的多种分销售模式，如：配送中心、1店、连锁店、专营店等；' B$ e* |. L+ T$ H
k.4 H9 |5 |( T5 u# o
现用系统应该追加货物运送情况对第三方物流公司进行档案管理，做到运送时间可预测， 货物运费可自动计算；( I3 S) r# v U" \$ }
l.
现用系统是否能追加POS（收银管理系统）
m.
是否能追加销售预测明细、库存状态分析、库存异动、库存商品呆滞明细、库存周转率分析表等功能；
…… 其他问题见问题汇总表；9 M/ K3 d& I2 u
+ ^9 D+ R1 }+ Q6 r: V+ y
其他功能需求明细：6 k, N- x4 \; V5 [0 l) ^- l* L4 h
公司数据库设定：比如某分机构，只能访问自己的数据库，不能访问其他人数据库，但总部特定人员，可访问所有需查询机构的数据库；（完善）* G9 e' i8 K+ g8 m! s7 W
使用者权限明确区分：将使用者的权限进行更加明确的区分；（完善）* ]7 b0 x. R8 l" Y B, [+ q
系统运行期间设定：如果退出我们的连锁体系，我们可以设置时间或是断开系统不给他使用；（完善）
供应商档案管理：记录多种类别的供应商的详细资料，包括货物的供应周期、报价单管理，历史报价明细表，报价单跟催，甚至是报价单转订单，以及其他业务综合能力等；（追加）
销售预测管理：销售预测的设置及明细表；（追加）' ?2 H& @. [$ j, t
客户样品管理：客户样品设定及明细表；（追加）
未核订单明细功能：记录已经订货但没打款客户的订单情况；（完善）
订单交货状况功能：清楚了解该订单的交货情况，如某些订单的货物只完成部分；（完善）
客户历史交易记录表：清楚了解客户之前的订货情况，为决策做依据；（完善）+ J+ O' K& N- d0 P) N
库存冻结功能：对有诧异的单据进行冻结处理，待查证解冻后调整；（追加）
完善或追加以下与库存相关的报表：库存商品呆滞表、商品呆滞分析表、库存周转率分析表、商品再补货建议表、商品库存状况表、库存价值明细表、库存异常分析表，进销存日报表、进销存月报表、进销存年报表（追加）0 A! R# `- H7 y$ T0 O% Z. b" M7 R
配货管理模块：根据连锁加盟的实际运作情况，首次进货使用配送货物的方式执行；
…… x* b0 o' J( t
更多功能需求需进一步根据实际需求情况进行探讨。0 S# f* r- N/ @2 \
6.企业信息化现状分析、能力评估与信息化需求分析, }2 a2 y, [. N$ P$ P' r1 ~4 p
按照现代企业划分的标准进行评估，我公司现在的信息化应用水平属于中等偏下，具有以下信息化系统：XX销售管理系统DRP（C/S架构（离线平台）分机构单使用销售模块）、内部邮件系统、文件交换、终端服务器、网络信息监控系统，公司网站、短信息平台、打印机共享等；硬件设备：计算机（含服务器）数量31台，公司笔记本2台通过1个网络路由器，2个交换机连接成星型局域网络，再通过2M的中国电信ADSL拨号宽带接入因特网，于分机构及其他业务关系商进行数据交换与网络沟通；9 v5 w1 ?0 f* _: |( H
现在整个连锁体系的人员信息化应用水平普遍不高，甚至部分没接受过完整的培训，信息化驾驶能力（操作能力及学习累积能力），技巧（主要是触类旁通的模仿能力），对信息化的认识不够全面，对现用系统的操作只知道大概的操作，但却不知道为什么要这样操作？当操作步骤出现错误的时候，数据产生错乱，却不知道如何更正；甚至出现因为网络计算机病毒等问题导致现用的锐智销售管理系统DRP系统不稳定，无法正常运行，导致操作员的问题处理配合出现情绪，宁可开手工单也不用这个系统了。但实际上是可通过培训的方式来正确引导操作员的信息化意识与驾驶能力； x% P$ ]% m9 s2 @, `' e
根据本人对公司各项业务的初步了解与对公司战略目标的理解，初步判断我们的系统需求如下：企业信息化系统的整合一般包括八个应用系统：客户关系管理、供应链管理、财务管理、销售链管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、知识管理、办公自动化管理等，这些系统对企业产供销、人财物进行全面管理，将企业资金流、物料流、信息流集成在一个平台上。
考虑对所有连锁店实施信息化系统的目的是：
a.加强了对异地分支机构及分销渠道的监管力度：1 W1 l3 E% }$ O6 G8 S: z: Q
保证客户和业务数据都统一由系统所管理，并保证分支机构的业务数据与总公司所掌握的情况完全一致，极大地加强了企业领导分支机构的监管力度。同时避免公司业务被少数业务人员所把持的情况，避免分支机构管理不规范，避免客户流失。管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。真正实现分布销售，数据集中实时管理；
b.优化资源分配，合理利用资源：. }; A6 j7 ^8 K& R- _( Y" h% y' D
通过有效地管理我们公司的分销网络，可以合理地利用分销网络的资源，减少我们公司在分销网络上的资金、人力和物力占用，从而优化物流、资金流、信息流和服务流的运作。尤其是对不同区域分公司之间的货物调拨功能更加强化了这一优势；8 h$ f4 n% j; J3 j5 O+ t
c.作业、财务、规划信息充分整合：/ h0 I5 q& r3 n
多仓设计，MRP净算，财务与仓库信息公用，自动生成凭证，应收/应付报告，计划与作业自动比较；
d.需要全面支持企业跨机构、跨地域经营：( I6 t) t/ U! I. Z$ C9 x1 ]2 ?
多公司，多帐套，集团化，
e.要求系统有良好扩展性，使企业有很强的适应市场能力：
连锁销售可能随着时间的推移，市场的需要，可能需要销售一些其他的商品（连锁店自己引进其他品牌的商品），方便管理随时指定的销售新领域的商品。' A/ k# Y7 ?3 g' Q% U
f.要求系统提供与公司生产管理的ERP及客户关系管理整合使用' U Q1 e1 D# @9 s
g.要求提供全方位的销售分析：7 g* W" I' K( a1 j4 C* D8 ]2 ]# z2 @
需要集成的销售管理提供各层面的销售数据分析。连锁专卖店系统中提供销售、销售退货等统计数据，单品销售汇总，营业员销售排名，单品销售比例分析以及外定销售查询等。分公司管理系统中包含个连锁专卖点的销售汇总和明细，按销售额、品种、毛利额等汇总的排行数据分析，各个连锁店的销售比例分析，各部类商品的价格段销售分析，顾客年龄段消费分析，月供应商销售成本汇总与明细以及营业员销售排行数据分析，全面的数据分析辅助企业管理者做出正确的经营决策；& {8 }9 Z/ @) W; w H9 m2 U' n' a i
6 {* P8 A3 x4 j- [4 ^) P4 L5 k; ]) _, H
系统管理的角色：7 `% B1 S# i; ~" ^
1）公司总部：
公司各负责人- X' B+ k+ e- O8 S6 L% P
部门经理、主管，业务作业人2 i0 k7 e* L) h2 P% e# g
IT管理员
2）1店/配送中心：& L7 \! x! v+ P. Y: m
机构负责人，业务作业人8 ~3 N) o2 i; y/ f
3）加盟连锁店：; Y6 N4 j8 V1 [
连锁店负责人，作业人，（合资店合伙人）5 Q2 w4 Z( X, ]) V
消费会员， + R" i) R: D" P2 ?( l4 z0 |
4）供应商：9 x1 K' R6 v, I# S+ O* D# {
负责人，作业人
系统主要应用功能应该包括：4 |6 U7 t! C+ S* q1 D5 S3 l
1）
连锁经营体系管理/ T; l3 u$ r' Y C
2）
商品（进/销/存、退货/处理、质量等）管理，商品价格管理，商品维修维护管理，客户管理，统购供应商管理，资产管理，相关财务管理，相关统计（决策）分析
3）
商品物流管理（检验、仓库、贮存环境、组配、运输计划/运输作业管理等），第三方物流客户管理，资产管理，相关财务管理，相关统计（决策）分析
4）
人力资源管理（员工档案、合同、预算、招聘、考核、培训、奖惩、薪酬、考勤等等）
5）
行政信息管理（档案、公文、办公、公告、邮件） （OA系统）
6）
引牌商品管理（引牌商品信息管理，引牌商品交易支持，引牌商品供应商管理）
……( C; z ?/ l" [: R p' D
系统管理的商品类和规模：" x. d1 e0 c& N# p/ W
成品（目前约多少种品牌，约多少个产品大类，共约多少件）
零配件（XXX、XXX等）1 U( e& o' e1 F* [3 c; W, O# Z
广告物料（多少件）
其他商品（饰品类）
在现有营销资源管理系统 DRP
的系统功能上，希望能最大化地优化库存管理与销售分析能力，并追加商品质量管理模块，同时需要报表功能更完善的财务信息管理系统，为决策提供更准确的分析数据与报表；
建议建立 供应链管理系统 SCM ：尝试解决因为物料跟催不及时导致断货或是延长交期等问题，同时通过信息系统建设的方式逐步加强对供应商综合整合能力，做到各种供应零配件，供应商资料信息数据库（需要建立一套数据结构的标准），指定的信息可共享，信息共享的好处是使伙伴间的业务流程得到整合，如同一个组织，可以让营运更有效率，成本更低。
最终将达到整合供应链的目的；# |1 a5 q+ Q: |/ E5 W* J
建议建立客户关系管理系统 CRM，目标是得到更多的客户，留住好的客户，卖更多的灯饰产品给客户和筛选剔除不好的客户，使公司能够维持较高的利润率。支持实现客户资料、与客户洽谈、跟进全过程、业务状态管理、邮件群发、传真群发、业务警示和业务报表管理等，适于贸易企业对业务开拓实行快节奏、高效率、高精度、高质量管理，提升业务开拓与成单能力。尝试解决因为客户资料更新不及时，多次缓慢的客户资料收集过程，并为掌握客户的详细信息与其他动态预测，将成为最佳的客户服务中心，提供及时，快速，足够的售后与管理、销售支持服务，并最终找寻具更大潜力的客户；（该模块实施风险较大，需要顾问实施支持。）4 W* L2 U0 n! f( M
建议建立办公自动化系统 OA 也叫做协同办公，基于 “ 知识管理 ” 的理念， OA 就是公司内部的后勤系统，在连锁体系内部实现信息共享，流程控制和日常办公管理，包括：邮件，人事，流程，文档，日程等。让所有市场业务人员，连锁店营业员等相关人员在同一个平台进行交流沟通与获得知识，让相关的新产品试销、产品售后反馈、竞争对手动向等信息资料的反馈更迅速，加快对市场的反应，竞争就是优先对手一步；
建议建立人力资源系统 e-HR ，实现薪酬福利管理、培训管理、绩效管理、人事信息管理、考勤等。让领导者可以迅速、准确地获得有关人员的信息，这对于公司经营决策和人才招募，大幅降低管理成本等都具有重要意义。
当连锁规模达到一定程度的时候，可以考虑建设商业智能系统 BI，这个系统通过组织和分析公司各类业务数据，把数据转化为知识，并提供预测使其可以为公司决策和公司营运提供好处。因系统实施费用比较高，建议在上规模后才实施此系统。
7.企业信息化实施的硬件设备及网络整改需求 , X# |0 D: U) x/ B
我们公司要实施在线信息系统，必须追加两台高性能的数据库应用服务器，价格控制在3万以内；同时需要追加一个性能更高端的路由器，价格控制在1万块左右，为网络的新接入做准备，详情如下相关表格：略
关于解决南北网络及办公室网络速度缓慢的问题：7 m3 b% n2 T9 `: i% o
自从中国电信南北拆分后，形成了北网通、南电信的局面，同时因如防止客户流失等各类业务利益的因素，网通与电信的路由信息数据交换带宽一直比较小，最终导致网络缓慢；同时，我们公司接入中国电信的网络带宽是2M的ADSL宽带，速率不够稳定，对于我们下载速度与上传速度需求量大的时候就出现网络缓慢问题。# B) [) a9 z W# F) m
正如一条大河分割开两个地方，在河的北面以及南面同时修筑了8道的高速公路，但在河上有且仅有一座两车道的小桥；为什么不修个大桥，这个是南北双方的商业机会流失到对方那边去等众多因素；再就是我们家到南方高速公路的线路只是一个窄小的泥石路，所以我们的车（数据信息资料等）无法快速进入南方的高速公路，即使进入了，也无法在北方的高速公路上飞驰；要解决这两个特定的问题，要追加大的投入，将我们家到南方高速公路网的线路修一条相对比较宽敞的平坦公路，同时必须修一条宽敞的河底隧道（由第三方修建，我们选择租用方式使用），这样就能解决我们对网络速度的需求，详细方案如下：. |: S: J4 D' b) B; c
方案一：维持现用网络设备不变，接入（河底隧道修建方）（目前国内做的比较好的供应商是中人新电信）的中国电信光纤线路，带宽是4-6M ，然后将服务器映射出去供电信及网通等用户进行登陆，会在中人新电信的多线混合平台进行自动分配线路及带宽；所有数据出去与进来必须经过中人新电信的多线混合平台，稳定性与安全都由它决定，但该方案为单线接入，且不用追加网络设备，如果方案实施后效果不大，将启用方案二；
方案二：追加一个高性能的多线接入均衡分配网络速度的路由器，同时弃置现用路由器，并需申请中国电信及中国网通光纤各一条；带宽2-6M，然后将服务器映射出去供电信及网通等用户进行登陆，登陆线路的速度由路由器进行自动均衡分配；两条光纤的费用比较高，同时追加了一个设备，费用开销将加大，所以此方案为备选一；6 ^4 q {& q) S! n+ u6 e- }. l
方案三：追加一个高性能的多线接入均衡分配网络速度的路由器，申请多条中国电信及中国网通的ADSL宽带拨号线路接入；带宽2M，然后将服务器映射出去供电信及网通等用户进行登陆，登陆线路的速度由路由器进行自动均衡分配；因为ADSL的线路稳定性不够好，同时对对线维护比较麻烦，所以此方案为备选二；
中人新电信的接入结构图如下：
注：同等带宽的情况下，光纤的数据传送速度及数据稳定性比ADSL（网络快车）要好很多倍，费用同时也高出好多。同时，多线路的维护工作量较单线路多；
实施方案一后，总部办公室的网络结构如下：
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为解决离线版系统的不足，可用以下的标准去评估一个系统的先进性：7 @+ C2 B x% H" G8 f3 ]: `
建议根据XX连锁体系的构成与连锁店的建设和管理特点，信息化系统的技术架构应为全B/S（即纯浏览器/服务器）模式。B/S架构的用户端不需要安装任何终端软件，只要能有宽带网络和用IE浏览器就可直接使用。B/S架构系统的部署不受地域限制，其运行不受用户端限制。
同时建议信息化系统应采用先进的三层体系：数据库层、业务逻辑层和表现层。信息化系统中的各应用系统均统一管理与维护，实现数据共享和数据交换。
并建议在B/S架构基础上，信息化系统可选择配置自动下载和安装部分终端模块，如“销售终端模块”“组配终端模块”，以保证当互联网络故障时，连锁店可正常开展销售作业；连锁分支机构可正常进行组配作业。当网络正常时，本地作业数据将自动上传到数据库中。. g# c* K* ]9 d
信息化系统的技术应符合以下技术特点：基于B/S架构平台，采用微软先进的组件技术进行设计和实现，要求能保证最大限度地满足系统未来的整合与扩展。系统开发采用了严密的分层、组件体系结构、模块化设计和插件式开发方式，充分保障在模块功能局部更新、模块升级、新增模块时，整个系统能够平衡运行。同时建议使用微软IIS+COM+标准所要求采用的体系结构，即.net体系。以充分保证系统的可重用性、可维护性、可伸缩性和可扩展性。并希望能支持条码技术，和 POS系统的扩展。) @) C7 m# H, ~
8.企业信息化解决方案（信息化时机选择和系统定位） , Y- S6 I; L" T4 E2 K# i- ?
结合对公司战略目标的理解以及从本岗位去思考，建议实施B/S（在线），同时支持故障断线的C/S（离线）方式下的系统及相关的模块，* O- J* G3 ]1 |3 Q, P O# h- l; E9 q
把所有的系统模块都整合到一个平台上去，让信息数据得到更好的共享与管理和使用，信息化规划与建设的目的是增强企业的竞争力，整合、管理与共享企业的各类资源，让资源使用达到最大化；
9.企业信息化投资模式、收益和风险评估
信息化的硬件投资部分，需要总部在确定了实施信息化系统开始就要支付，费用控制在6万以内（含光纤网络费用一年1万，新路由器1万，新服务器两台3万，网络机柜2千，其他稳压后备电源、软件及维护费用8千，而后每年的网络费用1万左右，维护费1万左右）整套信息化的费用未提供；
信息化系统部分，统一由总部支付，再由使用的连锁店及其他供应商各自承担部分；可协调信息化实施服务商，按照分期付款的方式，先支付成本费，当实施一个系统成功运行上线后一定期限内再支付余款，以此解决短期内支付高额款项影响到资金流动的风险；& s7 ?/ G, V! A) f: d" W
10.信息化系统实施的收益：7 \1 C* I8 l- q A+ l( ~2 X0 M2 |
解决现在公司存在的问题及现用系统无法解决的问题,用信息化去协助企业高速成长的同时使成本（时间、人力等）的降低并为市场的战略决策带来收益的大幅增加。 3 X1 x, @' l1 S }: x
11.信息化系统实施的风险评估：
引用IT界的一句话：“上ERP的企业是找死，不上ERP的企业是等死”，由此可见上ERP的风险是比较大的，但我们是有过DRP（分销资源管理系统）的公司，有一定的信息化基础，只要再2次建设的时候寻找比较好的实施顾问来把控，一定能够成功上线的；) b- e/ \% r9 s, l2 F) s0 u
12.信息化规划总方针：采用“整体规划、分步实施、循序渐进、逐步升级”的十六字方针；
绝对不仅仅是口号，如果不进行整体规划，比如是一个时期实施一个企业战略，因为市场的变化使得企业不得不变化，就很多时候需要全部推翻重新建设，所以，刚开始的时候，应该进行整体的规划，选择实力较强的实施企业为公司信息化把握方向，相互共赢。; o2 Q3 Q: g1 [ z
某信息化规划方案
1.1 我司信息化建设的指导方针我司信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、才、物的投入才能获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。为了保证我司信息化工作的顺利进行，根据杭州市、萧山区等上级主管部门的信息化指导方针，结合我司的实际情况，明确我司信息化指导方针：整体规划、统筹安排；效益驱动、应用为先；分步建设、稳健推进；标准统一、资源共享；积极借鉴、鼓励创新；强调积累、全面进步。6 C' P" m G+ r1 S% P
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（1）整体规划、统筹安排2 t4 g# H& n6 ?5 p# S8 R
我司信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。
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（2）效益驱动、应用为先
虽然现在各种信息技术日新月异，各种术语也层出不穷，但是，我们要本着务实的原则，从我司的实际情况出发，从我司的实际需要出发，来规划集团的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统全部规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些重要的和必要的管理问题，按照各系统的重要程度、紧急程度决定系统建设和使用的先后顺序。
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（3）分步建设、稳健推进, |- T4 @4 B4 o, [
必须紧密结合我司生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步实施信息化管理的各个软件系统。
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（4）标准统一、资源共享
要实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换，就必须遵循统一的标准与规范。
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（5）积极借鉴、鼓励创新 K/ m% t6 x6 L. v; N" C
在我司信息化建设的过程中，不仅应该积极分析新中大系统目前应用的不足和缺点，更应该广泛、积极收集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训，借鉴经验、吸取教训，使我司信息化建设过程尽量少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬、照抄别人的模式，要结合集团实际情况和信息技术发展的最新成果，积极探索，努力创新，走有某集团特色的信息化进程。1 Y8 w$ b2 l+ F' z4 q# ^$ b. d( `
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（6）强调积累、全面进步
信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，做到在引入硬知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。- Y" Z- w4 z4 S/ N$ i1 N+ l
1.2 我司信息化建设的发展战略
（1）以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系
统；如企业资源计划管理系统即ERP系统、OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、PDM产品制造工程管理系统等，并使各系统能够有效整合，形成有我司特色的信息化管理平台。/ j4 L( {8 Y! f. Y3 _9 I
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（2）以基础系统建设为起点，建设先进、合理的应用系统基础平台；即在有效规划应用系统建设为主体的同时，做好基础平台系统的建设和改造，使之建立一个能够适应某集团未来各软件系统安全、稳定运行的基础平台。
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（3）以信息资源开发、利用为重心，强调信息收集的及时性、广泛性、真实性和有效性。* K$ M6 T" e# X
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（4）加大政策和资金投入的力度，为信息化建设的顺利进行提供保障。
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（5）重视信息化人才的培养和信息化经验的积累。/ t0 [" O$ n/ |
1.3 我司信息化建设的重点、阶段和目标- ]/ R7 w# ^8 a* G5 c; ? I
1.3.1我司信息化建设的重点
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（1）建立集团综合管理信息平台，主要包括如下几方面内容：
· 企业信息门户；即在我司现有网站系统的基础上继续建设和完善好我司的WEB网站系统，把我司的WEB网站系统逐步从公司对外宣传的窗口发展成为公司的电子商务的窗口，为公司业务拓展新的销售渠道、增加新的利润点。
· OA办公自动化系统；建立和完善公司的OA办公自动化系统，使公司的公文管理、行政日常会议管理、标准化程序管理实现从纸质文件管理方式发展为计算机网络化管理，降低我司居高不下的办公耗材经费。
· 综合业务分析管理系统；此系统是面向公司高层管理人员提供的公司业务分析和查询的平台，向我司高级管理层提供公司生产经营活动中的各种信息化查询和汇总，帮助公司高层进行企业发展战务决策。
（2）建立集团ERP管理信息系统；我司ERP系统实现的终极目标是通过对供应链、生产过程、工序的精细化来实现我司的客户交期控制、成本管理系统，其实现步骤如下：
· 建立我司的供应链（SCM）管理系统，优化公司的进、销、存流程，减少原材料的浪费（原材料仓库的余料再利用管理）和产品物流周期，进而减少公司资金周转期。
· 优化公司的生产工艺和工序管理流程，实现产品生产过程的计算机化管理，提高产品生产的计划性，加强工序化管理生产，使之能够控制订单的交货周期和产品的实际成本。在原材料的阶段即采用条码管理，一直延伸到工序级条码，发货条码和售后追踪条码来实现我司产品的成本控制和售后稽核。
· 建立基础财务管理系统，使公司的生产数据和供应链数据直接汇总到基础财务管理系统，形成我司规范的财务管理体系。
· 建立我司的人力资源管理系统；实现对各部门人员、生产车间人员的绩效考核体系。
· 建立管理会计中心，提高对订单产品成本控制的计划性，并以此计划成本为目标作为考核生产、供应链等各个部门及人员的依据，建立完善的成本管理系统和规范的考核体系。
· 建立我司的PDM管理系统，使之与ERP系统形成统一的整体，为我司的研发中心的产品图纸直接进入ERP系统进行MRP和BOM运算建立基础，并彻底解决我司ETO（按订单设计生产，即非标准产品）产品生产全过程的信息化管理。
· 商业智能分析与决策支持管理信息系统
· 管理预算管理信息系统
（3）建立下属单位主要管理信息系统8 n `6 ]# i; P
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· 建立某集团置业信息化管理系统，使之能和某集团形成统一的集团管理管理系统。
· 建立远程分销管理的信息化管理系统，实现与某某系统远程用户的无缝对接。
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1.3.2 我司信息化的主要阶段在我司的信息化项目阶段划分依据的思想指导下，将我司信息化项目划分为三个阶段：
· 一期) n" G3 }( L/ A3 R P" Q6 a
实施周期：3个月" [2 y4 j; ^) k
实施目标：根据老板对ERP建设的要求，抽取我司有代表性产品共300个系列，在ERP小组内部，实现公司对ERP实施的全部要求，做到精细化管理和财务业务一体化管理目标。' m$ y1 z- w: w5 M
实施内容： ERP系统的供应链模块和生产计划管理模块、基础财务管理模块、精细化生产管理模块、生产车间产品的工序条码管理模块、成本精化化管理模块。
· 二期0 _2 T O8 j Y$ R+ @9 d; f
实施周期：4个月" Z( ^# j* {( s
实施目标：在小范围实施成功的基础上，推广到集团公司的各个部门、车间、并实现以下实施内容。4 p- g9 f: V# [% P; N( c4 c+ x& [
实施内容：网络基础建设、ERP系统的供应链模块和生产计划管理模块、HR人力资源管理模块、基础财务管理模块、OA办公自动化管理系统
· 三期
实施周期：6个月
实施目标：在小范围实施成功的基础上，推广到集团公司的各个部门、车间、并实现以下实施内容。. k! S9 Q+ h3 j5 V' }0 d
实施内容：ERP系统的生产精细化工序管理模块、管理会计模块、成本管理系统、PDM管理系统 及CRM系统与ERP系统的有效集成
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1.3.3 我司信息化主要目标
· 一期目标
（1）建立整个集团的基础信息管理平台，建立全局性管理信息系统软件； D4 H5 H% N0 w6 z( V6 G
（2）集团总部、下属各级单位建立内部的信息化环境基础。如内部局域网、INTERNET互连网络实现方式等。7 }' |: Y ~5 {5 t2 y9 _! }
（3）建立集团“信息门户”，树立集团品牌，提高集团公司社会形象和知名度，增强集团公司在社会及行业影响力，帮助集团公司确立和巩固本行业“龙头”地位。
（4）通过第一期小范围实施的“ERP管理系统”的供应链模块、生产计划管理模块、基础财务管理模块和车间生产工序条码管理系统将以上各部门办公人员从以前的复杂繁锁的工作和无休的电话沟通中解放出来，实现我司从供应链、生产计划到基础财务管理系统的全信息化管理体系，为实现我司的工序级精细化生产和成本管理目标打下基础。 H5 Q' I* r5 `& {$ q8 G
（6）通过“结算中心”软件，加强对集团资金的控制与管理，提高集团资金的使用效率和水平，充分发挥“资金规模效应”；加强对下属各级单位的重大经营决策的监督与控制，有效避免重大经营风险。
· 二期目标, \# X3 V- z3 V. v, b
（1）在公司信息化建设小组的统一规划和指导下，建立各级下属单位主要信息管理软件平台，解决某些方面的主要管理问题，从而提高全集团的信息化能力和水平。" h# R" h7 i1 j. H7 t$ _6 h
（2）通过ERP系统的生产工序精细化管理模块、管理会计成本管理模块、PDM系统和CRM系统等软件系统的深入使用，提高我司的生产精细化管理进度，形成按单成本的快速预算和成本归集，及单体成本的绩效考核来提高客户关系管理水平，提高服务质量，提高客户满意度，初步建立“服务营销”模型，建立新的经济增长点。1 U" Q% S# h* j' K/ {
（3）再次提高集团财务管理水平，利用“集团控制”、“管理会计”等方面的ERP系统实现集团并账、集团目标预算与控制等高端财务管理内容；
· 三期目标
（1）在有效整合企业内部各种资源，理顺各种工作流程，提高管理能力和水平的基础上，向企业外部延伸，逐步适应“国际化”发展趋势。) k7 F$ c. K7 e. @( b) u
（2）通过OA系统、ERP系统、CRM系统、PDM系统等软件系统的使用，实现下属各级经营主体的外部资源的有效利用和管理，减少各种交易的中间环节，降低采购、销售成本，实现集团利润的大幅增长。+ _3 E" h+ F) K. A9 j! n0 P( ?
（3）通过“BI”等交易门户的建立，实现由单一“信息门户”向“信息门户”与“交易门户”有机结合的重要转变，完成企业的电子商务建设。 |
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