[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

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    SAP实施顾问这个职业现状如何？未来几年的发展情况？根据阿牛外部实施经验，表述一些看法，仅供参考。

    薪水高低是衡量某种职业状况市场供求、含金量高低十分重要的因素之一。据本人推测：1-3年左右经验的SAP实施顾问，月薪资8K-15K左右，3-5年左右经验的SAP实施顾问月薪资20K左右，而5年以上，则可以拿到25K-30K。如果做FREE（能做FREE的一般至少有5年左右的实施经验），收入应在1.5-2.0K/天之间，如果会英文，薪资会更高。这样的薪资水平，应该高出一般职业薪资水平30-50%甚至略多些。

    市场经济发展的规律表明，在不存在垄断（资源）或较严重的门槛（技术）等情况下，某种职业的收入应维持社会平均水平。到底是什么情况，使得SAP顾问薪资偏高呢？

   “中石化”、“中石油”、“国家电网”是中国前三强国有企业。以2008年公布的营业收入来算：中石化1.2万亿、国家电网1万亿、中石油1万亿、三家合计为3.2万亿，毛估算了下，中国500强总营业收入不超过20万亿，三家占了1/6。说明个什么问题呢？三家企业很大。

    中石化从2002年启动SAP，到2008年底完成；国家电网从2006年启动SAP，2010年实施将接近尾声。中石油从2006年启动SAP，计划2011年完成；占了中国500强营业收入1/6的三家国企，前后开始实施SAP，把SAP顾问的需求量短期扩大。国内SAP顾问比较少，要有大部分也是内部顾问。利用薪资的这种杠杆，来刺激或培养SAP顾问的需求量，无疑是最有效的市场行为。

    中国SAP实施顾问，没有相应模块实际业务工作背景的应占绝大多数。如SD实施顾问，没有实际销售经验；PP实施顾问，没有实际生产经验；FI/CO实施顾问，没有财务管理经验等等。如何做实施顾问呢？在于一套实施管理模式。会按模板编制计划，会配置后台，会操作前台，会编开发说明书等，按着这些既定的模式，基本上成了SAP实施固定招式。毕业一年大学生,在掌握这些固定招式后,也可成为"名副其实"的SAP顾问.

    SAP实施顾问，应该是有着一定实际模块业务经验的背景，可以从内部顾问转行，或从管理者转行，或从事SAP多年以后，对实际业务潜心研究的并予理解。不仅对SAP的功能熟悉，更关键对业务的“核心要素”理解深刻。对于用户来说，SAP实施顾问就是老师，不仅能引导好客户，了解客户的需求，而且能助其成长。不能否认的是：资深实施顾问大有人在。但市场经济发展规律表明:SAP实施顾问的门槛变得越来越低!

    没有逐一分析中国500强哪些企业上了ERP，哪些没有上？同样是估计，连国企都在上了，应该大部分上了。中石油作为中国前三老大之一，算是最后一批启动SAP的国企，它上马SAP，至少拉动了100位左右SAP顾问的需求，同时衍生了400-500位左右的内部顾问（将来SAP顾问的培养对象）。2011年上完之后，有点可以肯定的是，大部分SAP实施顾问要面对职业生涯的重新考虑，SAP实施顾问也将变成了“旺季吃香，淡季促销甚至抛售”的产品。所以，不能盲目入市，尤其是不能仅仅考虑待遇问题而盲目入行。

    SAP上线后对于企业来说是个阶段的话，SAP应用则更重要，也更艰难（阿牛就经历过应用SAP四年多，连MRP都没有运行天元集团驲达公司）。所以，未来中国企业大量需要的并不是主要熟悉SAP系统的实施顾问，而是既熟悉业务管理，懂管理思路，又明白SAP系统的人才。

    本文的结论是：2011年前，SAP实施顾问在被三位国企老大刺激后，仍可活得比较滋润(还好,至少可以躲过经济危机)；2011年后，SAP实施顾问市场将面临重新洗牌，市场需要的是熟悉业务和SAP系统的双重SAP精品应用顾问。

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   在PP模块《单元测试》及《集成测试》过程中，时不时跳出"不可能为条目RD01 GBB ZY00 ZOB D003确立帐户"(考虑侵权等因素,阿年自配的一套代码)类似的提醒，导致下一步操作无法进行，遇到此类情况一律通知MM顾问，等待MM顾问的回复，进入下一步操作。此类情况时不时影响PP模块的工作。

  RD01  GBB   ZY00  ZOB D003到底是什么回事？

（1）RD01-代表科目表，这个科目表是FI配置的，存放会计科目的一个统一“表”，称为“科目表”。

（2）GBB-库存记帐的冲销输入，SAP称之为交易码（朋友们先记住，等会再详细分析）。

（3）ZY00-评估分组代码。

  举个例子，天元集团包括驲达公司（再包括若干工厂）、俊胜公司（再包括若干工厂），在财务管理上，天元集团采用统一的记帐规则，且同一公司不同工厂使用相同的会计科目。而评估级别定义在工厂级别（即评估范围定义在工厂级别），按SAP的配置科目原则，则需逐一工厂定义会计科目，不仅工作量且易出错。简单说，将不同工厂代码（评估范围）分配相同的代码（即评估分组代码ZY00），自动记帐在ZY00里配置后对不同工厂起作用。日后驲达公司需增加工厂代码，将该代码ZY00与工厂代码关联起来即可，不需要对新工厂配置科目即可记帐。

（4）ZOB-科目修改。先这么理解吧,评估类与科目修改共同决定,相应的移动类型进哪个会计科目.ZOB即无采购入库(501)的科目修改.

（5）D003-评估类，分配给物料主数据中。

  总之,以上的提醒表明:***物料(评估类为D003),评估分组代码ZY00(其可包括若干工厂中某个工厂),发生了科目修改关联的移动类型(501)业务时,在科目表RD01中,库存科目(交易代码GBB)无财务科目.

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  曾在天元集团优秀领导力模型中,将"人际敏感度"第一评估因素排列第一.人际敏感度可以理解为，与人交往过程中,对人与人之间关系的敏感程度。狭窄的理解，察颜观色的能力，这一能力归纳于“情商”，许多能力并不特别高的人能身居要职，“情商”是十分重要的因素之一，情商的英文简称为“EQ”。

  “智商”是大家最熟悉的了，智商是反映一个人的聪明程度。“智商”高的人，对事务的理解能力很强，有很强的判断能力，体现在SAP学习上，就是接受能力强，学习SAP知识迅速比较快。“智商”高的人，往往“情商”会比较低。但如今在强调“情商”决定命运的年代，“智商”太高即太聪明的人，更需要的是“难得糊涂”，“聪明反被聪明误”是对智商太高人的一种提醒，智商的英文简称为“IQ”。杨修属于IQ高，但EQ不高的典型，因为他自己的IQ和EQ强烈“失衡”，最终被曹操所“修”。

随着社会的发展，缺少的不是新名词。“AQ”即“逆商”成为时髦的话题。“逆商”反映的是人面对困难的态度。“逆商”高的面对挫折和困难，会越挫越勇，有很强的意志力。逆商高容易做出一番自己的事业。朱元璋的AQ是很高的，这与他成长的环境有高，环境培养他具备“冷峻”、“坚韧”的性格。中国人喜欢走捷径，缺少的并不“IQ”高、“EQ”高的人，而是“AQ”高的人。这三高的人很可怕的，赵高就具备这三高特点，我们对赵高更多的停留在“指鹿为马”的印象，其实赵高不仅精通律法，能屈能伸，很讨秦始皇喜欢，而且其人生历经许多挫折，具有坚韧不拔的意志。

  “语商”是在一同事QQ日志所看到，觉得该名词很有意思。一个人的表达能力、说服能力、演讲能力是“情商”和“智商”的综合表现。有些人智商很高，能力很强，却不能通过“深入浅出”的方式表白，支支吾吾，不知所云。阿牛就遇到过有SAP顾问技术水平、业务能力很高，一遇到与其沟通问题，感觉很累，最终“迷糊”。

  MRP的结果是：适当的时候，适当的数量。语商的境界：适当的环境，适当的话语。“见人说人话，见鬼说鬼话”不仅是“情商”、“智商”的体现，更是“语商”的体现，“变通能力”的体现。

  所谓“祸从口出”即与“语商”相关。别人并不在乎你的智商有多高（其实人更愿意与IQ低的人交朋友），情商有多高，或者逆商如何？人家并不在意。你说了什么话，却给人最有印象。耐心倾听，多听少说属“语商”范畴。我们并不清楚奥巴马有IQ、EQ、AQ如何？但我们却知道他的“语商”挺高。难怪有人将“演讲”（暂将其归纳为语商）作为总经理须具备的三种能力之一。

  通过“智商”掌握SAP专业知识；通过“情商”适应周边环境的关系（包括项目经理、客户、模块间的顾问）；通过“逆商”对抗挫折和困难；而通过“语商”(有效沟通)获取好感和认同，并顺利实现所期望的目标,是成为一名优秀的SAP顾问重要途径。

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  至今中国最大的SAP项目之一即将上线成功,成功上线!
  这是世界500强前30强企业分公司，年产值高达500亿元SAP项目！
  这是涉及10多家上市、非上市公司，几十家工厂整体上线的SAP项目！
  这是包括FI、CO、SD、MM、PP、PS、PM多模块的SAP项目！
  这是聚集了10多名SAP外部顾问、10多名IT顾问、30多名内部顾问、200多名关键用户、2000多名最终用户的SAP项目！
  这是奋斗360多个日日夜夜的SAP项目！
  这是东北黑土上、松花江畔的SAP项目！
  
  能参加这样的SAP项目，亲自体味北方人的豪爽，认识原本陌生的这么多人，必将是人生值得留念的经历之一。
  零下30多度，用NIKON摄下了四大自然奇观之一—美丽的雾淞；
  北上征途中，摄下了超大规模冰雪艺术精品工程—哈尔滨冰灯；
  几十场雪花纷纷的整个冬季，能亲身体味既浪漫又刺激的滑雪；
  这些无疑都将是令人兴奋的回忆。

  远离亲人，或肩负责任，或怀理想，异乡奋斗的我们，在东北留下了值得留念身影！
  有想念家人的思绪！
  有随项目进展的成就感！
  或许也有因项目工作开展的抱怨！
  而这件事让阿牛深深触动：
  2009年3月12日，阿牛起草了份邮件，邮件记录的时间为22：00：52；
  2009年3月13日，凌晨4：37，收到了兄弟模块的回复。
  在这里找到了为SAP项目而执着、付出的兄弟！
  SAP是技术，更多仍将是人的品质和精神！

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从本篇文章起,将陆续推出<SAP案例应用集>各个章节的业务背景及SAP操作导航。

(一)负库存业务简介

“负库存”指在物料帐面短缺的情况下，提前进行“移库”、“发货”等操作，系统产生数量带“-”的库存数，当相关的收货输入时，负库存被消除，月底应进行平库不允许负库存。出于业务需求，对标准价格物料可启用负库存方便管理。

（1）如为方便采购订单下达等，将实物为分散的套件，分配一物料编码进行集中管理。在实际生产过程中，易出现套件其中部分物料出现不良品现象。按一般不良品业务管理，应将含分散实物的套件进行统一退库、调换或报废处理，按此操作将增加各个环节的管理成本。某企业为了解决实物为散件的套件是否拆分组织了讨论，并进行了优劣分析：

实施套件的优点：BOM简单，清晰；定价方便，与供应商谈价的过程中以套件进行；ERP系统采购申请、采购订单、入库、领料操作方便。

实施套件的缺点：出现不良品，以套件退货，增加成本。拆分套件后的优缺点基本与实施套件相反。如拆分后，BOM行项目增加，存在增加采购订单下达量工作，入库、领料等ERP操作繁多；价格确定复杂；但拆分后，检验方便，出现不良品可不以套件形式退货。

在不改变BOM项目、增加采购订单下达量前提下，将套件中的物料增设物料编码，确定价格，开启负库存，如套件中物料出现不良品，则直接移不良品库，出现负库存；通过调换、重新采购收货等处理流程，实现平衡负库存。但需注意的是套件其中之一物料出现不良品，进行退货、调换等环节过程中，则该套件不再完整，需将相应套件数量进行冻结，待套件中不良品收货或调换，使得套件完整后，再进行解冻。

（2）实物已入库，可进入生产或销售环节，但帐面无库存，为保证下一步操作环节，开启负库存，月底平衡负库存。如国内石油行业，生产帐面数据月底统一进行投入、产出；实物实时入库，为满足销售日常进行操作，实时出库，帐面发货，开启负库存功能实现业务需要。

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(一)委外业务简介
   委外业务是指将加工前物料发给分包方，加工完成收回加工后物料，支付分包方加工费的管理业务。只所以发生委外业务,一般发生在:如企业现在生产工艺满足不了加工需求或委外成本比自制生产成本低，以及生产急需或自身产能不足需委外加工。

1、驲达工厂一次全面盘点，分包商库存的盘亏引起委外标准业务流程的重新确定和执行。经调查分析：分包商库存盘亏的根本原因在于，物料计划员将委外采购订单下达为标准采购订单，收货后并未冲减分包商库存，导致帐面数大于实际库存数，出现盘亏。之所以未将采购订单下达成委外，在于需由物料计划员在采购订单中手工标志“L”，如对业务不熟或遗忘，将出现采购订单下达错误的情况。经讨论重新确定了委外流程：

（1）如物料定义标准信息记录，且误将委外采购订单建成标准采购订单，除了金额不正确，发票校验影响应付帐款外，采购订单收货后，将不冲减分包方库存，导致分包方库存盘亏，并影响委外加工前物料需求。在物料全部为委外情况下，可在物料主数据定义委外特殊采购类，创建委外PO时，自动设置L标志。

（2）创建委外BOM，建立委外PO时，不需手工添加委外加工前物料。

（3）财务应控制应付帐款金额与分包方库存金额，仓库按委外采购订单进行委外加工前物料发货，避免分包方库存风险。如需部分委外加工前物料用于周转，以满足及时交付或不良品调换等，可通过买断方式实现，不体现在分包商库存中，中止业务时再购回。

2、该企业向供应商采购某物料A，该物料A其中一零部件B又由该企业采购，提供给供应商。之所以出现该业务流程，在于该零部件B属集中采购物料，采购方需控制质量等因素。由于该零部件B件并未体现在BOM中，未能通过MRP运行产生采购需求。于是出现两种情况：一是通过人为创建零部件B的采购订单，数量未由MRP产生，积压大量零部件B的库存；二是存在零部件B库存不足或采购不及时，导致供应商未能及时供应物料A。这种业务可以理解为变通的委外业务，将物料A设置委外特殊采购类参数，零部件B做为物料A的BOM，通过MRP运行物料A的需求同时产生零部件B的需求，将物料A与零部件B均纳入MRP控制范围。由于物料A并不一定委外加工方式，故在下达物料A采购订单时，需取消委外标志，设置成标准采购订单。

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  管理是有模式的,例如曾几年前的A管理模式.
  ERP是有模式的,例如MRP的运行原理(A*B-C=D),以及阿牛总结出物流管理中的三单管理(销售部门的销售订单,生产部门的生产订单,采购部门的采购订单,以及三单之间的逻辑关系及异常控制模式).
  同样ERP的实施也是有模式的,例如项目的阶段式管理:
  1.项目准备阶段
  2.业务蓝图阶段
  3.系统实现阶段
  4.最后准备阶段
  5.上线支持阶段

  模式简单地理解即为标准化.未来企业的核心竞争力之一在于企业的流程是否进行梳理,流程是否进行标准化,国庆大典的整齐划一,就是标准化;肯德基服务的一致性,就是标准化.而要实现标准化管理,企业尤其是制造型企业无疑ERP工具不可缺少.
只有从复杂的事务中,抽取放之四海兼标准的原理出来,加以运用,调整,巩固,再调整,再巩固,这可以说是实施标准化的主要步骤.
即将上线的项目,既有机械制造(运用REM功能),也有化工作业(运用主联副功能);横跨10几个工厂,产年值高达400多亿元.没有一个前瞻性的实施步骤与计划,项目实施无疑没有目标与方向.该项目中,主要几个心得记录,与好友共享:

1.凡事预则立

  对每一个阶段的大致工作要十分清楚,重点工作在哪,应关注的核心点在哪.避免关注非重点工作.

2."原则"优先

  项目大,人数多,"原则"问题最重要.分配任何一项工作,应将该项工作的意义,收集原则,方式方法,注意点,上交期限,责任人等讲明白,讲到位.不要自己最后都糊涂了,用户也不知所云,用户"听不懂","做不清"现象要避免.

3.避免重复

项目不断纠正,这很正常.一步到位无异天方夜谭.但尽量避免重复工作应是需充分考虑的问题.例如在收集数据过程中,模板一定要标准化,忌过段时间就改收集模板.一开始数据收集模板应向上线标准保持一致.数据调整正常,模板调整不正常.

4.多倾听,多沟通,少做

在企业上班,可能是"多听","多做","少说".作为一名优秀的顾问或许是"多倾听","多沟通","少做".在项目中阿牛一般是不太做事情的,除了关键技术问题等,非得出马不可,方才出手.毕竟项目的风险点,关键点应是需要充分考虑的.但其它事情,该用户自己做就去做,或该找谁就找谁去,如此,用户参与程度也高.试想,没有用户参与的项目,只有顾问的独角戏,能成吗.尝试找找当教练的感觉,尝试项目成功之后的那份喜悦,应该是顾问的应该考虑的.

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  在以前的日记中，谈了SAP顾问未来三年的职业生涯预测。今天想再谈谈这个话题。
  路不仅要走，也要进行规划。只规划，不走那叫好高骛远；只走，不规划那叫黄牛拉车不看前方。
  边走边规划，或者边规划边走，适合于工作不久的职场人员；人生不可能不调整，不太相信从小就立志要成为什么样的人这种人生规划，那或许只是成功人士之后的谈资罢了，当然这种人有，但不是太多数。
  入职十几年之后，经过社会的历练，自己想做什么、能做什么应该大致有了确定方向。这个时候调整方向，相对付出的机会成本会特别高。毕竟人生中工作只有那么几十年。

  SAP顾问的特点是：
  1、经常出差，难以兼顾家庭生活；
  2、工作压力强度相对较大；
  3、成为一名资深顾问需要一定的经历，也就是有一定的门槛。
  关于SAP顾问职业生涯我想分（大致）三个阶段来谈。

  第一阶段：职场新手（工作1-5年左右）

  此时经历最重要。如果有机会做SAP相关工作，无疑是个很好的机会。无论是从事SAP初级顾问还是去从事已经实施SAP企业的关键用户。这时无论是学习SAP本身，还是通过SAP去学习先进的管理思想，都会有很大的收获。如果发现自己并不适合将SAP作为长期的职业来做，调整的机会还是很多。毕竟年轻嘛，相对调整的成本会比较低。

  第二阶段：职场发展者（工作5-10年或略以上左右）

  将SAP从事者进行划分，有些是一开始接触SAP者，此时已经有充分的SAP经验，如果在企业里得到提升，例如做了IT经理或总监不是本次讨论范围之内。主要还是讲从事独立的SAP顾问，此时锻炼加获取收益是双重的目的。但这类人员最缺乏的是实际管理经验，发现一毕业就从事IT的人员，由于没有实际参与生产、采购、销售或财务方面的管理，天生就缺乏对管理的嗅觉，尽管此时对SAP有足够的了解，但应想法提升实际管理的信息化潜意识。
  另外一类从事管理者转为SAP顾问（所在企业一般要求上SAP），到这个阶段，对实际管理有一定的认识，但相对接触SAP时间不够充分，这类人员如果能转行从事SAP顾问，是存在优势的，毕竟对管理流程比较熟悉，只要认真研究SAP，其实要成为SAP顾问并不遥远。
  无论是本来从事SAP技术转为SAP顾问；还是从管理行业转为SAP顾问的；此阶段职业目标应该是赚钱与发展。这也是SAP顾问生涯的黄金时段。

第三阶段：职场老者（工作10年以上左右）

  第二阶段的SAP顾问，回企业内部从事管理或SAP工作或创业，脱离外部顾问是一条职业选择。此时要考虑家庭，以及工作的稳定。
  如果此时仍坚持SAP外部顾问，赚钱应是主要目标。因为不能兼顾家庭生活；继续面对一定压力的工作环境。但一般不太可能从事太久，一般来说40岁左右应该是SAP外部顾问的终点职业生涯。这类人员由于有了较强的经济基础，脱离外部顾问之后，可以选择固定的城市进行创业，以期获得相对稳定的职业及兼顾家庭生活。例如可以从事管理咨询；如不创业，想法回企业当高级咨询或高级IT主管职务。
  其实不管是SAP外部顾问还是在企业里从事内部管理，都会存在职业规划的问题。

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  今天,住在一起近半年的一同事去其它项目地.说实话,心里有点伤感.
  一个拉杆箱、一个肩包，一个大包，随着出租车的调头后，立即全部消失在视眼中.....

  SAP, 世界最优秀的ERP软件之一,500强背后的管理大师;

  SAP顾问,比较受人尊重的一个职业;更是具有相对薪资诱惑力的职业.

  正因为这些,或许让我们这些背井离乡的顾问们,感觉与SAP相关代表着一定的身份,素养,甚至或许的幸运感.

  可是，此时,除了或许的伤感,些许的疲倦，竟全部是同事所说的"SAP FOR FOOD,SAP FOR LIVE"感觉.

  中国政府三枷锁:房产、医疗、教育，或者说新的三大剥削方式，让我们这样不甘平庸同事们，背负着很大生存压力。面对未来的不自信，奔波成为了我们主要的生活方式。

与其说对未来充满着希望，到不如说身负养家糊口的压力和责任，不断适应新的环境，甚至透支自己未来的身体健康，来承受着来自项目的高强度，高挑战带来的压力。

  SAP朋友们，一路好走！作为一名SAP顾问，默认默认祝福同行们：
  大家身体健康，家庭幸福！

A_NIU

  从本篇文章开始,想开始编写,如何成为一名优秀的SAP顾问。关于更多的SAP技术细节及实际方案，将体现在出版的书籍中。
  "有效沟通"无论是做顾问,还是身为公司的职员,将是十分重要的.不会沟通的顾问,很难成为优秀甚至合格的顾问.
  什么叫有效沟通呢?作为一名外部顾问,旁边主要打交道的人:
  如乙方有:关联模块的外部顾问,项目经理;
  如甲方有:关键用户,内部顾问,IT顾问,关键用户组长,关键用户决策的领导等.
  一名优秀的外部顾问,不仅对项目进展有较强的计划控制能力,对关键核心的问题有较强的前瞻性;而且善于有效沟通.项目中沟通的目的有:

  1.让项目经理,关键用户组长知道你所在模块的工作进展情况,已经解决了哪些问题,正在解决的问题,尚未解决的问题等,尤其是需要项目组解决的问题是什么,包括自己的倾向性意见或解决方案如何等.

  2.让内部顾问,IT顾问及关键用户,知道他们的职责是什么,如何做好相应的工作,在开展工作过程中需要掌握的原则是什么,尤其是要讲清楚谁来做?如何做?什么时候完成?上交给谁?谁来审校工作的质量等.

  3.关联模块的工作,根据我们以往的经验,其实是项目的难点,也是项目的关键点.不过我们觉得这正是项目经理最应关心的事情.各模块的集成性,导致模块之间串联的事情很多,谁来牵头,谁来召集等有时也很难分清哪个模块来负责.不可否认,外部顾问的资历,水平以及责任心还是各异的;如何做好团队建设,提升顾问之间的凝聚力,加强责任心等等,应是项目管理中核心内容之一.作为模块顾问如何有效解决模块间的问题呢,将问题写清楚,解决的方案提出来,然后告知相关模块,必要时知晓项目经理.通常是有效的"沟通方法".

  沟通其实很容易,也是相当难的.沟通可体现外部顾问的综合能力,善于沟通,会提升顾问在模块内的威信,甲方会信赖顾问,这样将对工作的开展带来极大的便利.

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沟通的几个原则与方法。
一、积极主动

  在以前企业里大学生座谈会上，一名总工程师在讲述他的成长历程中，谈到了沟通。他说有效沟通有助于人生职业的成长。如何做好沟通呢？他总结出两个字：主动。主动有机会让周边人熟悉你，了解你。这样才有更多的机会。这样也能说明，为什么总经理去食堂的路上，总有一些部门经理跟着，除了总经理不能孤独外，也创造了沟通的机会。

  再讲一例子，有一次因为缺料导致生产停产，总经理在旁边与供应人员沟通，阿牛（主管生产）坐在自己的位置上没有动（认为既然总经理在沟通了，那还阿牛去需要沟通什么），结果过了会总经理发话了：你过来下，讨论下这个问题。其实总经理说这话时，已经不客气了。既然在讨论与你相关的问题，不用总经理说，应该参与进来。这就叫主动。在项目中，尤其是决策领导在场时，做为顾问一定要参与进来，不要坐在位置上不动。

二、少只提问题，多做方案比较

  经常向项目经理（或者用户领导）提问题的外部顾问，是没有能力的顾问。实在要提问题，也得准备解决方案。而且解决方案应该至少两个或以上。让上级领导做选择题目，而不是做回答题目。但也有个需要注意的地方，一般不帮用户做决策，多提建议是个优秀的顾问表现。顾问的职责在于分析原因，提方案，进行方案的优劣比较，当然可以提出倾向性意见，一定得将决策权交给用户或上级领导，帮领导做决策，一个会把领导的工作做了，会引起领导的反感，另外决策失误后，没有人会替你负责任，到时叫吃不了兜着走，责任得由自己来承担。但也不能不提倾向性意见，可以这样说，根据我们以往的经验，建议A方案，具体还得领导决策。

讲个例子。因为采购交货延时导致生产延误等，生产主管是可以对具体采购订单责任供应商及供应人员考核处理的，阿牛的意见经常是：建议考核200元，具体请领导审批。后来总经理还是说了，你让我怎么审批？这看起来不错的倾向性建议，其实不是真正好的建议。好的倾向性建议应该如：该采购订单延误2天，影响3批次生产订单的生产，但经与客户沟通后，客户同意这批货的延迟交货，考虑供应人员已经努力沟通，这批采购订单建议按制度的50%即100元进行考核,让决策者在决策前掌握详尽的信息。这叫倾向性建议。

只提问题，没有解决方案的顾问，是没有责任心与能力的顾问；

提问题，也有几个解决方案，但没有好的倾向性建议的顾问，是没有替领导做好参谋的顾问；也不是敢于承担责任的顾问，或者说不自信的顾问。

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三、能会下解决的问题，不要提到会议上去

  可以这样说，中国许多企业的会议是低效率的。简单地划分：会议可以分为务虚和务实两种。务虚的会议上是不带具体问题的，不需要有什么解决方案。例如共产党召开许多会议是务虚的，而且是领导越高，开的务虚会议越多。务虚的会议主要作用是统一思路，或者说叫洗脑。但务实的会议不要开成务虚的会议。

  在项目中，需要提到会议上的问题，至少应该是：本模块解决不了，需要其它模块协助！除此之外的问题，谨慎提到会议上去。而且是否需要提到会议上去，应征询本模块领导以及相关模块的领导，顾问等的意见，能“私”的问题，不要公开化，这是一个原则。

  在项目中，经常会组织一些例会，所有相关模块顾问、组长及用户领导等会参加，会议上会经常出现跨模块问题的解决,或者已有方案待会议决策的问题（在这把问题简单的划分成两种：模块内问题及跨模块问题）：

  1、模块内的问题

  提到会议上的模块内问题，无非想说明本模块内没有能力解决这个问题，这是最低级的问题，一般应杜绝。

  2、跨模块的问题

  跨模块内的问题，一般不可能该问题涉及6-7个模块，往往最多涉及2-3个模块。所以经常出现在讨论该问题时，其它模块在陪听。此类问题，可以提到会议上,但为了提高效率,减少其它无关人员陪听的时间。建议的做法是：先小范围内，组织涉及该问题模块参与讨论，提出问题的背景、原因，建议解决方案,以及小范围讨论的结果等。由于小范围决定不了解决方案，提到会议上让会议决定。在项目中，很少发现在提一个问题时，有完整的业务背景，原因分析，小范围讨论结果，以及最终建议的几个方案,这是无效率会议的重要原因之一。所以领导无法决策，需要重复讨论问题的原因等等。

  所以跨模块问题，提到会议上，主要目的是让会议领导做选择题目,事先做好相应的充分准备。突破这一点，将有利于提升会议效率。

  会议结束后，要有会议纪要记录结果，并及时发送相关方。跨模块问题提到会议上，不赞成的做法是：一是不事先告知相关模块；二是只提问题。不对问题进行充分描述，原因分析以及建议的解决方案。而且不恰当的问题"冒失"提到会议上,有可能触发问题相关方的不满情绪.

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  客户是否认可外部顾问,是项目能否顺利进展的十分重要因素之一.
  由于项目实施一般时间不会太长,如何在较短的时间内,或者说第一印象树立自己的专家形象,赢得客户的认可,是顾问应该认真考虑的问题.

  以前一次培训中,一位老师将"人才"定义成"T"字型.觉得比较有道理.何谓"T"字型人才呢?"T"字中上方"横"代表"沟通与协调"能力,横越长代表沟通与协调能力越强,反之越弱.而"T"字"竖"部分代表"特长、技术”能力。“竖”越长则代表专家技能越强，反之越弱。每个顾问可参照T字，来判断自己“协调能力”与“专家技能”的对比情况。

  这位老师并说，基层管理者，要求竖的部分长于横部分，因为他们需要具备的首要能力是解决问题的能力，相对横向协调较少。中层管理者相比基层管理者，横的部分要求较长，因为随着职务的上升，管理的人员较多，部门之间的沟通也较多，此时对中层管理者的协调沟通能力提出了较高的要求。一般许多企业的中层管理者从基层提拔上去的，此时要多提长自己的协调能力。但如果中层管理者的“竖”部分太短，也就是解决问题的能力弱，这会造成下属不服，此时主要威慑于领导的行政权力，而非专家技能能力。而高层管理者，要求“横”向能力特别强，反而“竖”部分不要求特别高，“竖”太长的领导，千万注意不要轻易插手下属部门的工作，越位决策。
  
  阿牛就遇到“竖”特别长的项目经理，经常帮模块顾问“出”意见，方案，弄得自己很累，而顾问也无所适从。

  而外部顾问应该成为怎么样的“T”字型人才呢？是要求“横”部分较长，还是“竖”部分较长呢？（注：任何人不可能是完美的，即“横”、“竖”都很长，而且我们讨论也是横竖的相对对比） （待续.....)

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  续如何短期内树立专家形象(一)....   在前章中讨论到了T字型人才,正如人无完人一样,任何一个人比较困难做到技术特别牛(竖特别长),沟通表达协调能力也特别强(横也特别长).当然,如果能到∏字型人才那是更好，也就是有两门及以上特长，加上比较强的纵向沟通能力,这也就是所谓的复合型人才。

  随着年龄增长，以及接触各种各样的人才之后，其实每个人存在一定的优点同时，也存在缺点。曾经思考过这个问题，人生到底是去努力将弥补的不足，还是去发挥自己的优点？或许扬长避短是比较好的一种思路。注意其中的“扬”和“避”。

    在阿牛参与的第二期推广项目中，关键用户组长后来的一席话，感觉很深刻。由于第二期推广项目与第一期推广项目，同属一个集团的不同公司，许多业务流程，甚至业务蓝图是一样的。由于在第一期项目中，感觉实施的比较成功，于是将所谓的“成功经验”在第二期项目中，在进项目不久后加以“运作”。

  用户组长是这么说的：我们是不太懂SAP的，观察了一段时间，你将一期项目的工作方法在我们这里施行，或许结果并不如你意。 用户组长真是优秀的工作导师。当时，进行了反醒，尽管第二期项目与第一期项目业务流程相似，但毕竟人不一样了啊，地方也不一样了啊。必须尊重当地文化。

   想起了毛泽东曾经说过的一句话：没有调查，就没有发言权。

   阿牛及时调整工作方式，加强了与组长，用户之间的沟通，后来取得了用户组长极大的支持和帮助，由于用户出色的表现，最终第二期项目比想像中完成得更出色。   

  所以，如何在短期内树立专家的形象呢？ 不是将你在其它地方所谓的成功经验，快速运作起来。相反，是倾听用户的声音，加强与用户的沟通，多了解他们的工作情况和问题点,避免顾问出现想当然的错误结论,破坏自己的专业形象。

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  记得大学有位同学英语很厉害，我们经常向她讨教学英语的技巧，得到的回答总是三多：多读、多写、多听。无疑学习SAP的过程也是不容易的：多实践、多学习、多沟通。学习SAP想一蹴而就是不切实际的。工作了10年，接触SAP超过了6年。谈谈阿牛的经历，大家共勉。
  
  一、业务的熟悉是学SAP的基础
  SAP是工具，不能脱离实现业务，如果出现SAP与实际业务的脱离，就是两张皮，这样企业会更累，体会不到ERP带来的便利、好处。记得刚去一个大型企业里工作时，有个主管生产的副厂长就说了一句这样的话：忙完生产，忙ERP。
  
  二、精通一个模块，但需懂整个业务流程框架
  要想精通SAP所有模块是十分困难的。根据自己的从业经验或者爱好，选择符合自己发展的一个模块。这并不要求其它模块不熟悉。例如学PP模块的，对MM模块和CO模块就要做一定的理解，尤其是关联部分。记得我们曾经在企业里推行了标准按单生产模式，这个业务流程就几乎涉及SAP其中的FI、MM、SD、CO、PP五个模块的内容。尤其是要了解企业从原材料采购、入库、领料（投料）、（半）成品完工、产品出库等物流过程，以及企业的生产特点等等。给大家一个公式吧：A*B-C=D。（其中：A-主生产计划；B-BOM；C-库存；D-采购），从这四个方面去多做了解。

  三、学会致疑、总结
  在实际业务中，多学习和倾听基层提出的问题，这些问题就是改善的机会。SAP功能是十分强大的，很多管理业务流程的问题都能在SAP系统里找到解决方案，自己解决不了的问题，多问专家，多浏览网络。执着的性格在学习SAP过程也是很重要的。解决的问题，自己尝试记录总结。总结也是对知识的梳理，也是一种提升。长期沉淀下来，信息化管理思维的形成是最重要的。

  四、阿牛的经历
  回顾自己SAP经历，是不断的辛苦学习、总结的过程。学习SAP没有更多的技巧，不要期望在技巧上依赖太多，一步一步是就是最好的方法。在很多人的眼里，阿牛是SAP应用专家。就算在阿牛就职的那个集团里，搞管理不如人家，搞SAP不如人家，但在管理与SAP结合，杀出了一片蓝海。这也是中国最缺乏的人才：具体管理经验以及信息化实践的双重复合型人才。

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