KPI与管控一体化——段德智

A-A

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Benson,     广州之会，若不是为阁下的恩师：Dante，来广州要见见我。有充分的理由相信，这个会不会那么匆匆忙忙之下，会被举行得成的。于上周五当晚，为他而设的会前夕，会都还没有开。就通过阁下表示：因他家有非常紧急之急事，当晚就急着马上返回九江去。我曾多次，致电话给Dante他。都没人接电话。我只是想知道，究竟他为何有无可抗拒的理由，促使阁下的恩师，非地一定马上要返回九江？家事？公司的事？请有以告我为要。对此，请速作回应为荷！以便让大家，可以释疑及安心为要。谢谢！Kong/04-24-2011/00:36。

feet112

KPI的存在自然有他的空间和长处，
我个人依然认为这种绩效考核是存在弊端和实施过程中的困难得，
或者说，数据的考量并未上升到KPI的数据层次上来，
亦或者说我们只是在管理数据的考量上套用了KPI这个概念。
我的想法当然也有不成熟的地方，希望大家一起讨论，发言。

yyj100

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KONG, 今天星期日，难得有时间来ERP100网和大家一起互动，DANTE的确有事不能参加会议，具体什么事我就不清楚了，我只知道他们公司的项目快到最后价段了，还要计划一个IT子公司。
我们在兴悦酒家回来后的第二天下午，他打发手机信息说是有急事，不能参加会议，让我替他给您说声，他的电话打不通，这个也不为奇，他上班忙的时候经常不太接电话，包括我打的电话，我和他呆的时间长，这个比较了解，也许您给他留了很多言或电邮，等他闲的时间了一起回复您吧。 Benson 2011\4\24    13:30

A-A

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Benson，   对Dante于本月16及17两天，广州之会。Dante不辞离开而没有参与有关会议。竟然只知会阁下，非他的惯常联系人，解释为何无法参与会议。而非通过他的助手：亦是Dante所指定的居间联系人：熊小姐作出当面的通报。那可知阁下与段总，师徒情深了。无论如何，就感谢阁下以上的解释了。谢谢！
吴江/04-24-2011/15:02。

A-A

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Joseph，    阁下能不胃惧权威或专家，竟然提出KPI这一议题，公开让大家讨论与探讨。其志及其意可嘉！感谢阁下那份勇气和争议精神。谢谢！
Kong/04-24-2011/15:11。

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Dante,     阁下是否就以上谈过，有关KPI的议题，再深入地谈一次。顺便把阁下的重要主张：【管控一体，管中有控，控中有管，控分内控外控，内控体系更为重要。当然不能截然分开】。顺便再谈谈。可以吗？
Kong/05-05-2011/19:30。

Victor.Bao

这个专题，有必要好好讨论一下哦

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kobe310431,      非常感谢阁下，在咱们同道：亦是咱们所倡导的《管控一体化》理念，推动团队的《技术专家组》的骨干成员：Dante的专文之后，跟帖留言作互动。感谢！那么阁下何不就阁下所提出的建议。首先把自己在这方面的意见。抒发为一专文，作为打响大家讨论的头炮，点点火？成文之后，加上阁下的简历，通过我的电邮地址：aangkong@netvigator.com，直接发给我，然后自会安排阁下的网友：Bob，由他发布在本专区板块之上，自会引起大家的热烈讨论无误。有请！
吴江(Kong)/05-08-2011/07:46。

Victor.Bao

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刚发了邮件给你，请查收，望指教，谢谢！

A-A

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kobe310431 ，包锦章先生，     阁下的Kobe，是否就表示，是日本的神户(Kube)之意？而3104031，在术数来说，最后相加所乘下的两位数，再作相加，最后一位数就是“3”了。不知阁下是否乃广府人，反正是在广州居住。应懂得“3=三"，是广东人所谓：生生发发，一路都发之意。上述所设定的数串，就是阁下的原意？阁下就是一生，都在发的人？闲话少说，言归正传。阁下的电邮及相关的专文，均已被收悉。谢谢！按规矩，无论在A-A平台暨A-A智库这两个专栏。包括《管控一体化》这专区板块。所有接受我邀请，撰写有关专文的同道、网友或朋友，均需提供作者的个人简历。否则就势使贵专文，拖延被发布。目的要每个作者，都能自负文则。祁请阁下，速提供个人简历为要。为此，祈请鉴谅！谢谢！
Kong/0509-2011/00:11。

Victor.Bao

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Kong你分析得十分透彻，简历已发至邮箱，请查收！谢～

A-A

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Victory,   其实阁下所提出的议题，该由上文的作者：Dante作出和唱才对。谢谢！
Kong/05-12-2011/14:16。

A-A

yyj100 发表于 2011/4/23 22:26
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Joseph，DANTE最近很忙，来ERP100很少，很抱歉他没有回复你，我对KPI也是略知道一点， ...

看来Dante最近在管控一体化，这专区板块上，无论所发布的专文或是作为互动的留言帖子，均一再在显示他对管理，确实掌握不少心得。并一再在暗示：ERP最正确的出路，在管理上要下狠功夫。而要与管控一体化，相结合才有更大的出路。对这点，他是非常明确的。也同时注意到，他的徒弟：Benson又换了新的Logo。这个Logo我喜欢；很温馨！
Kong/05-23-2011/07:59。

ddz100

KPI中的年度销售目标与计件工资的挂接处理（仅限于离散行业实行计件工资制度的）：
一个公司最重要的是销售额，没有一定的销售额，公司的利润也就没有保证，
但是一个公司的年度销售目标制定后，
我们如何将其落实到最重要的出产品的生产线上，或是一个资源组、班组上。
让我们的中高层每天可以检查生产线上的目标完成。

有几个数据问题：
一、销售额的完成是由销售订单来决定的，也就是经过报价合同后最终生成的销售订单上的发货单价是形成销售额的主要数据来源，
这个里面会存在不同的客户等级对于相同的产品会有不同，通常会涉及到公司的销售定价策略，但是不管怎么样，对于统计数据来说，我们以销售订单上的单价或是销售发票上的单价来做为总体的年底销售任务完成数据进度，是不可否认的。
二、生产班组每天完成了多少销售任务，这个有点转弯，但是对于班组来说，有一个数据一定是准确的，就是每天完成的半成品或是成品的数量。这个数量是由类似于报工单来确定的。
三、技术部门对于每件产成品的每道工序的计件单价肯定是有规定的，也就是工人的计件单价是定下来的。

将销售任务的实现挂接到最重要的班组上，一般最合理的是按计件单价定额来分配销售额，
例如一个产品由A、B两道工序完成。A的计件单价是10元，B的单价是20元，那整个产品的计件单价是30元，
如果这个产品在一张销售订单行上卖的价格是900元一个，
那生产班组每报一个A工序，就视同完成销售任务的：900*（10/30）=300元。而每报一个B工序完工，则视同完成销售任务的600元。

区分一个重要理论，不能将A和B的制造成本中的料考虑进去，因为对于生产班组来说，料的成本高低不是由他们左右的，他们付出的劳动也不会影响到这个成本，如果A的料成本是500元，而B的料成本是100元，则按上述原则分下来，发现由于B工序的难度更大、生产时间更长、计件单价更高，所以完成一个B，相反的被视同完成了销售任务的大部分。

难点在于：
一、计件单价不准确时，会造成目标完成的分配不公平，如果此时我们严格按年底销售目标来KPI工段的话，可以让这个技术IE定出来的价格处在一个公平公正的PDCA中，对于我们的管理也就做到了所有工人都是管理者的目的，他们不仅会关心自己的单价，还会关心和这个产品相关联的所有工序的单价的合理性。
二、销售订单、工单需要有严格的LP跟单模式，因为我们的每个销售订单行的单价都可能有所不同，同一个工单如果连在S01或是连在S02上可能最终统计出来的完成任务量会出现差异。

希望以上言论能给正在进行KPI的同道一个好的思路。

A-A

ddz100 发表于 2011/5/27 16:36
KPI中的年度销售目标与计件工资的挂接处理（仅限于离散行业实行计件工资制度的）：
一个公司最重要的是销售 ...

Dante，段总，    从以上阁下最近所帖上的一篇帖子之中，赞美的话，就不想再多说了。只是想特别指出，从阁下以上的一篇帖子，便显示了阁下确实，曾经过自己亲自，在现场的不断实践、多次总结而在KPI方面。阁下深刻的体会及掌握其精要方面，证明确属专家中的专家，实不作第二人想矣！从而可让ERP人渐渐地会明白过来，项目被做得不好，效果不佳。非ERP这套装组态软件不好，是其罪过。而是在事先没有为用户，做好符合用户所需，管理方面的前期规划与准备，有莫大的关系。
Kong/05-29-2011/17:01。

ddz100

先生过奖，好的企业其KPI一定是一个体系，像天罗地网一般，以上的言论只是其中的一个点而已，只是觉得在实际管理中，几乎所有的销售副总或是CEO都希望能将销售任务分到各处岗位上去，并及时检查其完成情况。而我们的很多CIO对此是束手无策，始终相信，方法一定比困难多，这个销售任务的分配与检查，在管理中或是在KPI中是一定要实现的，否则就不能称之为一个有效的信息化企业了。
当然，如何有效分配年度销售任务和及时有效地检查，还有更多的企业做得更好，方法更优，以上方法只是我们企业的一个做法而已！

ddz100

再谈KPI中的销售利润分段管理与控制：
很多企业的产能都是不能满足市场需要的，或是产能本身就存在瓶胫，或是产能管理和调配不到位。
我们做为企业管理的高层，如何正确指引各部门在营运过程中将有限的产能发挥最大的作用，
这个就是对销售利润进行分段管理的KPI控制了：
一、我们需要将所有的销售订单进行利润分析，也就是我们的销售订单在一接单时，我们就已经知道了其销售
价格和成本，我们自然也就知道了其毛利润。
二、我们可将毛利润分为以下几段：
1、毛利率本身小于0的，这一类是做一个亏一个
2、毛利率大于0小于销售费用率，这一类是做出来的产品不足以支付销售费用的
3、毛利率大于销售费用率，而小于管理费用率+销售费用率的，这一类产品做出来，也是没赚钱的，只是够销售费用，而不能承担管理费用。
4、毛利率大于销售费用率+管理费用率的，这一类是有赚线的。
三、KPI
1、我们对一个销售区域来看，如果他的每四段的占有率不能达到75%以上，那就说明接单就是有问题的，对此制定数据来考核，以确保接单质量，而在制定标准时，要注意，第二段和第三段虽然其没有纯利，但是由于做了他，可以分摊我们的费用，在接单时是可以允许有一定比率的空间给到销售接单的，只是我们在生产过程中，对此类产品的交期会有所要求。
2、对于我们的生产计划来说，优先生产我们的第四段产品，其它段的订单我们是排后的，客户第一在生产资源调度时，不可以是唯一的法则。

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ddz100 发表于 2011/5/29 16:58
先生过奖，好的企业其KPI一定是一个体系，像天罗地网一般，以上的言论只是其中的一个点而已，只是觉得在实际 ...

Dante,     其实最雄辩的事实，便是贵企业每年的年度业绩，那么辉煌、利润又那么高，便可自行可说明一切。就可雄辩地证明阁下经不懈的实践而有所掌握，那套对“KPI”的深厚心得，就远胜别人！最富竞争力，乃最可雄辩的实证！段总，阁下在这方面属超级高人，没人能否定得了的！对吗？！
Kong/05-29-2011/23:29。

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ddz100 发表于 2011/5/29 17:20
再谈KPI中的销售利润分段管理与控制：
很多企业的产能都是不能满足市场需要的，或是产能本身就存在瓶胫，或 ...

Dante,     阁下又一再于以上的新帖子中，竟然毫无保留地，再一次详细揭露和再说明有关如何可进一步，发挥"KPI"的更多潜能，发挥其更多的效用。让更多人或竞争者，可以分享阁下独到的应用心得而受益，那确实异常难得！若然没有大师级的胸怀，哪有这种过人的特殊气量？！佩服！钦佩之至！
Kong/05-29-2011/23:41。

A-A

A-A 发表于 2011/5/29 23:25
Dante,     阁下又一再于以上的新帖子中，竟然毫无保留地，再一次详细揭露和再说明有关如何可进一步，发挥 ...

各位网友及同道，      好像近日，大家在Dante以上所谈及KPI的一篇专文之文后。对KPI这个在本版块中，较为热门的议题，跟帖留言互动，好像有点寂静静下来。而我也觉得这个议题，被大家谈论得，也差不多了。大家认为呢？
Kong/06-04-2011/08:32。