在企业信息化项目中你们遇到的最大冲突矛盾或困难是什么？

axia1986

甲方公司由于长期处理业务的思维定式加上对ERP的理解有所偏差，导致在实施过程中诸多需求无法实现，最终导致项目出现瓶颈，甲方公司保持以业务为导向的原则，出现对ERP的失望，消极甚至不支持的态度，这就需求乙方强有力的管理能力和专业素养来才能让双方树立信心。我认为在项目中对管理的理解和专业功能的运用以及彼此信心，还有领导的实施决心和支持是很重要的。

mugua604

古话所得好“天时，地理，人和”

当项目到了顾问手里，天时地理都已具备，天时当然是需要上系统，地理呢，就是客户对系统的期望。

人和才是最终实施的关键，实施成功与否就在于人和，不管是否一把手工程，企业的内部沟通协调都是需要

顾问彻底的分析解剖问题。如何有效的解剖问题，分析问题，并提出强有力的解决方案说服用户是体现实施顾问

的价值和能力关键。

所以，个人认为，如果在实施过程中与客户之间的关系未处理好，这很大程度上奠定了项目失败的种子。

wenlan2008

每个阶段，体现的困难不同。每个项目，突出的困难不同。每个ERP产品，体现的困难不同。以国内其他ERP而论，因为价格便宜，导致项目突出不了重心，所以，最大的困难在于客户的重视程度。当然，SAP项目不可能存在这个问题。

kevin3209

刚空降到一家机械制造的企业，目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
1，基础数据困难。
   公司从去年10月启动SAP eccERP项目，大部分时间花在基础数据整理。实施时公司处于产品标准化阶段。新老产品交替生产，使得物料、图号、BOM、工艺数据不准。
2，人员能力困难
   由于是离散型机械制造，零配件非常多，不同名称的通用件也比较多。仓库人员流动比较频繁，很多仓库基本不能完全准确识别物料。造成无法主动备料，或发料不准。形成库存不准。
3，管理成本困难
   由于上述的种种原因，加上供应商供货期不准，无法直接生成采购订单与生产订单。顾问建议增加物控部门共8人。由主需求生产采购计划申请单和生产计划订单。分别执行不同部件物料采购申请、审批。生产计划订单转计划订单等。
4，技术困难
   当初与实施方签订项目合同时预估不足，而甲方也未进行报表开发人员的培养。造成现在无报表开发人员。
5，员工抵触
   企业的销售管理长期以来属于放野马管理。目前销售除了录入订单外，其他销售与销售管理很难开展。
面对上述总总，我作为一个空间的IT负责人员该如何接招。望各位前辈指点。

dwtxkj

一些业务流程的改变上会遇到不小的阻力！

taotaozujinet

一、“人和”很重要：
      1、不是所有的项目甲方和乙方就是同一战线的，作为项目经理处理好双方团队的关系，建立完善的沟通、汇报、考核制度很重要；
      2、如果甲方董事长，下设有多个职业经理人，主导项目的是其中一个职业经理人，此项目从开始就注定你失败！
      3、建立完善的每个岗位的操作手册，操作制度，细化到每个流程。

二、流程梳理清晰，避免死角
      1、软件公司千万不要派新手搞需求，搞访谈、搞方案，否则后期需求不断，流程变更不断。
      2、操作需求、业务需求、组织层需求、决策层需求要分开收集、汇总分析、 集成方案。

三、分阶段、分里程碑实施，不要贪大求全，否则救火都来不及。

四、减少二次开发，如果是U9二次开发超过标准功能50%，项目离死不远。

xmcyj

根据我所经历的项目来看，上项目前企业的流程优化和整合，比较困难，难的是没有一个人将企业所有的流程都了解，所以在整合流程时，各部门不能系统考虑问题，决策时较困难。
还有就是上线前静态数据的规范整理较困难，如分类规定等

wenlan2008

kevin3209 发表于 2012/10/23 13:36
刚空降到一家机械制造的企业，目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
1，基础数据困难。
   公司 ...

       这是上ERP项目前，企业准备不足所造成的。一些企业，特别是老总，总认为上ERP系统，全部是软件提供商的事情。我给了钱，你就应该帮我把企业的ERP系统弄好的。
       所以，有些企业老总就很纳闷了。我投入了大量的资金，同时也投入了大量人力，怎么就弄不好一个ERP系统呢？
       其实ERP项目出现的困难，直接来自于企业高层。企业高层至始至终应该明白：ERP系统只是管理工具，并不是说上了ERP系统，我的企业就解决了诸多现在所面临的问题。
       我也做过企业的IT负责人，也做过ERP项目实施的甲乙双方项目经理。个人认为，你所提到的问题，只有从根源上去解决。无论你的企业上的ERP使用情况是好还是差，建议你暂时先把ERP系统搁置一边，从企业内部入手，围绕ERP系统及企业生产，再重新做好ERP上线的基本功。这需要勇气与魄力，更需要坚持。
       只有这样，企业经历一段时期的混乱后，才能走上正规。
       以上纯属个人想法，仅供参考。

tonyes

范围定义，需求收集。。。。

Casarnowa

1、我觉得ERP软件如何与客户的实际业务进行结合很重要，ERP强调的是流程，但是很多业务细节还是很难在ERP软件里面跑的。
ERP的设计思想有些理想化。与很多民企的不规范的做法有些出入，如何平衡很重要。
2、解决方案的充分验证特别的重要。
3、已确定下来的业务流程，如何严格执行也很重要。
4、培训的有效性很重要
5、数据的准确性。

Casarnowa

wenlan2008 发表于 2012/10/23 20:19
这是上ERP项目前，企业准备不足所造成的。一些企业，特别是老总，总认为上ERP系统，全部是软件提供 ...

非常赞同。

何时有我的天

kevin3209 发表于 2012/10/23 13:36
刚空降到一家机械制造的企业，目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
1，基础数据困难。
   公司 ...

加班写东西，写睡不觉了，看到万军在群里让大家回这个贴子，想想好久没在ERP100说话了，觉得这位朋友说的困难特我代表性。还是说两句吧。个人见解，大家指正。

刚空降到一家机械制造的企业，目前企业ERP一期项目已经结束处于项目验收阶段》
---一期已经快结束，我建议你尽快结束第一期，别把前人的责任背到你身上。现在能做的只有根据立项时的文档做验收了。精力放在二期上吧，那才是咱们出彩的地方
1，基础数据困难。
   公司从去年10月启动SAP eccERP项目，大部分时间花在基础数据整理。实施时公司处于产品标准化阶段。新老产品交替生产，使得物料、图号、BOM、工艺数据不准。
---这点我的同感非常强，现在已经是进系统的数据不准了，咱们只能想怎么解决它。两个方面，一是怎么清理系统已有主数据，二怎么规范新主数据。对于已有数据，只有组织业务清理。更关键再于新的主数据，想想现有主数据的设置流程和申请表，是不是有缺陷，申请表是不是全部手工填，有没有小程序支持。我现在把申请表都改用EXCEL的VLOOKUP功能做引用了，可以根据规则自动生成科目，减少了很多差错。
2，人员能力困难
   由于是离散型机械制造，零配件非常多，不同名称的通用件也比较多。仓库人员流动比较频繁，很多仓库基本不能完全准确识别物料。造成无法主动备料，或发料不准。形成库存不准。
----有个问题不太明白，不能主动备料是由不能完全准确识别物料直接造成的吗，有没有管理问题。如果是管理问题，就不是咱们项目解决的。一定不要在ERP项目里优化流程，你的事够多了，前期能将管理平移已经很了不起了。
3，管理成本困难
   由于上述的种种原因，加上供应商供货期不准，无法直接生成采购订单与生产订单。顾问建议增加物控部门共8人。由主需求生产采购计划申请单和生产计划订单。分别执行不同部件物料采购申请、审批。生产计划订单转计划订单等。
----这里只说我个人的想法，我一直觉得MRPII跟其他模板不一样，比如库存、采购、销售、成本、应收、应付、资产，后面几个模板可以看作数据收集模板，而MPRII是要使用多个模板收集的信息基础上再处理，所以MRPII的数据质量非常难控制。而且国内企业的现代化基础本来就不好，很多MRPII的管理基础在企业没有，使得MRPII更不准备。你有时间可以看看《目标》这个本，老外的工厂里采购、库存、生产用什么方法管理，再看看咱们的企业。所以我还是觉得先确保信息收集型的模板都用好了，再用这种高阶的功能。
顾问建立增加八个人，就能解决问题了吗，我觉得问题就不是人数。应该是很多规则、制度、方法不明确，或没有吧。

4，技术困难
   当初与实施方签订项目合同时预估不足，而甲方也未进行报表开发人员的培养。造成现在无报表开发人员。
---不行先外包呢，看你们的报表需求量了。我的一经验是项目初期很难整理清什么是必要报表，什么是习惯报表。可以项目初期开发了一大群报表，到最后很多都不用了。建议建立一个长期的功能和报表开发跟进表，分批去解决。可以你们到明年又想上BI了呢

5，员工抵触
   企业的销售管理长期以来属于放野马管理。目前销售除了录入订单外，其他销售与销售管理很难开展。
----你是想说两个事吧，一个是员工情绪，还有一个销售管理吧。项目初期有情绪都这样吧，改变习惯了。看你们负责IT的老总强不强了，他强你就好点，不用太关注这事。如果不强，就要靠你们用服务的方法推了，给画画月亮吧。未来。。。。未来。。。。
第二，你说的销售。我还觉得，项目初期是保证系统收集的数据及时、准确。你说的销售管理，都是以后事。项目需求一定不能开太多。可以你们将来用ORM\CRM呢。总觉得你们的IT规则没有明确吧，比如第一阶段要达到什么目标，第二阶段做什么。我觉得第一阶段就一个目标，把系统用起来，后面再优化，再提升。你就是做的再好的系统，也会有问题。但一定要用起来。

面对上述总总，我作为一个空间的IT负责人员该如何接招。望各位前辈指点。

说了半天，还没说我这边困难呢---没人。我现在的工作可能跟大都不太一样了，我从财务到信息，又到财务，现在在财务部门作信息。大家学习奇怪吧。我们的IT团队有三四十人，为什么还要在财务部门设财务信息管理呢。是要再从业务出发，整理需要、发现机会、优化流程。要实际从设计-方案-落地-执行-监督中的设计、方案、监督，所以我面临的问题是财务信息化财务与IT关系，还有就是缺人。

kevin3209

wenlan2008 发表于 2012/10/23 20:19
这是上ERP项目前，企业准备不足所造成的。一些企业，特别是老总，总认为上ERP系统，全部是软件提供 ...

首先谢谢wenlan2008回复，你说的也很多道理。但是目前来说很难这样执行、负责此项目的项目经理不乐意，花了这么多人力物力搞了一年多，最后说要重新梳理这不是要扇他的耳光嘛。目前我们这能是倒着走，让生产指导BOM与工艺数据，发现问题重新回头修改。

fcz1184583148

哇  见识了

wensanewton

刚入行，围观学习~

kevin3209

何时有我的天 发表于 2012/10/23 23:39
加班写东西，写睡不觉了，看到万军在群里让大家回这个贴子，想想好久没在ERP100说话了，觉得这位朋友说 ...

何时有我的天，太感谢了，没想到能得到这么详细的指导！谢谢！
能不能再奢望一点，给我们一些示例呢，比如说提到的规则、制度等。这些该如何是制定和执行呢？

farseer

个人觉得和甲方定义需求边界是件很需要艺术的事情

xu.li@isap.com.

ERP项目称之为“一把手”工程。
在项目实施过程中，首先要与甲方各个部门以及公司老总有良好的沟通。项目小组组长要敢于承担责任，必须要有很强的执行力。否则该项目就是马拉松式咯。
乙方项目经理的项目控制能力的强弱，要让企业公司明白取和舍。

samyu_1

一直都是在做二次开发，如果在系统操作上，刚开始用户培训后还是不熟悉会操作错误，那只能从程序控制上去下功夫了，通过添加快码前期可以控制严谨一点，后期可以通过修改快码控制得没那么严谨。做过的二次开发的项目感觉一点，就是要给自己维护留条后路，不然上线后一问题就鸡飞狗跳了。
做的项目都是在原来业务基础上进行的改进、二次开发，没做过全新使用的业务逻辑项目，也期待有这样的项目锻炼一下。

kevin3209

相信各位前辈，相信大家都有空降的经历。半个月前我也空降到一家机械制造企业。企业实施SAPECC已经一年多了，目前已经到了项目尾声。我任职IT部门经理。主要负责流程优化与后续推进工作。那么作为新面孔的我该如何尽快熟悉公司业务，在这过程当中应该注意点哪些东西呢？