ERP实施在中国, 一个实施顾问的深思.

moremoretea

公司某些高层想要通过上系统去推动流程的再造，可是贯彻得下去麽？太难了！最后变成了顺着现有流程来再造系统。大量得客户化造成系统的不可控和不稳定！无语中……痛惜啊……

suaxing

楼上的做的啥系统啊？

javenk

我認為在中國，很多人員的隨意性太大了，既是有了很好的流程，也不一定嚴格按照流程執行

eunice

我也是一个项目经理 做了北京一个非常有名的企业的系统,悲哀的也是国有企业.
感觉他们是不会对自己的习惯做出任何修改的,即使习惯是如此的愚蠢.
后来我一直在思考,为什么这样的企业能够存在?
在机场看过一本杂志,里面提到一个观点就是 中国的企业在选择ERP的时候,其动机是不是有问题?
还有就是,大家都知道需要改变,但是在实际情况下,涉及到个人的利益改变是如此的困难,

没心二少

中国erp项目实施失败的最大原因我想也是这个。

pzy186

有道理.

vinrey5

我觉得zhaoyin的说法还是很对的，那些是我们应该做的，而楼主的情况怎是我们需要做的和正在做的。没有应该做的，我们的做法就没有了指导，我们尽量去做应该做的事情，同时完成需要做的就是我们的准则。我希望自己会是一个有用的顾问，不管对甲方还是对乙方，都是 。

andy9205

深深地体会到了这一点。做具有中国特色的ERP项目还须面对更多更大的挑战。

tomcat514

原帖由 zhaoyin 于 2007-8-6 12:39 发表


责任不能全在顾问,那是自然,何况确实有很多不可控因素,但是不管什么时候,责任是不能五五开帐的,否则大家都没责任!

我同意这个观点!

liapply

原帖由 gaoyiming 于 2007-8-6 10:54 发表
现在是个机会
可能大家都想到了这个问题，现在的实施面临2中选择
1、老板真的想彻底的 解决管理问题，对企业的现有的业务进行优化再造，如果成功，效率惊人，可失败呢？企业可能短期将堕入深渊，所以很少有老板有这 ...

从实施公司的角度分析得很对，实施公司想的是挣钱，当然如果能够挣又实实在在的能帮企业搞当然是最好，但当两者发生矛盾的时候做为实施公司一般考虑到利益。当在企业和实施公司在某些方面出现分歧并争论不出一个所以然的时候怎么办。一般来说作为实施公司会采用企业的做法，因为这就算以后出了问题也不会引影到收钱。
标准的不一定好用，好用的不一定标准

517010893

非常同意.企业实施ERP就是要解决问题,从而提高效益的

lyrryl

ddddddddddddddd

yu2000peng

对于中国的国有企业，很多是对ERP认识的问题，不是用SAP或是其他管理软件，管理就达到一个什么高的程度。
而是看你如何使用才是关键，ERP产品只是提供了一套合理解决问题的方案。

而中国国有企业，由于都是国家的，不是自己的，很多都是政绩工程，不要把××搞的太清楚，混水里好养鱼嘛。
所以ERP是一把手工程，而一把手自身都不想太“清楚”，何怪现在的现象呢。

而且曾经接触过的一个国有大型企业，上市公司，领导也会意的，“我快退了，不要让我的留下××污点阿”。

ERP对于中国的国情，真是任重而道远。

我们要和国际接轨，管理要引入国外的先进理念，不是说说就可以的，有ERP这样的产品，而很多只是为个“erp面子”而上ERP，我汗颜！！

不过我还是坚信ERP终会有在中国大陆真真正正应用的那一天！

各位同仁，一起痛并快乐着吧！！！

[ 本帖最后由 yu2000peng 于 2008-7-14 16:06 编辑 ]

yqzasd

毕竟中国企业的发展历程还是比较短,有一些人为的因素在里面,需要时间,也需要经历....用平淡的心去看待吧.

城市孤星

目前国人的思想，还是有很大的惰性的，想要改变，需要较长的一段时间，我看过很多ERP系统，即使已经交工了，也还是在修修改改的，有个企业还特意招了两个程序员来做二次开发。
所以能否实施成功，确实是个值得永远讨论的话题！

[ 本帖最后由 城市孤星 于 2008-8-20 18:42 编辑 ]

烈焰

用一近一个小时细看了这个贴子，我本人不是搞这个的，但对数据库还有一定的了解，对一个单位的管理也有一定的认识（起马对我现在所处的公司的管理）。就各位的意见我也想说一些本人的看法。
我所处的企业是股份制企业，海尔学了有一年，ERP上了有两年，前段时间又学了一个什么太阳能的体系。结果是现在除了几句口号和几个学来的新的XX管理基本上没有什么实质上的提高，原来的问题没有几个解决了。ERP到现在还处在库存基本可用，生产正在实施的阶段（非常不顺，隐患很大，就对数据库的使用来看）。ERP的实施全部靠用友方面的人，自己没有专用业的实施维护人员。在上ERP之前公司还特意从全国54所重点理工大学之一大学请来了一个据说搞好几个企业管理体系项目的老教授来对本公司的管理、流程专门研究整理、优化，费用10W。结果搞了有3个月，公司什么都没有改变，来的两研究生也不知道什么时候开始不来了，以后也没有了下文。这之后还聘了一个MBA博士后结果也是干了没有一个月就不见了。
经过上述的种种发现，中国的企业全部都有各自的管理体系和各自的一套流程，这些体系和流程都是依据企业所在的环境长期积累而来的，就是说这些体系和流程是企业根据所处环境（市场、人文、政府等等 ）经过长期的经验积累所得出的最适合企业本身发展需要的体系和流程。不然这个企业是不可能在一个完全不能适应的环境中存在的更别说去发展了。这样以来所有的ERP的所谓的标准流程对于企业来说都是不标准的，因为这些所谓的ERP标准流程不可能是根据这个企业所处环境得来的。所以说，海尔的你学了也学不到多少你能用的上的东西，ERP的标准流程也是问题百出。总之这一切都源自这些都是一个只能适应特定环境东西，离开这个特定的环境就是不可行的，可基本上行不通，可这个特定的环境中国有多少企业具备？
我对国内上ERP或其它什么的大型企业知道的不多，世界上的就更少了。不过现在网络是太发达了。经常在网上看到对某个成功的XX企业的管理方面的介绍，从没有看到哪两企业的管理、流程或是其它什么之类有大体相同之处的，每个成功的企业都有其个自的一套管理、流程控制。不管用的是什么ERP或BRP，都是在这么一个平台上专门针对各自企业开发的一套东西。没有一个企业用的是这些ERP OR BRP自身带的什么标准的流程控制之类的东东，全部是自己二次开发的、符合自身需要的、适应自身所处环境的一套世界维一的ERP OR BRP系统。
甲骨文   一套多么强大的数据库系统，所有世界级的知名企业基本都是用的这个，可没有一个是大体一样的（这里只说到大体，致于细节就不说了）。可甲骨文又算是什么呢？
本人对这些ERP OR BRP （所有的，国外的国内的）的看法就是，它们只能是一个平台，就象是一个还未建成的工厂的厂区，只是各项基本所需的都有了，如基本的路是有的，垃圾是基本清除了的，建筑材料是有的，所有建设所有的材料都够用的或不够用可再造，致于怎么建设、建设什么样的厂房、建设的厂房来干什么、怎么干这就不是它能提供或是控制的了的。不过这就足够了，有了这些你想盖什么厂房都可以，想干什么都可以，这就得看建设者的能力了。如果是盖高楼，那么建设者的能力决定的这个楼的高度、坚固程度、稳定程度、实用性等等这些，都要看建设都的能力高低了。
本人没搞过ERP之类的东西，通过对本公司这两年的实施情况的跟踪观察，得出了上述的结论，也不知是对是错，这是我对ERP之类的看法或理解，它们是商品，商品是要去适应用户的，不能让用户去适应商品，科技再发达，所出的自动化再高，那也是跟据需要、适应市场才出来的，不然，这个商品没有任何价值，也不会有这种商品。
在看楼上各位的跟贴时，凡是对实施成功与否是谁的责任的贴都是一撇而过。





圈外人的胡言乱语，谢谢你能看到。

[ 本帖最后由 烈焰 于 2008-8-29 15:48 编辑 ]

001168

实施顾问会讲系统软件不是万能的，有的只能从外面走。

countsun

从MRP，到闭环MRP，到MRP2，只有MRP2是有规范的
，其实我觉得中国的ERP是一句话，
把一件事情合理的记录下来,
所谓的标准流程就是--拿出你的笔，签下你的名
其实如果有一个系统能够把对企业的每件事情都记录下来，
我想这个企业就上的很成功了，我想记下来了，总会分析的，总有责任感的，
当企业每个人做了一件是都让他用笔签个字的时候，这个企业我想流程肯定会自我优化的
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我也算在管理软件工作两年了，
-------实施顾问的工作，其实企业需要的就是一个记录的工具，
---通过MRP跑流程，你要把这个理论的假设搞清楚，再把他讲给客户，然后让客户明白
这个过程太漫长了，漫长到我都没有信心了，呵呵

Scott.Pan

我看了一通，觉得老高的观点是比较适合当前的境况的。国有企业流程再造谈何容易？完全按西方先进管理流程思想来实施国有企业注定是失败的。从根本上来讲，一个企业上ERP，我认为一把手对ERP的理解最重要，如果仅仅是面子工程，这样的项目纯粹是忽悠人。国内很多企业所谓ERP实施成功的案例，其实都比较牵强，客户化的东西太多，运行一定时间后，各种矛盾必然会日渐突出。前面老高说的机会，我觉得从某种意义上讲，确实给顾问在未来的发展方向上留有很大的空间，同时绝对也是挑战！

w_hui125

说的对，企业流程再造不是一下子就能到位的，通过erp让企业一步一步走向成功。