好书推介：《我贫穷我奋斗我成功》

miclewang2008

在实战促销过程当中，有关人士总结了新促销的四大原则及促销资源整合的四大要素，分列如下，以供参考。
新促销的四大原则：
1.促销具有目的性
这一点非常重要。看看现在所进行的很多促销行为，很多都存在着目的性不明确，甚至对于一次促销行为到底是要提升销售，还是提高试用率等等，都模糊不清。
新促销的主要目的就是销售促进与品牌提升两条腿走路。
2.目标具有针对性
所有的促销行为，都必须针对目标市场进行细分，使促销更具有针对性。
比如麦当劳的促销就具有很强的针对性。其促销手册上明确规定：不把握周围目标消费者的消费形态或消费习惯、心理及文化需求，就开始促销，无异于盲人骑瞎马。
3.形式具有创新性
促销形式陈旧，在新的经济形式下，都会使促销效果处于低效率运作状态。
曾有人断言，现在的促销其实已经日渐同质化，该想的都想了，该做的都做了，再想出更新的促销方式，难度太大。
其实，在新思维的指导下，创新促销的组合形式可以多种多样，如鲜橙多、酷儿、名人掌上电脑等都推出了不错的促销活动。
4.内容具有科学性与系统性
促销是一个系统，一个科学的系统，需要每一个促销阶段都能达成一个目的，并整合起来发挥作用。它绝对不仅仅是一次偶然的感性行为，因为新促销的要求与作用都将更高、更有挑战性。
麦当劳推出的史努比促销活动，其实际上准备了六款史努比，一款款推出，而不是一次性推出，保证了整个活动的整体性与连续性，极大地引起了人们的参与及收藏热情。
品牌提升及资源整合的四大要素：
1.促销资源的相关性
这是目前大部分商家都在进行的促销行为。促销资源给消费者的利益承诺都具有一定的相关性，以加深消费者对品牌的深入理解与认识。
比如包装赠送的大包装小包装，（如买瓶装洗发水送袋装洗发水）派发试用装，现场促销的礼品都标有产品或企业的标志等等。
这种相关性资源的利用，容易引起消费者对产品本身的兴趣或联想，不容易产生冲突，从而对品牌资产的积累来讲，不易产生负面影响。
2.相关资源的文化性
这一点从麦当劳可以得到更多的借鉴。麦当劳在进行促销的同时，对其所有的促销资源都想尽办法挖掘其文化性，并试图把其附加于汉堡包之上，以增加产品的人性化，从而与消费者达到最佳沟通状态。
比如其制造的众多玩具礼品，其实对于创造麦当劳文化有着不可替代的作用，尤其是在小朋友的眼里，其促销史努比甚至已成为一种文化的象征，甚至以集齐为荣、为乐。这种无以附加的心理感受与满足，是通过长时间科学系统的促销手法积累起来的宝贵资产，在产生效用的同时，也把品牌推到了至高无尚的地位。
3.文化资源的普遍性
在品牌资产积累的过程当中，所有的促销资源的整合都必须针对目标市场及目标消费者，并具有一定的普遍性，这样才有利于文化的传播，减少传播过程当中的难度，充分利用资源，提高促销的效率。
4.资源文化的深入性
资源文化，只停留在表面，是很难和消费者真正沟通的。这要求我们对目标消费者进行细分，探寻其潜在的精神及文化需求，并进行综合策划与设计。
事实上，麦当劳和史努比到底有什么真正的相关性呢？卖汉堡可以借用史努比资源，那么卖袜子、汽水可不可以从这个思路上进行考虑？通过麦当劳长时期促销资源的积累及消费者的认可，我们也可以寻找到适合自身实际情况的一条销售新路子、最佳销售方式。

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八、注重销售方式

前面提到的马克斯·斯宾塞公司曾自豪地说：“我们是第一家要求制造商生产消费者需要的产品，而不是他们生产什么我们就进什么的百货公司。”
改革开放之后，以国有企业、事业单位为主体的社会结构发生了根本性的变化，由计划经济逐步转向市场经济。企业界市场营销观念也随之发生了重大改变，传统的以生产为中心的观念被以市场为中心的观念取代，企业管理也因此发生了相应变化，现代营销思想逐步确定，真正意义上的营销时代到来了。这一观念的重大转变是由于实行市场经济后科技迅猛发展，私营企业如雨后春笋般涌现，民用产品供应日益丰富，凭票购买、排队购买的现象永远成为过去。另外由于经济繁荣，人们工资、福利的提升，消费者购买力度大幅度提高，消费者的需求和欲望呈现新的特点，购买商品的可选择品牌增多，市场竞争空前激烈，市场格局发生了根本性的变化：由卖方市场转变为以购买者为导向的买方市场。
因此，企业家普遍认识到，顾客的需求才是保持和推动企业生存和发展的真正动力，面对复杂多变的市场，根据顾客需求进行产品开发，然后再通过采取各种有效的措施，进行销售和促销，在满足消费者需

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九、从危机中起死回生

1945年，21岁的匈牙利青年罗·道密尔，身上只有5美元到美国闯天下，20年后他成了百万富翁，是一位在美国工艺品和玩具业富有传奇性的人物。他曾非常自豪地说：“我没有做过一笔赔钱的交易，没有一次失败的经营。”
初到美国的18个月里，他换了15份工作，因为他觉得那些工作都不能展现他的能力。他从推销员做起，两年后建立了一个庞大的销售网络，每月的收入在2000美元以上，令人惊异的是他卖掉推销网络，收购了一家面临倒闭的工艺品制造厂。一年后在他的领导下这个工厂起死回生，获得惊人的利润。
罗·道密尔成功的奥秘在于他接手公司后，不是盲目改革，而是仔细研究了公司的每一项作业程序，由定价、消耗到销售，由生产到管理，记录每一项缺点，并针对缺点进行一系列的调整。后来他又接手几家濒临破产的工厂，都获得了成功。罗·道密尔说：“别人经营失败的生意，接过来容易找出失败的原因，因为缺陷比较明显，只要把缺点改正过来，自然就赚钱了，要比自己从头做一种生意省力得多，风险也小得多。”
每个人都知道的风险恰恰没有风险。
有一年某市交通银行行长携款潜逃，新闻曝光后市民纷纷到银行排队取款，纷纷转存其他银行。为了稳定人心，新上任的行长决定发出公告，愿意取款的市民不必惊慌，随时可到任何网点取款。起初市民不信，过了几天发现银行的气氛如故，工作人员一样热诚服务，未拒绝任何一笔取款。人心稳定后得到市民信赖，很快就又纷纷存款，至今那座城市的交通银行口碑极佳，
联合多米宁公司是加拿大的知名企业，建立于1890年，主要业务是大型工程，在加拿大境内建设了几座公路和铁路大桥，以施工难度大、造型优美而著称，曾参与北美许多大型桥梁和公共建筑。第二次世界大战后因无节制扩张多角经营，债务达到6亿美元，是其资产的两倍，1986年亏损达到1亿美元，股票也节节下跌。当时《福布斯》杂志上的一篇文章说他们“买到你破产为止”，推断联合多米宁公司支撑不了一年了。
比尔就是这时临危授命、走马上任的，之前公司已陷入绝境。但比尔没有让股东失望，他说：“我几乎没在战略问题上花时间，那是一个生死攸关的时刻，重要的是包扎伤口活下去。还债、改善收支状况、获得现金就是我的全部工作。”当时账面上已经没有可支配的现金，几项债务要到期了，卖掉3个与公司核心主业无关的公司归还银行，解决燃眉之急。两年后公司下属单位从51个减少到21个，资产从1985年14亿美元减少到1991年9亿美元，但公司更加精干了，将一切力量投入到自己熟悉的领域，财务状况出现好转，1994年，联合多米宁公司收入达到20亿美元，纯利润达到6200万美元，股票也上升到125美元，已经度过危机。
当环境发生变化，经济危机到来的时候，许多公司遭受巨大损失，导致破产。但是也有公司平安度过了危机，走向正常发展。
马来西亚的芒克公司是一家房地产公司，由于前些年东南亚泡沫经济繁荣赚了一大笔钱。未雨绸缪，芒克公司用赚来的钱投资米业，建立自己的加工厂。1997年东南亚危机爆发，芒克公司也受到损失。宣布退出马来西亚，正在建设的几栋大楼廉价出售，而在中国大陆的投资按计划进行。危机刚刚过去，芒克公司又出现在马来西亚的房地产市场上，以低价收购几处地产，还继续投资米业，业务扩大很快。
芒克公司处理经济危机的办法是：
1.保持清醒的头脑，等待、观望，不冒险，避免危机扩大造成损失。
2.大力缩小公司的空间和经营范围，节省大量开支，使公司度过资金周转的危机，减少银行的不良债务，在银行界树立良好的信用，对今后的发展打下基础。
3.保留公司核心，不是指总部豪华的大楼，而是跟随几十年的精华人才，在最困难的时候，不但不减低他们的工资，反而创造条件给他们培训，留住人心。公司的核心保存好了，公司的前途和命运就保住了。
事实上，再坏的时机，也有人赚钱；再好的时机，也有人破产。再好的事业，有人成功，也有人失败。结局如何，就靠我们用全部的智慧、能力和经验去认真把握。

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第七章  创业者谨防的“陷阱”
在古希腊神话中，有著名的“西绪弗斯的苦刑”的说法。上帝用这样的方法来惩罚西绪弗斯：让他将石头推到山顶，然后石头又滚回原地，对于西绪弗斯而言，余下的工作就是重复他曾经做过的事。
上帝之所以安排了这样奇特而残酷的惩罚方式，实在也是在暗谕世间的人和事总在踏入这样那样的怪圈，否则神话的编造者也不会如此来编造这个故事了。时代可以推移，但作为现实社会的各个群体,包括企业和个人，像西绪弗斯一样总在重复过去的命运,在某个阶段已经成了一种普遍现象。

市场经济为中国企业的发展提供了新的历史机会。但是，企业能不能抓住这个机会，利用好这个机会，很大程度上取决于企业家们自身素质。事实上，对于中国企业家而言，尤其民营背景的高科技企业，崛起、辉煌之后，怎样继续保持发展而不至于在新的形势下失去动力，这是中国企业家们非常关心和不断探索的问题。现实中，我们不难看到很多的中国现代西绪弗斯们甚至不再拥有第二次推石头走上山顶的机会了。著名作家蒋子龙写道：相信他们仍是我们民族中最优秀的分子，如果历史能给他们第二次机遇，他们一定还能重新辉煌。但是推敲那些曾经的旧事，胜者几人？败者几人？
或者，更现实的问题在于，为什么“一次性成功”的中国企业家，能够继续走向成功的总是凤毛麟角？于是，我们就不能不重新关注这个话题，那就是创业者“陷阱”。

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一、陷阱之一：成功在望功亏一篑

我们都希望能够一举成功，有时明明看到了成功，忽然一阵风雨，就像做了一场梦，功亏一篑。
查理很小的时候，父亲就去世了，母亲带着他们9个兄弟姐妹靠一小块土地为生。查理是长子，16岁那年就帮母亲承担起照顾全家的责任。除了那个破旧不堪的家和40美元债务，父亲没有留下任何东西。
那年夏天，查理天天都到别人的田地里干活，夏天结束的时候他积攒了5美元交给镇上最有钱的人约翰，偿还一点父亲欠下的债务。
冬天快要来了，不能耕种，查理的朋友塞夫给他提供了一个冬天挣钱的机会，他将教会查里诱捕猎物、获取兽皮，他说这样能够挣到很多钱。但是查理需要75美元买一杆猎枪和捕猎用的绳、网，以及在森林里过冬的食物。
查理去见约翰，说明他的打算，约翰同意借给他所需要的那笔钱。于是他告别母亲和弟妹们，背上一大袋食物、一杆新猎枪和捕猎用具，和他的朋友塞夫步行几个小时，来到森林深处的的一间小木屋，这所小房子是塞夫几年前搭建的。这年冬天，查理学会了如何追捕野兽和在森林里生存，在恶劣的环境里，大自然考验了他的毅力，使他变得勇敢，体格更加健壮。
到了3月初，查理得到的兽皮堆起来几乎和他的个子一样高，塞夫说，这些兽皮至少可以挣200美元。
查理打算回家，但塞夫想继续打猎直到4月份，因此查理决定独自先行回家。塞夫帮他捆扎好兽皮和捕猎用具，让他能够背在背上，然后说：“现在请注意听我说，当你过河的时候，不要从冰上走，河上的冰现在很薄。你要找一处冰已融化的地方，再把一些圆木捆在一起，你可以浮在上面过河。这样做会多花几个小时的时间，但是这样更安全。”
“好的，我会这样做。”查理急切地说，他立刻就告别塞夫走了。
这一天，当他快步走在森林中时，他开始考虑他的将来，他要继续去读书学习，他要给家里买一块农田，也许有朝一日他也将成为像约翰一样富有的人。背上沉甸甸的东西使他考虑起到家后要做的事情：给母亲买一身新衣服，给弟弟妹妹们买玩具，他还要去见约翰，现在他恨不得马上就把父亲借的钱全部还清……
这样一路想一路走，已到了下午，查理的腿走疼了，背上的东西也更沉重。当他终于到达河边时，他高兴极了，因为这意味着他就要到家了。他记得塞夫的忠告，但是他太累了，他顾不得去找冰融化的地方，他取出斧头砍倒河边一棵大树， 树倒下来在河面上形成一座独木桥，他踢了踢树，树没有动。他决定从这棵树上走过河，这样不到1小时就可以到家了，晚上就能去约翰家还钱。
查理身背兽皮和用具，怀抱猎枪，跨上独木桥，大树在他脚下稳如磐石。就在他快要走到河中央时，树干突然动起来，他从树上掉到冰上，冰面破裂，他沉到水里，甚至没有来得及叫喊一声。他的枪掉了，那些兽皮和用具也从他背上滑落到水里，他没法抓住它们，湍急的河水冲走了一切。查里破冰而行，挣扎到河岸，找来一根长树枝沿着河边来回走，一连几个小时戳着冰块寻找那些东西，最后一无所获，他失去了一切。
查理径直来到富人约翰的家，天已很晚，他浑身冰冷衣服潮湿，向约翰讲述了发生的事情。约翰等他讲完后说：“人人都要学会一些本领，你却是这样学来的，虽然这样对你我都很不幸。回家去吧，孩子。”
到了夏天，查理拼命干活，又攒了5美元还给约翰，但他还欠约翰30美元——那是他父亲的债，还有用来买打猎用具的75美元，加起来超过100美元了！他觉得他一辈子也还不清这笔债。
秋天快结束的时候，约翰派人来找查理，对他说：“查理，你欠了我很多钱，我想我能要回这笔钱的最好办法，就是今年冬天再给你一次打猎的机会。如果我再给你75美元，你还愿意去打猎吗？”查理羞愧难当，好半天才说：“愿意。”
这一次他必须独自进森林，他的朋友塞夫已经搬走了。不过，查理记得他的朋友交给他的全部本领。在漫长而孤独的冬季，查理住在塞夫的小木屋里，每天出去打猎，直到4月底。
走的时候他的兽皮太多了，当他艰难地到达河边，河上的冰已融化。他扎了一个木筏过河，尽管这要多用去他1天的时间，他还是那样做了。到家后，他把兽皮卖了300美金，还清了所有债务。
以后的10年里，查理每年夏天在地里干活和读书学习，每年冬天都到森林打猎，他把卖兽皮的钱全部攒下来，最后买了一个大农场。30岁的时候，查理成为镇上的头面人物之一。
奋斗的历程是艰辛的，当你已经看见成功的彼岸，急切地想要渡过最后一条河的时候，更需要加倍谨慎稳妥，因为稍有不慎就会血本无归、全军覆没、淘汰出局，不是每个人都可以像查理一样幸运，还有第二次机会。

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二、陷阱之二：盲目扩张后风流云散

对于一只盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。
对于创业者而言，当他们获得了一定的成功之后，最大的问题在于他们缺乏成功的经验，在漫长的奋斗和摸索的过程中，真正激励他们的因素只有一个，那就是对成功的渴望，因此当成功来临时，产生浮躁或盲目的行为是很正常的，问题的关键在于创业者本人在步入危险境地的时候，是否对此有足够的认识。
由于竞争环境存在着一定的问题，许多创业者在成长的过程中会受到一些意外因素的干扰，因此不免要在成功之路上经历较多的挫折。这时，企业的生存与发展往往要依靠创业者本人高超的领导能力以及其独特的眼光，这样的历程虽然充满浪漫，但对于企业而言，也是一种危机。长期依靠个人决断的企业最终会使创业者过于相信自己的经验，虽然经验的积累是非常重要的，但拥有丰富的经验并不意味着拥有成功。
企业的快速成长常常掩盖了内部毛病，如果企业经理不注意改进内部管理，过度扩展就会导致企业运行成本急剧加大。目前国企的民营化产生了许多机会，但这些机会也可能是“陷阱”。企业兼并时不要只看到表面上的好处而忽略了好的背面可能有无形的东西，这可能是一个很大的灾难。企业在兼并的时候一定要将其债务、机构和人员这些问题都搞得非常清楚，尤其是要搞清楚什么样的企业才是你真正需要的，有利于企业未来的发展。要有意识地去选择企业真正需要的东西，而不能见好的就买。企业扩张有多种方式：一种是垂直性的扩张，即产品之间有一个上下游链条；一种是水平性的扩张，再就是多元化扩张。有一个说法叫“低成本扩展”，但这是最容易使人误入歧途的。
对企业来讲，真正的扩张成本不是兼并时付了多少钱，而是兼并以后未来能赚多少钱，这才是最重要的。形式上的低成本扩张实际上可能是成本非常高的扩展。为什么呢?企业之所以能现在低成本扩展，是靠企业的声誉，靠企业的品牌。但假如扩展完成之后，被兼并企业打着你的品牌，生产的产品质量有问题，原企业的声誉完了，品牌完了，这种扩张就付出了最高的成本。低成本扩展失败的例子很多，像中国郑州的亚细亚集团、日本的八佰伴，声誉好的企业一定要注意低成本扩展中无形成本的损失，如果不经慎重选择就有可能导致一个很有希望的企业最后被摧垮。
从一些著名企业失败的例子中可以看到，那些本来已经具备相当规模的企业在创业者的鼓动下，盲目地投入了扩充阶段，因为他们的全部经验就是如何去发展，而市场本身并不会人为地扩大，继续盲目发展以追求利润能继续像创业阶段那样高增长显然是不切合实际的。  
亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。从1993年起，郑州亚细亚集团(简称郑亚集团)以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的“仟村百货”。亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。一时间，“亚细亚现象”、“亚细亚冲击波”，包括“中原之行哪里去——郑州亚细亚”的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑，像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。
亚细亚集团，曾以现代化的商业理念为河南大型零售商场的运作注入了生机与活力。作为这一标志的郑州亚细亚商场与周围几大国有零售商场一起，演绎了一场红红火火、闻名全国的郑州商战，引发了全国商界对零售商业从营销策略到服务观念等的极大关注。亚细亚集团后来采取多种方式融资，一步步把商场推向全国各大中心城市。由于经营管理水平未能跟上企业快速扩张的步伐，1998年8月15日，郑州亚细亚商场悄然关门，设在各地的亚细亚零售商场也相继关门。
亚细亚五彩购物广场位于郑州市二七纪念塔繁华商业区，是原河南亚细亚集团投资兴建的一家集购物、商住、办公、餐饮等多功能于一体的大型商贸中心，建筑面积居河南省各零售商场之最。由于投资巨大，债务缠身，加上经营业绩不佳，亚细亚五彩购物广场在1996年10月投入使用后不到两年，即宣告停业。2000年9月5日，在多家债权人的起诉下，2001年10月14日河南建业住宅集团有限公司以2.3亿元的价位买下其整体产权。
2002年9月25日，在许昌亚细亚商场、亚细亚大酒店上空飘扬了6年的店旗更换成了带有“鸿宝”标志的店旗，这标志着许昌亚细亚商场、亚细亚大酒店这个名字已成为历史。
由河南亚细亚集团经营的北京“仟村百货”位于北三环中路安贞桥附近，经营面积近４万平方米，当时在京城可谓家喻户晓。几年前，“双休日哪里去——仟村百货赶集去”的广告人们都耳熟能详。1998年12月底，红极一时的仟村百货迅速倒闭。在那以后，如何在这个独特的地理位置上进行商业运作，一直是北京零售业商家思考的问题，也一直是北京市民关注的焦点。2002年2月8日“仟村百货”更名为“北京华联安贞店”，正式开业迎宾。
亚细亚，曾经是中原人民的骄傲，至今，外地人提起郑州，都会问起亚细亚。原郑亚集团总经理王先生，对以往的经营失误总结了6大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题：
第一是，对市场认识不足，对形势认识不足；
第二是，过于自信、乐观、想当然；
第三是，面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，越来越远，最后到了山穷水尽的地步；
第四是，抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。

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三、陷阱之三：负债经营能走多远

日本的八佰伴公司曾经是奋斗与成功的代名词，其创始人的传奇故事，早在20世纪80年代我们还在看黑白电视的时候就知道了，她的名字叫“阿信”。前两年这个百货行业的巨人却被迫宣告破产，原因是对经济形势估计不准，所以在世界各地，尤其是东南亚地区进行了大规模的投资。不久，亚洲金融危机爆发，八佰伴公司在东南亚的投资成了无底洞，再也收不回来，它投资的范围特别大，钱全部是从银行贷来的，万般无奈只得宣布破产。
八佰伴公司破产还不到1年，韩国大宇公司又重蹈覆辙。大宇公司是韩国的一家大财团，生产汽车、彩电、音响等产品，在中国一直有良好的口碑。大宇集团公司及它的领导人金宇，是韩国30年事业艰苦奋斗的代表。大宇公司起初只是一家小型纺织贸易公司，后来因得到政府的大力支持飞速发展，逐渐涉足造船、电子、建筑、金融和汽车制造等行业，成为世界排名50强的超大企业，成为韩国的代表，金宇也成为睿智与毅力的楷模。
可是扩大经营规模的办法是不断向银行贷款，以债养债。当大宇发展成为32家实体、12家上市公司、年营业额占韩国总产值的5%时，他的巨额债务已经高达500亿美元，这相当于一个中等国家一年的国民生产总值。即便没有亚洲金融危机，迟早它的举债经营的脆弱性也要暴露，它还会向银行贷款，它用于抵押的公司也是银行的钱创建的。金融危机的爆发导致韩国经济衰退，严峻的经济形势使得银行开始催还贷款。大宇的造船、商用车辆、汽车零件、电子部门都被拍卖，还有更多的部门必须抛售。由于业务不佳还不起贷款，韩国政府自己麻烦不断，不能再像以前那样支持大宇。这艘巨轮如果继续下沉，韩国金融体系的不良债权可能立刻激增两倍，使金大中总统的金融改革成果化为乌有，这种代价韩国政府难以承担，所以政府还是会伸出援助之手。不管大宇倒闭与否，昔日的辉煌已不在，韩国政府警告类似问题的大公司、大企业如果不在当年年底之前将负债比降到200%以下的话，其财团老板将失去经营权。
由此可见，大宇的危机、八佰伴的破产都在提醒我们，公司发展过程中不可贪多求大，无限扩展规模，如果发展的资金主要来源于银行，要考虑将要归还的利息，借来的钱是要用于产生利润，银行是要赢利的，还不上贷款只得被逼破产。
我们再来看看巨人集团的状况吧:
创始人史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。
1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。
1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业，史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。
1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”
2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人公司在上海注册成立。

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四、陷阱之四：市场无情

同巨人集团一样，王安公司也曾经作为创业成功的典型被写入书中，它也是高科技公司，1951年建立，20世纪60年代独霸了世界上所有文字处理业务，1980年雇员12000人，收入5.43亿美元，利润达到5200万美元，有些人预言王安是IBM的终结者。1985年被王安逼入墙角的IBM生产出一台个人电脑，王安竟然抱以令人难以置信的沉默，给了IBM一个绝好的机会，而王安公司1988年和1989年连续亏损。
当初王安公司发展迅速，是因为形势的发展和他的经营方向一致，后期PC逐渐成为市场的主导产品，这一巨大的市场被许多新兴公司捕捉到，却被王安公司忽略，他还是主要面对金融方面的顾客，为他们处心积虑地制造最好的产品，但这个市场同个人电脑市场相比，简直微不足道，因为电脑时代已不可逆转地走入平民化。
落后于时代，就会被时代抛弃，在电脑行业产品的升级换代间隔越来越短，尤其在高科技时代，如果你迟疑滞后，失败一次往往意味着你将永远离开这个领域。
当年，在海南岛，房地产热日益升温，很多人到海南创业，搞房地产开发。当别人还在疯狂地买地、盖楼、做大项目的时候，有人冷静地算了笔账，一个小岛的人均面积已经大大超过了国内各大城市，而那个偏僻的地方受自然条件限制，只适合搞旅游和发展少数行业，极度过剩的楼房只能闲置。就是说，再继续投资下去，连银行贷款的利息也无力偿还。于是，一些人悄悄抛出手里的地盘，收回资金移师北上，到北京、上海这些人口密度大、外来人员多、居住环境亟待改善的大都市开发房地产。那是1993年，他们成功地避开了海南的地产风暴。
其实就像驾车一样，一瞬间可能就会有灭顶之灾，但凭借冷静的分析、敏锐的眼光，就能避开。这些人成为北京楼市的领军人物，他们是潘石屹、冯仑、张宝全等人。果然，第一批人走后半年，海南房地产行情大跌，逼得很多人一下子倾家荡产负债累累，跳海的人都有。
事实说明，越是在狂热的时候，隐藏的危机越大，我们不能被未来的设想所迷惑，也许那只是一个美丽的泡沫。结果究竟怎样，是市场决定的，谁违反规则，谁就会面临灾难。
2000年夏天，在合肥市场上的各种西瓜都卖出了好价钱，瓜农的收入引得很多人眼热，于是那些不去研究市场规律的周边农民蜂拥而上开始种西瓜，合肥地区的瓜田一下子扩大到18万亩，总产量高达2.7亿公斤，而合肥市民的西瓜日需求量只在150万公斤，加上这些西瓜的品种基本上属于普通中熟瓜，产量太大品种一般，上市时间又太集中，所以在2001年夏天，辛苦几个月种出来的西瓜0.1元1斤也卖不出去，结果相互竞争使得市场行情极度下跌，出现一个大西瓜不及半瓶矿泉水的价钱，瓜农们流下了伤心的眼泪。
为了减少瓜农的损失，省市新闻媒体呼吁市民多吃西瓜，市政府做出非常决定：西瓜大量上市时，允许运瓜的小板车、拖拉机和各种农用车进入市区，交警还对瓜农实行了“一卡不设、一分不罚、一路绿灯”的政策。社会呼吁市民多吃西瓜，不讨价还价怜悯瓜农，甚至不惜牺牲省城的环境秩序为瓜农提供方便，此番义举和市民们自发的慈善行为都是感人的，问题是市场不相信眼泪，靠善心扶不起一种产品，靠道德兴不起一个行业，市场的问题终归还得靠市场的手段解决。
就在众多瓜农为西瓜滞销愁眉不展时，靠科学种田的市郊三十岗乡种出了“京欣一号”、“早春红玉”和“小兰”等优质西瓜，一上市就成了抢手货，价格直线上升，竟卖到1元钱1斤，而且登堂入室打进了省城各大超市。同样是卖西瓜，一边惨淡经营，一边争相抢购，在当年的合肥市形成强烈对比。
我们都看到，街边的众多餐馆，有的冷冷清清，有的车水马龙；有的一两个月就改换门庭和招牌，有的发展成连锁店。其他行业也是如此，随时有人退出，就有更多的后来者加入，无论哪个年代我们都得生存发展，市场永远存在，就看你如何经营。
海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，在国内市场已有很高的占有率，同样是扩张，海尔曾兼并了几家电视机厂、洗衣机厂，每次兼并，首先是派出深具海尔企业文化精髓的管理人员前往接管，通过培训和管理，将那些观念落后的原国有企业员工转变过来，形成思想上的认同。过程是艰辛的，但成绩显著，最终达到与青岛海尔总部一样的企业氛围，比如小到厂区内车间里每一块地面、每一块玻璃、每台机器都有责任人负责，具有极高的现代企业员工素质。一流的管理造就一流的员工素质，一流的员工素质才能生产出一流的产品。

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五、陷阱之五：恶性竞争

价格是企业面向市场时首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。目前国内市场的价格战愈演愈烈，如果不从提高产品质量和产品创新上着手，只一味依靠价格战，最终将一败涂地。
美国的阿皮安公司是经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高。它的创立者是哈福特。1859年聪明的哈福特通过减少流通环节，将市场上每公斤1美元的茶叶，降到每公斤30美分。建立了廉价的直接面向顾客的商店，1865年达到5家，1930年达到2万多家。在当时的零售业价格策略中，一种是便利店，一种是折扣店，阿皮安公司属于后一种。在20世纪50年代到60年代，由于美国出现通货膨胀,美国政府曾对商品价格有严格的限价措施，用意在于迫使商人们采用灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一原因。
1972年接任公司董事长的威廉做出大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上，想要通过此番作为消灭竞争对手，成为零售业的龙头老大。这时威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO，价格非常之低，销量很不错，比改造前增加了近5倍的销售量，发展到12家WEO店。
但食品领域价格战成功的希望却非常渺茫，食品的边际效益只有20%左右，其他商品一般有40%左右，所以决定食品的廉价战略存在巨大的风险。当时小的超级市场因无法竞争而倒闭，大的零售商场为了生存被迫一起降价，利润灾难性地降低，许多商家摇摇欲坠无法维持，在美国东部地区有较高声誉的克洛哲公司也面临破产的边缘。市场份额占有率上，阿皮安公司取得了胜利，但也付出惨重的代价，出现了财政赤字，1972年就出现了5000万美元的亏损。1973年底，阿皮安公司的降价政策宣告失败，1974年销售成绩达到74亿美元，却蒙受1.5亿美元的损失，阿皮安公司终于走到尽头，被其他公司接管，百年历史的老店就这样消失了。
阿皮安公司的失败告诉我们，纯粹的价格战是失败的先兆，无论在什么条件下，优良的服务和优质的产品才是胜利的必要条件。
商场上经常出现的就是这种现象，呼啦圈刚一上市，紧跟着涌现出了一大批，价格从一二百元急速跌至几元；保健品刚一兴起，众多保健品让人眼花缭乱无所适从，商家从宣传促销上用尽心思，最终还是要打价格大战到买几赠几。哪个行业兴起某种产品，就会在很短的时间内做滥，甚至到无人问津，另一个商品的销售高峰又掀起。
日本同样是使用筷子进餐的国家，有家公司决定从中国进口筷子。东北曾经有个制造筷子厂家集中的小城，他们有自己的行业协会。日本公司派人员前来商谈采购筷子事宜，筷子协会经过共同商议认定一个价格，如果日方出价低于此价，任何厂家都要拒绝出售，大家达成一致。日方采购人员果然开价很低，筷子协会断然拒绝，几次商谈都没有达成协议。日方人员改变方法，去找其中一家小厂说，你们若能稍低一点，我就全部购买你们的筷子。小厂厂长本来经营困难，竞争不过其他厂家，如果得到这笔业务，就能发展起来，只是少了一点点利润而已，他们同意让利。于是日方人员又去找大一些的厂家，说那家厂已经同意低价卖给我们筷子了，你们若能再低一点，我就全部购买你们的筷子。第二家也同意了。此后，日方采购员又陆续找了其他几家，价格一点点降下来。到最后，日本厂家正式签约的是最大的那家，只不过从最小的厂家打开价格缺口，逼迫最大的那家几乎以成本价达成协议，没有什么利润了。由于害怕失去这样一个大客户，为了自身利益牺牲了行业利益，最后导致纷纷破产。如果大家都能坚持不降价，日本人还是要从这里进货的，由于数量极大，每个厂家本来都是可以得到利润的。
无独有偶，有一家建筑公司负责材料采购的副总经理曾经也有这样的事例。当他需要采购新型材料时，由于不懂新材料品质又想以低于市场价购买，选择厂家时他通常选择5家生产商，从相对最小的一家去谈起，那并不意味着成交，只是试探性咨询。对方为了想承揽这笔大业务，会详尽介绍这种材料的性能，然后给出最低价格。经过4家谈判，他已成为这种材料的专家，前往最后一家也是他真正想成交的一家时，他已经能够说出产品优劣的关键，俨然是行家里手。厂家见他这样了解行情，需求量又大，只好达成最低价交易和最优惠的送货服务。
这些事例不禁让我们想起有些地方、有些行业、有些人总想独占市场，搞垄断经营，通过价格大战将竞争对手挤出圈外，成为一枝独秀，再提高市场价格弥补回损失。然而，如果此地只剩你这一家，顾客选择的余地就没有了，他们都会去相对集中的地方购买，垄断的那家最终面临关门。
一家公司，拥有半个街巷的门面房，这个街巷附近是很大的一个居民区。公司由于十几年来业务不景气，只好撤离，门面房对外招租。最先来了一对夫妇，开起一个风味小吃店，生意出奇的好。于是卖新疆大盘鸡的、卖豆腐脑的、卖涮羊肉的、卖陕西羊肉泡馍的、卖刀削面的……全聚集在这条街上，人声鼎沸，成为远近有名的小吃一条街。对外招租的公司看到生意这样好，收回了门面房，撵走所有做风味小吃的人，自己经营起小吃生意来。可是刚一个多月，许多经常往来于这条街上的食客，竟然慢慢不再来了。公司的效益也出奇的差，经营的收入，竟还没有房租的收入高。
公司经理百思不得其解，去询问一位市场研究专家，专家说，你垄断了那条街的小吃生意，同一条街上只有你一家，顾客没有选择的余地，所以不来了。经理回去迅速缩减自己公司的生意门面，又将门面对外招租，这条小吃街顿时又恢复往昔的红火。专家忠告：别指望垄断性的独门独店能赚到钱，赚大钱的人要把自己融入到大市场中去才行，因为每个购买者都有自己选择的权利和心理。
在江浙一带，是盛产小工艺、小家电、纺织布匹等商品的地方，江苏扬中市有些小城镇，整个镇子上家家户户都生产汽车零配件，而且就生产那几个品种，但是全国的客商凡是进货就到那里，就是因为那里集中，有比较、选择的余地，数量上也能够保障。对当地人来说，有人来买，不是买你家就是买我家，大家都有钱挣，同一产品的价格已是公认的统一定价，谁也不会打破。近年来的小商品批发业的火爆，也是因为集中，方便了客户选购。

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五、陷阱之五：恶性竞争

价格是企业面向市场时首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。目前国内市场的价格战愈演愈烈，如果不从提高产品质量和产品创新上着手，只一味依靠价格战，最终将一败涂地。
美国的阿皮安公司是经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高。它的创立者是哈福特。1859年聪明的哈福特通过减少流通环节，将市场上每公斤1美元的茶叶，降到每公斤30美分。建立了廉价的直接面向顾客的商店，1865年达到5家，1930年达到2万多家。在当时的零售业价格策略中，一种是便利店，一种是折扣店，阿皮安公司属于后一种。在20世纪50年代到60年代，由于美国出现通货膨胀,美国政府曾对商品价格有严格的限价措施，用意在于迫使商人们采用灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一原因。
1972年接任公司董事长的威廉做出大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上，想要通过此番作为消灭竞争对手，成为零售业的龙头老大。这时威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO，价格非常之低，销量很不错，比改造前增加了近5倍的销售量，发展到12家WEO店。
但食品领域价格战成功的希望却非常渺茫，食品的边际效益只有20%左右，其他商品一般有40%左右，所以决定食品的廉价战略存在巨大的风险。当时小的超级市场因无法竞争而倒闭，大的零售商场为了生存被迫一起降价，利润灾难性地降低，许多商家摇摇欲坠无法维持，在美国东部地区有较高声誉的克洛哲公司也面临破产的边缘。市场份额占有率上，阿皮安公司取得了胜利，但也付出惨重的代价，出现了财政赤字，1972年就出现了5000万美元的亏损。1973年底，阿皮安公司的降价政策宣告失败，1974年销售成绩达到74亿美元，却蒙受1.5亿美元的损失，阿皮安公司终于走到尽头，被其他公司接管，百年历史的老店就这样消失了。
阿皮安公司的失败告诉我们，纯粹的价格战是失败的先兆，无论在什么条件下，优良的服务和优质的产品才是胜利的必要条件。
商场上经常出现的就是这种现象，呼啦圈刚一上市，紧跟着涌现出了一大批，价格从一二百元急速跌至几元；保健品刚一兴起，众多保健品让人眼花缭乱无所适从，商家从宣传促销上用尽心思，最终还是要打价格大战到买几赠几。哪个行业兴起某种产品，就会在很短的时间内做滥，甚至到无人问津，另一个商品的销售高峰又掀起。
日本同样是使用筷子进餐的国家，有家公司决定从中国进口筷子。东北曾经有个制造筷子厂家集中的小城，他们有自己的行业协会。日本公司派人员前来商谈采购筷子事宜，筷子协会经过共同商议认定一个价格，如果日方出价低于此价，任何厂家都要拒绝出售，大家达成一致。日方采购人员果然开价很低，筷子协会断然拒绝，几次商谈都没有达成协议。日方人员改变方法，去找其中一家小厂说，你们若能稍低一点，我就全部购买你们的筷子。小厂厂长本来经营困难，竞争不过其他厂家，如果得到这笔业务，就能发展起来，只是少了一点点利润而已，他们同意让利。于是日方人员又去找大一些的厂家，说那家厂已经同意低价卖给我们筷子了，你们若能再低一点，我就全部购买你们的筷子。第二家也同意了。此后，日方采购员又陆续找了其他几家，价格一点点降下来。到最后，日本厂家正式签约的是最大的那家，只不过从最小的厂家打开价格缺口，逼迫最大的那家几乎以成本价达成协议，没有什么利润了。由于害怕失去这样一个大客户，为了自身利益牺牲了行业利益，最后导致纷纷破产。如果大家都能坚持不降价，日本人还是要从这里进货的，由于数量极大，每个厂家本来都是可以得到利润的。
无独有偶，有一家建筑公司负责材料采购的副总经理曾经也有这样的事例。当他需要采购新型材料时，由于不懂新材料品质又想以低于市场价购买，选择厂家时他通常选择5家生产商，从相对最小的一家去谈起，那并不意味着成交，只是试探性咨询。对方为了想承揽这笔大业务，会详尽介绍这种材料的性能，然后给出最低价格。经过4家谈判，他已成为这种材料的专家，前往最后一家也是他真正想成交的一家时，他已经能够说出产品优劣的关键，俨然是行家里手。厂家见他这样了解行情，需求量又大，只好达成最低价交易和最优惠的送货服务。
这些事例不禁让我们想起有些地方、有些行业、有些人总想独占市场，搞垄断经营，通过价格大战将竞争对手挤出圈外，成为一枝独秀，再提高市场价格弥补回损失。然而，如果此地只剩你这一家，顾客选择的余地就没有了，他们都会去相对集中的地方购买，垄断的那家最终面临关门。
一家公司，拥有半个街巷的门面房，这个街巷附近是很大的一个居

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六、陷阱之六：缺乏诚信丧失信誉

一个企业当中，最长远的资本，就是企业的声誉。在企业经营当中，这点要牢记。很多人误以为声誉只是可以不断利用的无形资产。其实，声誉更是一种责任，是企业不欺骗顾客的承诺。企业为什么不能说假话?声誉是一个很重要的原因，如果说假话，企业的声誉就没有了，以后的产品就没有人愿意买了。一般大的民营企业的董事长为什么不敢做假?他这么大的牌子，一做假企业就完了，所以人们买产品就信任它。但我不能保证大的民营企业下面的每一个公司都不会做假。做一点假，提点奖

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六、陷阱之六：缺乏诚信丧失信誉

一个企业当中，最长远的资本，就是企业的声誉。在企业经营当中，这点要牢记。很多人误以为声誉只是可以不断利用的无形资产。其实，声誉更是一种责任，是企业不欺骗顾客的承诺。企业为什么不能说假话?声誉是一个很重要的原因，如果说假话，企业的声誉就没有了，以后的产品就没有人愿意买了。一般大的民营企业的董事长为什么不敢做假?他这么大的牌子，一做假企业就完了，所以人们买产品就信任它。但我不能保证大的民营企业下面的每一个公司都不会做假。做一点假，提点奖金我就走了，没有什么损失。所以这就是上司怎么约束下级的问题。我想，一些优秀民营企业最重要的资产就是企业的声誉。用什么样的制度保持和加强其声誉，而不是削弱其声誉，这是最重要的。保持其声誉，不仅是董事长一个人的责任，而应是所有人参与的结果。　
想不到的是，国内竟然有的企业拿自己的品牌开玩笑，只图一锤子买卖，不求长远发展，树立品牌以期长久利润，自毁牌子只能是自绝于市场。比如当年妇孺皆知的“电视食品”——知名全国品牌的瓜子产品，为了走致富捷径，在全国范围内大搞有奖促销活动，厂家自己“以次充好”，用极低的价格购进几万公斤质量低下的瓜子，贴上自己品牌的标签出售给消费者，导致亏损上百万元，企业最终破产。
须知，品牌是一个产品一家企业的生命，品牌代表信誉和优质的质量、服务，中外多少企业百年的品牌如雷贯耳，就算遭遇天灾人祸，银行都愿意无抵押贷款帮助重建，就因为他们的品牌信誉。
前苏联解体时，需要大量的生活用品，国内很多倒爷前往做生意，经常是以货换货的方式交易，于是有人用假冒的羽绒服换回人家厚厚的呢子，用质量低劣的产品换来人家货真价实的东西，我们在此不去探讨道德问题，单从市场的角度来看，很快，人家发现真相后，拒绝和国内交易，我们自己堵死了发财的路，就算是最好的产品，人家也一样会怀疑。
就连我们自己，对自己人生产的产品也是持怀疑的态度，有则幽默说一个中国人和一个美国人看到一个德国人拿着一块砖在卖，德国人说那是法国巴黎公社墙上拆下来的，现在是文物。美国人问：“多少钱可以卖呢？”德国人开了个高价，美国人正要掏钱，中国人对美国人说：“别是假的，蒙你的吧？”美国人说：“德国佬的东西不会有假。”
这是一种国际信誉，有了这种信誉，还有什么生意不好做？至少大家不会有多余的担忧。李先生到国外学习，在一家超市购物，结账后已走出很远，发现手里的零钱找得不对，少找了一些，想到在国内购物的经历，忐忑不安地回去找收银员，其实只是试试看，人家完全可以说刚才你已确认，现在回来找你也许自己藏起来了，他想人家要是不认账就算了。没想到，根本没费口舌就轻易解决了，人家还笑着对他说：“对不起，由于我们的失误耽误您的时间了。”可见在国外人与人的信任度都是很高的，如果失去信誉将无法在社会立足。
国内各行各业都不好做，是市场真的萎缩了吗？其实这和诚信就有很大关系，比如买房子，一方面北京很多的楼盘卖不出去，任凭商家费尽心机宣传，另一方面每次房展会需要购房的人却拥挤不堪。我的一个朋友本人就在房地产公司工作，从工作角度来讲已经比普通人了解房子的“性价比”，由于她所在的公司建的是高档住宅，只得考虑其他价位低的项目。她眼下正在为买房而疲于奔命、苦不堪言，迟迟不敢选定。她担心期房的风险，担心承诺的交房日期、房屋质量、面积、设施都不能兑现，住进去毕竟就要开始生活，现在承诺的都很好，一年后谁知道呢？有些问题要真正住进去一段时间后才能发现，工作都很忙，哪有精力、时间去打官司？而且有的小区直接说明订金交了就不退还，毕竟是几十万的投资，首付也要十几万，所以为了慎重她跑遍北京很多项目，都快成半个购房专家了，还是不能决定。她说，一旦买了打算住一辈子，谁还有精力再去买房。
“购房，本该是一次通向快乐和幸福的消费行为，居然会成为前途莫测的历险”——这就是一位业主在网上发表的对“购房”的定义，信用和利益使购房成为开发商和购房者之间的一场“战争”。
市场没有给消费者轻松的选择机会，普遍缺乏诚信是行业内某些公司做坏的，但是波及整个行业，大家都担心那倒霉的事情万一让我碰上呢。2002年中秋节“冠生园”月饼用陈馅的事件，前些日子报上出现的腐竹制作的事件，食用油、大米的掺假的曝光，搞得消费者以后谁还敢轻易买食品，何况是房子！
在美国，一个年轻人大学毕业刚刚工作，就会收到地产商的各种信函，介绍他们的项目，客户可以根据需要选择住宅，只要选定，无须首付即可入住，此后如果不满意，或根据结婚、生子的需要，或到别的城市发展，可以随时退掉已购买的房屋，购买新的房屋，对其退房，地产商必须收回，他们也愿意收回，因为每年总会有年轻人毕业需要购买过渡用房。因为买和卖都很容易，所以可以轻松决定随时购买。银行也从不用担心客户不按期付款，因为一个人的信誉如果不好，将寸步难行。
个人尚且如此，何况一个企业，如果丧失信誉，是走不了多远就会面临终结的。所以用不着谁来强制，要想生存发展，本来就应该自觉维护自身良好的信誉。
我们有“3.15”，有很多打假的举措，都是用法律来强制规范商业行为，我们自己的企业要发展，只有靠诚信，靠自觉建立良好的市场环境，才能促进产品销售。
在韩国，政府鼓励人民买国货，大家也真的是这么做的，对国家经济是多大的支持。可是在中国，价格相差不多时，能够买进口产品就不买国产的，既然消费者都普遍认为进口的质量比国产的质量好，加入WTO之后，我们的国有产品凭什么去参与竞争呢？我们不是要崇洋媚外，但国外经商的信誉，的确很值得我们学习借鉴。


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七、陷阱之七：企业文化偏离

对于初步创业成功者们而言，也许还面临着一个必须跨越的难题，就是如何超越自身文化与历史的背景。我们创业发展历史并不太长，绝大多数来自普通的平民阶层，虽然这会更具备亲和力，但也会产生负面的影响，包括在勇气与决断方面的不足，在真正有风险的选择中，很多人一般采取的是保守的策略。
从整个文化大背景的角度来看，中国企业家背负的各方面责任也是非常多的，在这些责任的制约下，创业者如何突破刚愎自用之类的经验型思维定式，便变得尤其关键。
随着中国企业不断走向世界，加入到国际大竞争的序列中，中国企业也在逐渐地突破自身的局限，这一点在IT行业中体现得尤其明显，相当多数的IT渠道企业都已经具备了升级的能力，展现了他们自身不凡的能力。
或者，对于今天的IT人而言，真正的问题只有一个，那就是如何不成为明天的落伍者，众多已经具备升级条件的企业是今天IT企业升级的直接动力，谁能很好地把握住这一点，谁就会是未来的主动者。
企业文化是一种凝聚力，一个公司无论大小，一旦失去凝聚力后果不堪设想。
杨先生1972年出生于河北，22岁来到北京，曾经在几家公司担任过策划、管理等职位，业余时间完成人大企业管理自考本科学业。2002年底，杨先生和两个朋友投资另立门户，开了一家策划公司。和其他企业一样，公司刚开业时也经历了一段冷清的场面。但三个合伙人在这一阶段都集中精力做业务，为了争取到第一批客户，他们不惜免费为客户劳务，那时候，他们都相信，只要呈现给客户团结一致的言辞、敬业的工作精神、专业的整体印象，就一定能打动客户。事实上他们也确实抓住了机会，为北京市急救中心所做的成功策划给他们带来了大批医疗行业的客户，公司一下子有了起色。
起初的胜利使他们不满足于仅做医疗行业的策划，因为他们做了这么多家医院的策划，感觉很辛苦，大家的腰包并没有鼓起来，公司发展也不快。于是他们想到拓展业务范围。不过，幸好他们没有因为要在其他方面发展，就把原来的阵地放弃，因为直至关闭，医院依然是他们的主要客户。
他们开始向其他行业进军，进去才发现自己“这山看着那山高”，因为想进入别的行业，也不是那么容易，并没什么优势，其他的策划公司还想往医疗行业里挤，所以他们觉得自己的山头还是挺好挺高的，所以他们就又回到医疗行业中来。
有一段时间，杨先生发现办公室负责营销的员工出现了严重的工作延误和失误，他观察了一段时间，认为问题的根源在于公司的职务设计不合理。为了能使每个人从事比较明确的工作，杨先生决定下大力度在营销部门进行改革——细致划分职务。然而，他并没有把握好一个度，新问题很快就出现了。
新的职务划分换掉了公司35%的员工，有员工反映“公司已经人心涣散”，杨先生也感觉到当初团结一致的氛围在渐渐消退。直到其他两个合伙人告诫他，不要失去了“群众基础”，他才明白这一没有经过慎重沟通的决策触及到了公司其他两个合伙人的利益。一段时间内，杨先生感觉自己就像戈尔巴乔夫改革，不但苏联没了，自己的位置也岌岌可危。
最令杨先生心寒的事件发生了——他的两个合伙人带领一批员工离开公司去搞了另一家策划公司，同时还带走了大部分客户。这对他来说，是平生最大的一个打击。
震惊之余，他劝解自己：谁想走我都不拦，只是公司不要因为这个被困扰住，要往前走，坚持就是胜利。
然而事实是另外一种情况：客户群和多年友谊的丢失，对杨先生自身和对整个企业的发展都有无可挽回的损失。他已经感受不到成功的喜悦，还要经常独自面对各种各样的问题、困难和挫折，他无法使自己振作起来并失去了一个积极的心态。
不久，当某外企的人力资源经理告诉杨先生有一个公关经理的职位时，他决定放弃了——在2003年春节过后关闭公司。
这就是杨先生失败的创业经历，从最早3人，到后来的50多人，再到他一个人。开业时他所说“一年立住脚、三年做到同行业最大、五年争取上市”的设想，成了别人嘲讽的笑话。不过杨先生相信自己会更积极地学习别人成功的经验，营造一个更好的友谊氛围，等积累了足够的资金，调整好心态，他还会再次创业的。

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八、陷阱之八：遭遇木桶效应

市场经济为中国企业的发展提供了新的历史机会。但是，企业能不能抓住这个机会，利用好这个机会，很大程度上取决于企业家们自身素质的提高。
尽管改革开放了20年，但是很多中国人对于创业这个概念的认识还是很模糊的。这样的认识误区并不是学历的高低可以解决的。正如上海一位IT创业者所指出的：“创业的第一步在于勇气，在于预测市场并把握机遇的冲动。”
不少创业者在采访中指出，很多高学历、高智商的人并不比低学历的人更有创业优势，因为他们的思维在长期的教育中形成了定势。他们祈求稳定，害怕风险。然而，这些创业者的观念真的对吗？IT创业，真的是高学历无用吗？
吴先生自称是在大学二年级就开始创业了，刚开始的创业计划也很模糊。“我只是想打工赚一点儿零花钱，于是就去帮人装电脑，后来就慢慢涉足了系统集成，那时市场刚刚起来，做的人不多。”
一切都是那么自然。吴先生赚到了每个月数千元零花钱，然后想到要赚学费；赚回了数万元的学费，又想赚10万元的汽车；买回了汽车，又想要房子。才几年工夫，吴先生回首一望，他已是提前进入“小康”了。这时他还想把企业继续做大，但是已经遭遇了“木桶效应”——关于木桶的故事是这样的：  
     
从前人们生活吃水大多数是用井水，所以木水桶的作用十分重要。一天，一位老兄家用的水桶烂掉几块板，而眼下又找不到合适的木板。他就随便找来几块长度不一的木板，重新匝好水桶。但是当他从水井里打起一桶水后，发现桶里盛的水比以前少，他心里很纳闷这是怎么回事?经过检查，他发现新换上的木板中有一块特别短，桶里的水都从那个地方淌出来，而那些长出的木板并不起作用。

所以决定你能否发展壮大的关键，不在于木桶最长的那块板，而取决于最短的那块木板。
“我很后悔，创业时期没有兼顾好学业，大学本科都没拿下来。当时挺爽的，现在吃亏了——几个投资商听到我的学历问题，连谈都不和我谈。”“系统集成市场已经饱和，要继续竞争必须是知识化、管理化，我的能力已经应付不了了。”
吴先生说他经过深思熟虑，决定将现有的公司卖给合伙人。“我要回学校充电，我要读MBA。看着吧，几年以后我要重新创业，一定比现在做得更好。”
低学历的创业人可能在思想上确实少有顾忌，他们能够觉察到市场的动态，迅速切入市场寻求商机。但是市场饱和后的企业转型和激烈的竞争依旧要依靠高学历，这是市场经济要求创业者必须要考虑的。
创业者的素质在很大程度上决定了企业的命运。目前在中国网络游戏行业呼风唤雨的“第九城市”，企业前身也是在系统集成市场掘到了第一桶金，然后在创始人朱骏的指挥下转型网络游戏，获得了成功。
过来人认为：“有些本事是学校可以教的，有些本领是连学校都教不了的。”不管是高学历、低学历，创业者均应该先在学校把基础打扎实，然后再到创业圈里摸爬滚打。理论联系实际，再加上个人的悟性，三者缺一不可。
做美术设计的文先生说，以前打工的时候，心想要是当老板多好啊，时间自由安排，赚的钱多，还是为自己干事好；辞职当了老板，才发现自己做这么难，甚至没有稳定收入，还要考虑房租、业务来源、维持客户关系、跑印刷厂，一点做不到都不成。辛苦不算什么，苦和累都认了，关键是没有客源，因为没有雄厚的资金，需要出去拉业务，“扫楼”发宣传资料往往没有回音，而且现在好多写字楼都写明禁止业务员和广告人员入内。好不容易有一笔业务了，由于合作的印厂太小，彩印质量时好时坏，有时严重偏色，印出来客户不要，要求退款，连重印的机会都没有，还不够赔钱的。现在，倒不如去一家实力强的公司打工，做艺术总监，收入还有保障。
文先生美术功底很深，设计水平相当强，是一个专业型人才。可是，别以为你设计水准一流就一定有业务，客户也注重合作伙伴的实力，至少他们相信大公司的信誉，能够保质保量按时送货，相信那里的设计师的设计水平——即便你认为你也可以做到，但客户不相信。打工的时候发挥的是他最强的一面，也就是木桶最长的一块板，可是当他自己做的时候，是最短的一块板决定了他的成败，比如，没有广泛的社会关系就没有客户资源；没有做过有一定影响力的设计作品，就没有势力很强的合作伙伴；等等。作为一个老板或企业最高层管理者，你的综合素质决定了你的发展前景。

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九、陷阱之九：人才危机

私营企业一旦走过原始积累，企业做大做小的决定因素已不再是项目，而是人，人是企业发展的根本。
其实，这个问题的真正核心是：一个企业在发展的过程中，究竟是什么在支撑着它的前进，究竟是经验的因素更多一些，还是理性的因素更多。但遗憾的是，即使是一些拥有较高学历的创业者，他们也往往容易将自己的经验当成一种理性加以发挥。这种问题的产生，就并不是受视野或学识的局限。这样的问题之所以会产生，主要原因是管理者自身对企业缺乏控制，最终被企业发展的惯性所引导，成了企业发展的附庸。
一般而言，企业在发展初期都是通过友谊或亲情来加以维系的，当这样的企业发展起来之后，企业的管理者本应该对它的产权体系、管理体系加以调整，但这样的调整必然建立在企业管理者个人对企业的影响力的基础之上，如果企业管理者无法超越虚荣的局限，或安于现状，担心无法收拾局面，将必然造成企业内部权力资源的浪费，最终使企业渠道升级的目标无法达成。
对于每个现代企业而言，它都曾经有过一个类似的转型期，在这个转型期，权力一般会暂时走向集中，而这种集中往往是企业创业阶段顺利发展的有效手段。必须认识到，能带领一个企业获得生存空间并不是真正意义上的企业家，真正的企业家要为企业建立一个长治久安的内部环境，而这个环境必须建立在理性的基础上。
有些小公司老板往往认为，员工都是到他这里打工的，有些时候，处理问题刚愎自用，一个人说了算，内部管理不允许员工有异议，甚至公然地说，外面找工作的人多的是，你不愿意干，随时可以走人，随时可以有人替代。这种看法极端损害了员工的尊严，于是，企业和员工之间形成了简单的维持各自利益关系，导致员工仅仅为了一份工资而工作，丧失积极性和创造力。在这样的企业里，很难留住人心，往往成为培训基地，当员工熟悉了业务，就跳槽到别的公司就职，有时是竞争对手的公司。员工走了，公司老板也许觉得无所谓，并没有损失什么，可实际上，老板损失的最多。不要小看员工跳槽，一个员工走了，且不说工作上的损失，它可能代表着一些员工的想法，只不过出于某种考虑很多人才暂时没有走，走了的人对留下的，多少都是一种情绪上的影响。不久后，走了的员工找到合适的位置，又会有一些员工追随前往。作为老板若不能从员工跳槽中深刻反省管理的问题，是很危险的。
因为人不是机器，人是有感情的，工作除了获得生活必需之外，还有“精神诉求”的需要，比如希望被别人承认，受到社会尊重，有成就感，在本企业有提升和发展前景。企业要保持一种良性的状态，如何统御部下相当重要，老板要让大家心服口服，受到员工的拥戴和崇拜。因为，企业如果做垮了，员工不过是去换份工作而已，最终承受失败遭受破产损失的，是老板自己。
当年，北京CBD标志性建筑“现代城”一期销售的时候，出现过员工集体跳槽——十几名销售人员一夜之间跳槽到“第一城”项目，原因是各有说法。但损失将是无法估量的，现代城的管理者连夜处理这突发事件，连夜编写、印发《红石小报》，第一时间发送业主；为稳定军心，有些管理者是半夜在睡梦中接到手机电话通知立刻前往公司开紧急会议，临危任命高级管理职位。
人才的正常流动是必然的，作为管理者应通过与辞职者谈话，分析判断是何原因。万科集团在人事管理方面就很注重，每位员工进入时要进行两次培训：入职培训和转正培训，离职时各公司最高管理者必须与离职员工进行谈话，及时发现问题，消除不满情绪，能挽留的尽量挽留，因为每个岗位都是重要的，每个人的流入流出公司都是要支付人力资源成本的。经过谈话，至少让离职员工对万科有一个好的感受，也许不久还会回归万科二次合作。在万科集团，很多中高层管理者都是离职几年后又回来的，万科的用人理念是：从不轻易解聘员工，只要曾是万科员工，无论到全国各地哪个分公司求职，只要有职位需要，随时欢迎回归；工作14年以上的员工退休后就可以享受特殊待遇。
公司出现危机，才懂得人才的重要，如果企业家能在这时用对一个人，往往可以起到力挽狂澜的决定性作用。
法国艾尼制衣公司快要倒闭了，一天，公司总裁心事重重地走在街上，他因业绩不佳濒临破产。无意间他走入路边一家小裁缝店，令他惊奇的是，裁缝店的裁缝竟讽刺他，说他堂堂制衣公司的总裁，衣着品位竟如此之差。他很奇怪，这个裁缝怎么会认识自己？好奇之余，他仔细看了裁缝的活，发现他设计的服装非常新颖，如果这些样式拿到自己的服装公司去卖，一定会畅销。
他觉得，这个裁缝肯定不一般，一问才知道，他是服装奇才，曾在法国最大的服装公司当过设计师，只是性格不好，不善与人相处，受人排挤，一气之下辞职开了这家小裁缝店。总裁决定请他来自己的服装公司当设计师。第一次去请，裁缝没有理他——因为他的店虽小，毕竟是自己的，而且他的设计和手工均很出色，生意很好。第二次去请，还是没答应。第三次去请，裁缝终于被打动了，他成了艾尼公司的首席设计师，拿着丰厚的薪水，住着公司提供的豪华公寓，工作时间很自由，他可自行安排。
有了这一切，设计师非常感谢总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创造灵感源源不断。由于他设计的服装集实用性和美观性于一身，既有个性又高雅，产品一投放市场就供不应求，订单源源不断，挽救了艾尼公司，设计师自己也扬名天下，他就是国际服装设计大师——西蒙尼。

miclewang2008

十、陷阱之十：战略失误

李自成是个英雄，中国历史上的悲剧英雄。乱世使李自成从农民成为英雄，中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家。剖析李自成的失败案例，对比中国创业企业的起起落落，颇耐人寻味。
中国有句俗话：“英雄莫问出处”，如今又有句俗话：“英雄莫问去处”。很多当代的农民企业家、草莽英雄们像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了。
李自成失败的原因很多，重要的一条就是不重视战略管理。由于缺乏战略管理，李自成在战略决策上接连失误。
李自成犯了冒进主义的战略错误。他真正的辉煌始于崇祯十三年（1640年），这年他进军河南，获得灾民响应，提出“均田免赋”的政治主张，使队伍急剧扩大，连败明军。崇祯十四年攻克洛阳，杀福王。崇祯十六年，改襄阳为襄京，称新顺王。随后制定了先取关中，再攻山西、后取北京的战略。一年之内，李自成就实现了上述目标。但在形势急剧变化、队伍迅速扩张的同时，李自成及其将领的头脑开始发热，不注重根据地的政权建设、队伍的基础管理，被胜利冲昏了头脑，进军北京只带了6万军队，结果很快招致灭亡。与李自成不同，朱元璋采取了“高筑墙、广积粮，缓称王”的稳健战略，就获得了成功。
在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。
中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。
据美国《公司》杂志对500家发展最快公司中的100家企业的创建者调查的数据发现，创业者在最初公司战略计划方面所花的精力极少，只有28%的创业者制定全面的计划，41%的创业者根本没有经营计划。
每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。创业战略是在创业资源的基础上，描述未来方向的总体构想，它决定着创业企业未来的成长轨迹以及资源配置的取向。创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于：它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。核心能力战略是创业企业的根本战略，不仅决定着创业企业能否存续，而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展。而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位，决定着创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场。
今天，绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场，因此创业企业的定位必须体现出“异质性”或“差异性”来。美国戴尔公司成立于1984年，这个曾经名不见经传的小公司如今在PC机市场上敢与计算机巨头IBM分庭抗礼。据美国IDG公司报告，戴尔公司2001年一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到13.1%。戴尔公司创业成功的关键就是利用网络直销模式，向客户提供个性化的PC产品，并首次提出了“个人就是市场”的创新理念。日本索尼公司创业成功史，亦在于其创业初期的准确、差异化的战略定位。反观中国许多创业企业，在一不缺乏创业资本、二不缺创业技术的情况下，往往只是因为缺乏准确的创业战略而使企业走向夭折。

miclewang2008

十、陷阱之十：战略失误

李自成是个英雄，中国历史上的悲剧英雄。乱世使李自成从农民成为英雄，中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家。剖析李自成的失败案例，对比中国创业企业的起起落落，颇耐人寻味。
中国有句俗话：“英雄莫问出处”，如今又有句俗话：“英雄莫问去处”。很多当代的农民企业家、草莽英雄们像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了。
李自成失败的原因很多，重要的一条就是不重视战略管理。由于缺乏战略管理，李自成在战略决策上接连失误。
李自成犯了冒进

miclewang2008

十一、前车之鉴：一位创业者的自述

2001年的4～7月，是他一生都不会忘记的一段日子。那段热浪翻滚的郑州初夏，他走过了人生中最失败的一次经商历程。正是那段刻骨铭心的日子，教会了他太多太多营销的实质，书本上所写的一切，在幡悟他的生意时，他什么都明明白白了。为了让后来人引以为戒，他讲述了一段自己的不成功创业经历：
当时《大河报》（河南第一大报）的一则报道，说是驻马店（河南一地市）有一下岗职工，因生活所迫，用丝瓜晒干后的筋络做成鞋垫卖，偶尔被一台湾客商看中，很感兴趣，当场向他订购数10万只，可这工人不过是为了糊口的小生意，做一年恐怕也做不出这么多，此生意只能泡汤。报道还说，此工人已准备赚点钱之后兴建丝瓜种植基地，大力开发系列产品，为下岗工人谋一条生路，政府有扶持之意云云。  
当时这则报道约是2000年10月份，彼时的我正在双汇集团过着逍遥自在的日子，拿一份令人羡慕的薪水，干一份不轻不重的差事，提升得很快，得意之极不免忘形，只觉聪明才智有所浪费，只想白手起家做一番轰轰烈烈的事业，不枉世间走一回。这则不大的报道正好点燃了我心中的那份狂热，既然市场需求，又属市场空白点，基本谈不上竞争，只需解决产品问题，这样的生意何乐而不为？
有了这样的想法，我就在工作之余搜集这方面信息。当时的前期调研分为几步走：
1.了解丝瓜筋络到底有哪些好处，做成的产品与其它同类产品有何不同？
2.丝瓜的种植面积最大的地方是哪里，都做何用？种植方法如何？
3.国内有无其它的厂家已开发和生产此类产品？
4.报纸报道的那人现在经营状况如何？
几个简单的问题列举出来后，通过网络查找和E-mail联系，用了3个月的时间我都已知道了结果，喜忧参半。首先了解到丝瓜络确实是药用价值很高的一种药材，《本草纲目》记载“味甘，性平，有通经活络，清热化痰功能”。其它书籍介绍其具有天然的保健作用，长期使用能加强人体的血液循环，增强新陈代谢等功能，可制成洗浴用品、鞋垫、拖鞋等，具有较好的保健作用。其次了解到丝瓜的种植集中在海南和山东一带，用于卖新鲜瓜菜，并未有人使用丝瓜络，较易种植，如用大棚，3个月即可成熟，并可一株结多个，另外在浙江的一些地方已有人生产此类产品，但并未在全国市场铺开，好像量较小，而报纸报道的那人确实不成大气候，只是在自家院子里外种了一些，妻子制作，丈夫销售，并无大的发展。一些简单的了解之后，虽知道有人生产同类产品，但想到市场竞争并不激烈，更坚定了自己创业的思想。
我春节后上班的一个月，天天沉迷于丝瓜之中，看书上网电话联系，疯了一般。联系到了浙江新浦镇有专门种植丝瓜的大户，其丝瓜络用于药材和制作洗浴用品。联系到这个人之后，我迫不及待地想去看看，当时不顾家人的反对，毅然辞了职，真正开始了我的经商历程。
在去浙江之前，我对以后的生意已有了规划，大致如下：
1.未来的运作是以公司+农户的方法操作，扶持种植，精于生产；
2.以批发渠道为主，靠小商品批发市场的批发商覆盖地市；
3.设计精美透明的包装袋，并在内附丝瓜络的详细药用说明；
4.价格定位在高端，突显其药用价值。
这几点考虑，是基于自身情况而定，因为资金有限，资金的大部分将用于产品原料及首批生产上，不可能自建网络，并且此类小商品要想进入市场，只有商场超市和批发两条路，再则没能力大做广告，只能通过包装吸引顾客，再通过详细说明促使购买。
有了这些计划，并未走访小商品批发市场和商场超市，我迫不及待地在4月初赶到了浙江新浦镇。去的主要目的是想偷学丝瓜的种植技术和丝瓜络用品的制作技术，如原料价格低，可购进一批制作。
以丝瓜络收购商的身份见到了接头人，是一位30余岁的汉子，虽没有北方人的豪情，但也很具好客之道，他是做药材收购的，丝瓜络作为药材的一种，每年收购一些，但他去的不是季节，据说要到9月份才收获，他们这里种的很多。当我问起有没有用丝瓜络做成洗浴用品、鞋垫等产品时，他说很多，都是出口。我要求去丝瓜的种植地和加工厂看看，被婉转拒绝了。在他那里买了些丝瓜络原料，匆匆离开。
从新浦镇出来，我心有不甘，未能达到此行的目的。我把买下的原料寄存在车站，就向一个三轮车夫打听起来（当地交通极便利，机动三轮车多如牛毛），那人很直爽地说最多的是在慈溪镇，他的表哥就是做这个的，有种植基地，还有加工厂。当时让他把我带到他表哥家，途经慈溪镇的时候，看到很多的丝瓜络就在屋边、房子下晾晒，还有一个个“××丝瓜络制品厂”的牌子，感觉到这才是到了真正的地方。
到了车夫的表哥家，真的是专业的家庭小工厂，一楼是个大的加工车间，几样简单的机械，一台车床，四台工业缝纫机，一台自制的像北方用的轧面条机一样的东西，一个大的操作台，后院是原料分拣处和原料清洗处，前厅是产品展示处，住的在楼上，做饭吃饭就在一楼的一个角落。我仍然是以客商的身份与这位蔡姓业主谈起来，他近50岁的年纪，看的出来很真诚，但由于语言不通，不能进行深度的沟通，我只是感觉他们很上进，很现实，想把自己的生意做的更好。用了不到一下午的时间就把丝瓜络产品的制作方法了然于胸，非常简单：
1.将丝瓜络原料放入加有双氧水的大锅中浸泡，水温40度左右，约2小时取出；
2.用普通裁刀剖开丝瓜络（因其是圆形），弃去中间连筋；
3.用像轧面条机一样的东西把剖开的丝瓜络轧平整；
4.按照需做成的产品（鞋垫、澡巾、文胸内垫等），刻制专业模具，放入车床下压出 雏形；
5.缝纫机上将雏形包边、连接等；
6.检验，打包，出货。
生产就是如此简单。问其如何销售，被告知是每年镇上都有人去参加广交会、联系外贸公司等，全部用于出口，根据订单生产，赚取简单手工费。问其可曾想过开拓国内市场，答曰没精力，因为外贸的单子不断。
第二天，上午抽个空到镇上的其它厂家看了看，基本都是家坊作业，并无很大规模的厂子，并且全部是为外贸加工，自身无品牌，无包装，未开拓国内市场。下午回到了老蔡处，央其带我去丝瓜种植地看了一遍，与内地种植并无大的差别，只是被告知不能断水，顺便问一老农要了部分种子，以便回去对比试验。
晚上躺在床上，理了理思路，有了新的想法：做这个小厂的代理商！先通过代理积累经验和资金，学习其种植生产方法，再图发展。形成这样的想法，原因有三：
1.本身资金及经验不具备边种植边生产的能力；
2.这里的种植及生产已初具规模，但市场意识不强烈，自己有操作空间；
3.这里生产出来的产品比之《大河报》报道那位的产品要好的多，不管从样式、质量等都要好，并且品类繁多，适宜开拓市场。

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有了这样的想法，第二天就和老蔡立了口头协议，做其代理商，以订单方式合作，第一批货物预付定金，10日内余款到发货。一切谈妥，交付定金，宾主皆欢。
其间抽了个空与两个核心技术人员攀谈（漂白、模具设计，都是外地打工），达成秘密协议，如我开始生产，此二人会带部分技术人员前去，相信我的真诚！
赶回家，没来得及休息，赶到省会郑州商谈经销。首先走小商品批发市场，竟看到已有此类产品，但产品群单一，仅有鞋垫一种，且制作工艺粗糙，询问批发商，告知走势不好，说可能是刚上市的原因吧，拿出我的样品，几个批发商并无引起较大兴趣，只是说可以代销一部分，且一定要包装高档。我心里很不是味，但也没办法，先去了解包装之事。
不问不知道，一问吓一跳。原来包装竟如此昂贵！理想中的包装如要做好，基本和货物成本相同！就是次一点的包装，也要占去货物成本的一半。仍不死心，天天泡在小商品批发市场和各类制包装的门店，谈判、了解、比较，折腾了一个星期。期间一直没有催厂方货物的事情，想的是等这边谈妥，货物发过来直接进代理商仓库，只需把包装加上即可。等到一星期过去，家里人着了急，钱都付了一部分了，货也不见一点怎么成？打电话过去催，那边说货已准备好，只等货款寄到。家人又怕钱汇过去被骗了怎么办，与那边商谈，人家说第一次还是现款的好，河南人我们怕！没办法，只好又带着款去了一趟，看到货装在车上，才回到了郑州。
又过了四五天，货才收到，租了一间小房子，不足20平方米，连自己住带仓库，一桌一床，进出门都要侧着身子。不停地奔波于批发市场和包装设计处，带了几个自己较满意的包装与批发商谈，都认为现款风险大，只同意代销，如两个月后不见旺销势头就撤下。那时看到几个批发商的嘴脸真是想痛扁他们！
这个渠道看着谈不拢，想从商场超市那边打开缺口。郑州的商场超市本来就多，一家一家地谈，给他们谈产品的独特卖点，描述产品的实际用途，人们对绿色手工制品的喜爱，未来的市场空间，甚至于以后政府的扶持等等等等，几个大的综合超市都表现出了浓厚的兴趣，但一谈到实质，我退却了，进场费×万元，上架费×万元，店庆费××元，节日商场促销费××元，配备促销员×名……一轮又一轮的谈判下来，3个商场主管（一个台湾的超市叫课长）被感动了，其它的一些杂费可以免去，但进场费和上架费是万不能少的！我真正地退却了，一时间我感到了那么的无助。
那年的炎热来的特别早，进入5月中旬晚上已很难入睡了。基本走绝了批发市场和商场超市两个渠道后，我想到了宾馆！对，这是一个很好的途径，我的产品全能在宾馆用上，洗浴用的、洗面用的、卸妆用的、鞋垫、拖鞋等，并且产品的外形及独特的卖点绝对给人以高档的感觉。一时间感到天地豁然开朗，鼓足精神每天出没于高档宾馆，又是那一套，一家家地谈，每天大早出去，很晚才回到小屋里，中午在某个带空调的商场或是管的不严的宾馆里休息一阵，等人家上班再去。为了保持形象，每晚都将衣服洗净晾干，第二天再穿上，天天睡前背诵的都是“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，行拂乱其所为……”
很不幸的是，大多数宾馆虽有意向，但都以代价太高而拒绝了，只有一个四星级的和一个五星级的宾馆有意向，但说得等领导决定，这一等等了我一个多星期，期间天天去，有时主管在有时不在，最后不敢再去了，怕人家烦（当时的心情，唉），一直等到最后，也没有结果。
已将进入6月，丝毫没有任何起色，不得已情况下，想到了降价，此时的降价只能和批发商谈，偏偏此时郑州最大的两个小商品批发市场整顿装修，大部分批发商此时都不知转到了哪里，联系上两三个，都说这时生意都做不成了，何敢再吃货！一时庆幸一时失意，庆幸的是当时没有贸然把货交给那几个批发商，要不此时连人都找不着，失意的是这最后一条路也完了，我该怎么办？
最终想到了退货，与老蔡联系，被告知我们当初就没有说到退货之事，只谈到调换货，况且我们也是小本生意，不敢压那么多资金……
天气一天天在热，兜里的钱一天天在减少，身体一天天消瘦，家里人打电话说要来看看我，死活不让来，说什么都好，生意已有起色，别惦记，最近忙有空就回去等等。每次接完电话都是满脸泪水，想到这么大了还让家人操心，自己怎么如此没本事，笨到这种地步，有何颜面回家见人……想归想，愁归愁，生活还得过，6月中旬吃饭都成问题了，每日一壶开水两根黄瓜4个烧饼，再也撑不下去时决定去练摊，不在能卖出多少，只期望能碰到一个慧眼的人，能与我合作，注入资金，将这件事做下去。
当时郑州正在评比全国文明城市，提出退路进店工程，一切商贩都不允许在市场以外摆摊，这样只有晚上在人流量大的地方摆一会儿。第一次出去，心里一直在安慰自己，不就是练摊嘛，很多成功人士都走过这一步，有什么呢？但真的开始时，自己像个做贼的一样，始终低着头不说话。许是产品的原因吧，第一晚上还卖出了不少。旁边的几个小贩都觉得我很奇怪，别人问这个多少钱，我就说多少多少钱，人家说便宜点，我就说随便你吧，还奇怪很多人反而按我说的就给了。
这样白天骑着个自行车，前后都用我自己做的广告牌（纸箱做的），写上产品名、卖点，沿街转悠，向人发一些传单，晚上就像贼一样摆地摊。第三天夜里遇到了一个年轻人，做手机销售的，在我的地摊前聊了起来，说他很看好我的产品，说你这样不是办法，应该去找代理商，去做一些广告，建立自己的渠道，这样才能赚大钱。我给他谈了我的处境，我们就蹲在路边聊了两个多小时，聊我的产品，聊市场，聊这个社会，最后他说“兄弟，我没财力支持你，但我在精神上支持你，相信你以后会成功的！”
慢慢地，我觉得我有点变了，我好像那些小贩一样每天想着要卖出去多少东西，这是一个可怕的征兆，恰在此时，一位小女孩给了我当头棒喝，那是达芙妮女鞋专卖店的一位女孩，我几天来常在她们门前摆摊，那天她对我说：“看你长得挺精神的，不会去做点有前途的事，怎么天天干这个呀！”我被深深地伤害了，就是啊，我怎么会沉迷于这个呢？一次失败又能怎样，不过是人生的一次经历而已，学到了更多的东西，不才是为成功奠定更牢固的基础吗？幡然悔悟后，我打点了回家的行装，作了简单的心理调整，重又回到了这个曾经跌倒的城市。
今天，走到许多城市的商场超市都能看到我那次生意的产品，价格很高，销售也还可以，证实了自己的眼光是对的，但不对的又太多了！
回首这次失败的创业经历，我总结了以下几点，供朋友们借鉴：
1.对自我的盲目自大，不清楚自己究竟擅长做什么，贸然进入不熟悉的行业；
2.对市场的浪漫估计，不做深入的市场调研，不清楚消费者究竟需要什么样的产品，什么价位的需求，臆想着市场的接受能力；
3.决策的随意性，同样是不做市场调研，随时调整策略，影响全局；
4.资金不能合理分配，在产品上占有大部分资金，造成市场开拓无法进行，最终全盘皆输；
5.基础商务程序不规范，没有签订合法的条约，仅靠诚信来感动人不行，不能受合法保护；
6.在资金不允许的情况下，茫然地想改变市场。

miclewang2008

第八章  帮你迈向成功之路
虽然大学生创业热情起源于美国大学生的创业计划大赛，自1983年美国得克萨斯州大学奥斯汀分校的两位MBA大学生举办第一届商业计划以来，美国许多高校都开始举办自己的创业计划大赛。据统计，美国表现最优秀的50家高新技术公司有46%出于创业计划大赛。从某种意义上讲，高校的创业计划大赛已成为美国经济的直接驱动力之一。
在中国，1998年5月，清华大学举行了首届大学生创业计划大赛，1999年3月，清华大学学生科技创业者协会又主办了第二届创业计划大赛，这次大赛诞生了如“易得方舟”、“视美乐”等学生公司。
但从创业的社会环境来看，两国从政府到社会、高校及传媒都支持鼓励大学生参与社会实践、自主创业。2000年4月，国家教委为鼓励大学生创业出台了一项政策：大学生、研究生（包括硕士、博士研究生）可以休学保留学籍，创办高新技术企业。继清华大学之后，上海交大、浙江大学、华中理工大学及重庆等地的高校也纷纷举办创业计划大赛，鼓励学生创业。清华大学还专门为学生创业开辟了清华创业园。不同的是美国有关部门仅是营造一种气氛和环境，公司从成立那天起就完全接受市场的考验。虽然中国在工商、税务方面对学生公司并没有优惠的政策，但社会、校方都为他们提供了不少帮助：休学创业、管理咨询、商务培训等，有的甚至出资为学生创业做广告。
从创业资本来看，中美两国创业资本的来源不同。在投资方式上，作为大学生，没有雄厚的物质基础，资金有限，惟有利用专利、专业技术或高新技术成果等无形资产进行投资，多数创业者都是由技术人员向管理和经营人员转化的。这是两国大学生创业的共同特点。在吸收风险投资上，两国有较大的差异。美国是世界上创业投资最发达的国家，有成熟的资本市场，风险投资资金充足，信息服务行业发达，各种咨询服务机构齐全，因而美国大学生的创业计划多数都具有可行性，市场前景好，容易得到风险投资，公司发展快。而目前，我国的资本市场落后，创业投资处于起步阶段，二级市场尚在酝酿之中，融资就相当困难。大学生们由于缺乏资金和时间，因而许多优秀的创业计划难以付诸实践。
此外中美两国创业者的素质及对创业的态度不同。两国的大学生对创业都给予充分的肯定，但实际推行起来却截然不同。究其原因，除了受经济发展、社会环境等方面的影响外，主要是由于高等教育模式不同造成的.
美国的教育是服务型的，开放的，一般都实行“学分制”。学生只要修够学分即可拿到文凭，在校时间可不受限制，因而学生创新能力强，具备了较强的独立性格和竞争意识。而我国的教育是管理型的，封闭的，实行的是不完全“学分制”，大部分学生不能提前或推迟学习，接触社会的机会不多。在这种教育环境下，学生知识创新意识不足，普遍缺乏一种创新精神和冒险精神。加上我们太过于注重学习的过程与形式，而忽略了学习的目的，因而走出校园谱写创业史的不多。
在创业的层次和领域方面中美两国也有所不同，美国大学生一般从事高智力的高科技领域的创业，而中国只有部分大学生涉足网页设计、软件编制等高科技领域，有相当一部分是从事家教、办书店等创业活动。