[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

A_NIU

  记得有本书说了这么一段话,大致意思是:经调查发现,做得比较成功的企业家,都存在至少两个共同的特点:低调和倾听.

  几年的外部顾问生涯,更加能体会这两个特点的含义.

  我们也被周边的朋友戏称为:闯南走北.因SAP工作南到深圳,北到大庆和吉林.在闯荡的过程中,发现中国很大,世界很大.

  顾问的职业生涯,有辛苦,有付出;当然也有收获.最大的收获,会让人的眼界放宽,会知道一方水土养一方人.也会知道一个地方的生活和工作方式.

  读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数.当周游社会时,一定会发现自己很渺小. 以前,总一个地方上班,例如阿牛以前一直在宁波工作,会认为自己特别牛,在同事、家人面前认为自己很厉害，其实当再走远点，发会出自己其实很渺小和微不足道。马云在一本书上说过：到了伦敦的格林尼冶天文才真正明白自己是多少渺小，宇宙是多么的浩瀚，地球像个灰尘根本找不到，地球都找不到，人更别说了。

   以前在宁波时，也会觉得好像宁波就是中国的中心,认为宁波很了不起.

   因为这里有便捷的交通.例如连接上海的杭州湾跨海大桥;吞吐量排行中国前几位的深水良港北仑港.

   因为这里有活跃的民营经济,甚至有全国性的品牌,如服装如雅戈尔,罗蒙,太平鸟等;空调如奥克斯等.

   因为这里有优美的城市环境,小桥,流水,诗意般的编织在城市的各个角落.

   闯荡之后,发现中国各个城市的各个特点,宁波所无法具备的,在东北呆了几年,甚至好一段时间都怀念北方生活:

  例如:

  吉林梦幻般的雾淞美景;

  吉林开江鱼的美味;

  大庆城市具备的大庆精神和铁人精神;

  东北的二人转文化.

  所以,几年的SAP顾问生活,体味到了不同城市之间的各不相同的美;有如宁波之美,不同且无法替代吉林之美;宁波城市之开放文明,不同于大庆之精神.

  城市如此,人亦如此;闯荡的职业生涯,也体味到周边每个人的优点和特长.任何一个人,茫茫人海中,沧海一粟. 另听一个司机说:刚领驾照的新手,开车的速度远超过开了许多年的老手.这说明新手的开车经历与老手经历相差甚远.

   低调永远不过时,也永远是正确的.  

A_NIU

  前篇文章侧重低调.如果低调是一种良好的为人处世方法.那么学会倾听,是对他人的极大尊重。

  学会倾听,是对方的一种尊重,不随意打断对方的谈话,认真而不是心不在焉.肯定对方的观点,不同意见进行委婉地提出.看中央电视台《对话》节目，你一定发现，几乎任何一件事情，一个现象，总会因为不同的角度，有不同的观点。所以，不要想当然，或自以为。

  应做到“己所不欲，勿施于人”。

  或许你会认为，SAP是技术性比较强的工作，而做为外部顾问，这方面一定是自己多讲，让客户按照自己的思路去，计划去开展工作，推行项目实施。换句话说，用户来倾听顾问的声音更多一点。确实倾听是的相互的，但仍想强调的一点的是，无论是做外部顾问，还是其它技术或管理工作，甚至在家处理亲人的关系，倾听会是一种很好的习惯。

  记得2008年IBM面试参加中国石油项目时，对方重复在问一个问题：在实施项目中，你认为是SAP技术重要，还是沟通重要呢？当时阿牛的回答是：技术与沟通同样重要。对方一定要分个重要级别；阿牛强调了，技术是基础，沟通在项目实施中起到了特别重要的作用。于是顺利加入到项目团队中。从这个沟通过程中，相信对方认为沟通是比较重要的。而倾听也是沟通的内容之一。

  确实，做项目过程中，技术是基础，相对技术问题容易学，容易掌握；而且只要有较强的资源整合能力（有圈子），一个技术问题是容易解决的。

  而往往，沟通是一种技术，技艺。没有固定的模式，也不能简单的通过学习来掌握；而是一种社会的阅历或者说历练。正如，英明的领导，在做决策时，先会倾听，然后判断，再做出选择。

  外部顾问抛砖引玉，学会倾听，做好引导，会是不错的主意。

A_NIU

  SAP成功上线,仅仅属于项目实施的一个重要目标;而如何通过SAP系统,将实际业务应用好,以SAP这个世界级优秀的工具促进管理的规范,对于中国大部分企业任重而道远.

  以下简单的举几个SAP运行考核指标,来检查SAP在实际业务中运营的情况(一直认为,指标只是个表象,它一定程度上能反映SAP应用好坏程度,而深入研究指标背后的实际业务运作情况,提出建设性的改善方案,是每个SAP从业人员应努力的方向).

1.手工创建采购申请比例

指标定义:通过手工创建采购申请的数量(不通过MRP产生采购申请,应不包括非得通过手工创建采购申请的数量)占总采购申请数量的比例.

指标意义:检验外购件MRP运行的质量.通过MRP运行进行外购的采购,不仅能保证材料之间的配套性,也能最大限度地降低采购数量.

2.采购订单入库及时率

指标定义:通过统计采购订单行项目及时入库项目数量占采购订单行项目总数量比例.

指标意义:检验采购订单执行情况.采购订单入库及时与否,对生产影响较大,这是衡量采购管理水平高低十分重要的指标之一.

3.手工创建生产订单比例

指标定义:通过手工创建生产订单的数量(不通过MRP产生生产订单,应不包括非得通过手工创建生产订单的数量)占总生产订单数量的比例.

指标意义:检验自制件MRP运行的质量.通过MRP运行进行生产物料的生产,能有效降低生产性物料的库存.

4.生产订单入库及时率

指标定义:通过统计应完工入库的生产订单的数量(在生产订单完工日期之内进行收货入库的订单)占总生产订单数量的比例.

指标意义:检验生产执行情况.生产订单及时入库与否,对销售出库影响重大,是检验生产执行水平高低的重要指标之一.

5.生产订单报工数量与实际收货入库的差异率

指标定义:通过统计生产订单报工数量与实际入库数量之间的差异数量占生产订单实际收货总数量之间的比例.

指标意义:检验生产执行情况的指标之一.生产订单报工后,入库前形成了产品的在制品,给盘点等管理工作带来不便,应尽量减少车间在制品(该指标定义的合理性应视实际生产情况而定).

6.生产订单物料耗用差异率

指标定义:在生产BOM确定的生产环境下,统计实际投入材料与标准BOM用量之间的差异.

指标意义:检验生产物料消耗的执行情况,如果存在生产订单投料不规范,不仅造成生产订单成本不准确,也容易导致库存数量的混乱.

7.库存周转天数

指标定义:存货月平均余额*报告期天数与销售成本之间的比例,这是库存周转天数的总体指标定义,一般应区分原材料库存周转天数(如责任:采购部门),生产库存周转天数(如责任:生产部门)以及成品库存周转天数(如责任:销售部门).

指标意义:库存周转天数为综合性指标,MRP运行的好坏与否,库存周转天数是十分重要的指标之一.

8.盘盈盘亏/产值比率

指标定义:例如取(盘盈绝对值+盘亏绝对值)/产值

指标意义:盘盈盘亏是反映物流管理综合性的指标(本人经历的企业,普通认为盘盈比盘亏好,其实无论是盘盈还是盘亏,都一样不好),实际业务中应对盘盈盘亏进行深入原因分析,找出管理上的纠正措施.举例,盈亏的原因可能是生产BOM不准确;可能是生产投料与标准用量未一致;也有可能是领料流程不规范,导致帐物不同步一致等等.

9.材料(半成品,成品)存货差异率

指标定义:例如取原材料(或半成品,成品)科目差异金额与(当月入库金额+期初余额)之间的比例

指标意义: 1.原材料一般使用V价,采购入库时一般不会产生差异科目金额,但如果实际发票金额与采购入库时金额不一致,且材料已被消耗(无足够对应发票数量的库存),此时会产生差异,这个差异产生的原因在于采购时的价格与实际供应商发票金额不一致.

2.半成品与成品一般使用S价,其成本主要由料工费组成,而其中的工费是财务事前通过一定的方法进行估算.而实际发生时,会存在成本的差异.而其中的料,由于材料差异的波动,也将影响到(半)成品的成本.  差异过大,除了应分析差异原因,并进行改善外,也会及时成本的真实性影响很大,应尽可能减少差异.

以上探讨主要限于生产,采购与库存,成本等指标,没有包括销售,财务在内.

A_NIU

  2010年8月份开始,有幸参加了某机械行业一家后起之秀品牌的A企业二期SAP项目.该项目于2010年12月结束.经历真是一种财富.这个项目留下了很多深刻的印象,将在后续的文章里逐一分享.本章节主要谈谈关于SAP调研.

  

  就像管理一样,一定不要为管理而管理,管理是为一定经营目标服务的.夸张的说,如果每个人能发挥最大的力量,以最经济的方式,去实现团队的目标,即能获取最大的产出/投入比,这时是可以不需要管理的,管理是有成本的.

  ERP调研一样,作为外部顾问,要特别清楚,每一个调研问题的目标是什么?为什么要去设计这样的一个问题.而且希望的回答是什么?以生产模块(PP为例),调研一般分以下几个部分:

1.组织架构;

2.生产主数据;

3.需求管理;

4.生产计划与物料需求计划;

5.生产控制(车间管理).

以几个比较典型的案例进行调研说明:

1.描述生产制造(计划)部门的工作职责,人员配置情况,画出相应的组织结构图?

1.1通过生产组织架构的设置,可以掌握业务部门各岗位的职责,对未来抽调合适的关键用户有参照意义.某SAP项目实施中,当时的生产模块重点在统计管理(即物料的消耗,产品的产出等环节,对计划管理,过程控制较弱),但当时项目抽调的关键用户有来自工艺部门的,有来自计划部门的,导致关键用户对业务的理解不如统计岗位熟悉,对项目开展带来被动.

1.2通过组织结构图,可以了解企业的工厂划分,车间划分等具体情况.

在生产模块,生产工厂是最重要的组织架构,包括基础数据,订单的执行等均在生产工厂层面展开.而SAP的生产工厂,不一定跟实际的工厂完全吻合,故进行深入调研及相关模块的讨论.

车间的划分,主要与未来的库存地点设计有关联.主要从物料的领料,到流入车间,再从车间的转出及入库等环节,来熟悉整个物流过程,再根据车间的划分确定合适的库存地点.库存地点的设置还应考虑财务盘点的要求。

A_NIU

主数据-物料部分

(涉及生产部分的物料主数据集中在MRP1-MRP4及工作计划视图,重点分析以上视图各字段在业务中的应用)

1.在实际业务中需要使用到的MRP类型有哪些?

不同的MRP类型,对应不同的MRP运行方式,例如可以运行MPS,也可以运行MRP.还可以定义其它MRP类型如不运行MRP的ND,以及人工重订货点VB等.

在该企业中,使用到的MRP类型有M0,PD和VB三种类型.分别对应以下不同的业务场合.

1.1 MRP类型M0,应用到该企业各工厂最上级的物料(称之为一级总成),一级总成通过MPS运行产生,待一级总成确认后,再运行下级物料的需求.

1.2 MRP类型PD,应用到该企业中各工厂除一级总成外的下阶物料(如半成品及原材料)等,通过运行MRP产生.

1.3MRP类型VB,应用到辅助材料的采购,这部分物料未能进入BOM,不通过运行MRP产生相应的需求.

这也是在企业中用到常见的几种MRP类型,而ND是不参与MRP运行的MRP类型,在该企业中未能使用到.

2.需要使用到的批量有哪些?

对于外购件而言,批量的含义即为供应商的送货周期;而对应自制件,批量即生产下单频率.例如外购件的3天批量,即将未来3天的采购需求进行汇总一次性下达给供应商,换句话说,即供应商将未来3天的采购需求量一次性送货.

在该企业中,外购件使用到的批量有月批量和半月批量,周批量等;而自制件统一使用日批量.由于该企业使用到了配额协议,所以在启用配额协议的物料中,需选择有配额功能的批量参数.

3.需要使用到的获取类型有哪些?

SAP系统设计中,外购件的获取类型为F,自制件的获取类型为E,而既有自制又有外购的获取类型为X.

在该企业中,使用到了F和E的获取类型.尽管该企业中存在既有自制又有外购的物料,经讨论使用不同的物料进行区分.

4.是否需要使用配额协议功能?

针对一种物料（同一个料号）多个供应商的，可启用配额协议。启用前提是配额比例较稳定，运行MRP时，该物料会根据系统里的配额比例自动分配数量，一个计划订单跑出多份采购申请，采购员可根据分配的数量作手工调整.该企业部分物料启用了配额协议功能.

5.哪些物料进行反冲,哪些物料进行直投?

SAP系统中设计成反冲的物料,在日后进行生产订单工序报工,或者完工确认时,按生产BOM确定的数量进行自动扣减;如果非反冲物料(即直投),则一般在物料消耗时,采取向生产订单或成本中心等手工发料.

在该企业中,进入了生产BOM的物料,采取了反冲和直投两种物料的消耗方式:

5.1下列物料采取反冲:

不易分拆领料或定额难以准确的物料,采取反冲(如油漆等)方式,先将物料从材料仓库过账到生产车间,通过报工时,进行物料的反冲消耗,此时系统是允许根据实际消耗量来进行更改消耗数量的.

5.2下列物料采取直投:

能领料拆分,且定额准确的物料,采取直投到例如生产订单的方式,进行物料的消耗.该汽车企业中,由材料仓库在领料的同时,将物料直投到相应的生产订单,此时不允许更改直投物料的数量,避免人为操作系统库存账面.

6.是否进行安全库存的设置?

安全库存主要的作用:

6.1预防需求突然增长或供应不继,造成缺料风险.

6.2解决因生产及采购周期与交货周期之间的矛盾(不足)而设置一定数量的安全库存.

6.3易损耗件但未设置损耗率而设定安全库存;

6.4不良品调换;

6.5战略储备进行安全库存的设置.

在该企业中,外购件及自制件均进行安全库存的设置,并根据用户需求,开发了安全库存的设置程序,其计算逻辑为:安全库存=安全库存设置的天数*未来的日均需求量(其中:未来的日均需求量=未来一定期间的需求量/期间天数).

7.特殊采购类的设置?

除了标准的采购外,如存在特殊的采购方式,例如寄售采购,委外采购,虚拟件以及工厂间的采购,需进行特殊采购参数的选择.

该企业中,使用取了特殊采购类10:寄售;20:委外;50:虚拟件以及自定义的解决工厂间的需求传递的特殊采购类型.

8.策略组的设置?

策略组包括不同的策略,策略是生产模块比较重要的参数,它对应了不同的计划方式。比如按订单生产，面向库存生产等，计划策略可以直接影响需求的产生，是根据销售订单还是根据预测需求（计划的独立需求）安排生产，或是根据销售订单和预测需求综合考虑安排生产；通常来说，需要直接录入需求信息的物料，需要维护策略组。比如出货成品，需要做预测的半成品，原材料。

该企业中,使用到了10策略和11策略,具体的原因放在需求调研章节中.

9.消耗模式与消耗期间?

控制客户需求与计划独立需求之间的冲销,系统提供: 向后,向前, 或先前再后,以及先后再前等不同的消耗模式.

该企业中,使用了先前向再后向的消耗模式,其中的消耗期间为90天.

10.是否需要进行容差设置?

在该企业中的车身附件车间,因卷料厚度存在公差,同一重量的卷料,产生的产品数量并不相同,而BOM确定的数量为工艺(理论)重量,故需进行容差的设置.容差的范围即为卷料厚度的公差范围.

  以上为该企业中SAP系统使用到部分物料主数据字段的含义分析,在实际调研中,应进行用户的系统初步认识,便于用户对系统字段的了解?而顾问则应侧重对业务的细致调研,找到SAP系统与实际业务的结合点.

  调研成果:确定了"物料主数据创建\扩充\更改\冻结流程"(该流程主要由物料管理模块负责)

A_NIU

主数据-工作中心部分

1.请描述工作中心的维护过程,画出相应的流程图.工作中心有哪些部门,人员操作和管理?

通过工作中心的维护流程与职责,为未来业务蓝图的制订奠定基础.

2.请描述目前工作中心的数量以及在各工厂,车间的分布情况.

工作中心代表一组设备或若干个人的组合,工作中心的作用主要是用于生产排产和成本收集.了解工作中心的数量及分布情况,有助于快速了解未来SAP系统工作中心的设置.例如不同的工作中心的数量有多少,相同的工作中心数量有多少等等.

3.工作中心是否维护能力,在计划时考虑可能能力吗?

工作中心的能力分为有限能力和无限能力,一般实际生产过程中,工作中心为有限能力.如果在实际生产计划排产过程中,使用到了工作中心的能力,这就需详细了解如何在进行生产能力评估的.

SAP解决方法:在未来的工作中心能力设计时,是如何设计能力的.

在该项目中,使用到了工作中心的能力.在工作中心中与能力相关的有两个视图,一个为能力视图,另外一个为调度视图.能力视图记载某工作中心的能力,具体表现为工作中心中的作业时间,工作日历,工作中心数量以及能力利用率等.而调度视图中的参数,除了考虑工作中心的能力外,还与工艺路线中的分解数相关.

4.同一能力是否在不同的工作中心使用?

如果存在此种情况,可以事先单独在SAP系统中定义能力,然后分配给不同的工作中心.

5.需要使用的工作中心能力类别有哪些(例如人工,机器)?

在实际排产时,同一工作中心的能力可以划分为人工或者机器.

SAP解决方法:在未来的工作中心能力设计时,可以定义多种能力类别,例如人工和机器,但某一段时间内,生产排产的依据要么是人工,要么是机器.此时工作的调度公式要以其中的某个能力类别为准.在该汽车项目中,启用了机器与人工两种类别的能力类别.

6.工作中心是否按班次生产,班次的具体生产是如何安排的?

同一工作中心的能力在某段时间内是固定的,但该段时间内,使用到工作中心的能力可能有所变化,其中班次的不同,会影响到这种变化.例如周一是三班;而周二是二班等等.

SAP解决方法:在未来工作中心的设计时,需考虑到班次功能.使工作中心的能力使用更加细致.

在该项目中,未能启用班次,主要原因是班次变动太大,这也是本人认为该项目MRP不能很好使用的一个原因之一.

7.工作中心是工作日历是如何规定的?

工作日历是描述工厂某段期间内的作息情况,它的设计将影响到工作中心的能力计算.

SAP解决方法:在未来工作中心的设计时,需考虑到工作日历与工作中心的对应关系.

在该项目中,工厂日历未能与实际生产日期相对应,加上未启用班次,总体能力并不符合实际.

8.工作中心有层次结构吗?

工作中心如果存在层次结构,在SAP系统中,可以实现将多个工作中心与某工作中心进行关联,搭建成类似物料BOM关系的层次结构.

9.工作中心的成本是如何计算的,有成本中心分配吗?

工作中心的作用除了用于能力排产外,还与成本相关.

SAP解决方法:在未来工作中心的设计过程中,工作中心与成本中心存在关联关系,它们的关系是多对一的关系.当然也存在将实际的生产单元进行拆分成多个工作中心,然后与成本中心关联,这与成本中心设置的粗细有关系.

在该项目中,工作中心成本中心有对应关联,该项目成本中心比工作中心划分得更粗,所以存在工作中心与成本中心的对应关系为多对一.

10.工作中心的作业类型有哪些?

成本模块通过工作中的作业类型,来实际将例如收集到的制造费用,通过作业类型,结算到生产订单中,而作业类型是可以定义到工作中心中的.

SAP解决方法:对应作业类型,生产需配置作业参数与作业类型关联,而作业参数是定义在标准值码中的,标准值码需定义在工作中心中,SAP的标准设计中,标准值码最多包括6个作业参数.所以,如果存在超过6个作业类型与某工作中心对应,则往往需要通过增设(虚拟)工作中心来满足财务核算的要求.

在该项目中,划分了6个作业参数,无须设置虚拟的工作中心,在实施项目中,需将作业参数与作业类型,以及对应的公式码对应起来.

调研成果:确定了"工作中心维护与修改流程".

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主数据-工艺路线部分

1.工艺路线有哪些部门,人员负责维护和管理?以及工艺路线的维护过程,具体的流程图.

通过该问题,可以明确未来的工艺路线维护业务蓝图以及权限设计(根据岗位).

2.哪些业务流程使用工艺路线(正常生产,返工,新产品试制).

生产过程中,除了量产(标准生产),一般还有量产前的新品试制(小试生产);以及因产品不合格或其它原因导致返工生产.

SAP解决方法:工艺路线定义好后,在日后的生产订单中可被引用.但由于新产品生产或返工生产,由于此类生产与量产在工艺路线加工上有所不同,不需要引用标准的工艺路线,SAP系统通过后台配置,可引用默认的工艺路线.

该企业中,存在量产(标准生产订单)与返工(返工生产订单),新产品试制(试制生产订单),且它们在工艺路线调用上有所不同.

3.有哪些类型的工艺路线在实际业务中使用到(如标准工艺路线,定额工艺路线)?

标准工艺路线是指如生产1单位的产品,需要加工工时多少?或者需要耗用作业参数值(如水,电,气等)?而定额工艺路线是指生产若干单位的产品(如10个单位),需要加工工时多少?或者需要耗用作业参数值(如水,电,气等)?当然SAP系统还有参照工艺路线等等.

该企业中,使用到了标准的工艺路线.定额工艺路线在重复制造中应用到.

4.有没有对工序进行排程?

(半)成品的提前期,在启用了能力功能的前提下,可通过运行MRP自动运算.工艺路线中,被定义了工作中心,工作中心的数量一定时期内是固定的,而在工艺路线中,不同的物料,启用工作中心的数量与通过工作中心定义的数量并不相同,此时,应在工艺路线中定义分解数.

该企业中,使用到了工序的排程功能,故需要在工艺路线中定义分解数.

5.每种物料使用独立的工艺路线吗?

如果存在不同的物料,使用相同的工艺路线(如相同的工作中心,相同的作业参数值,以及相同的其它工艺路线参数值),SAP系统提供参照某物料的工艺路线,将其它物料进行分配到该工艺路线中的功能,使得其它物料与该物料使用相同的工艺路线.

该企业中,开发了工艺路线批量导入程序,每种物料使用独立的工艺路线.

6.会使用不同的工艺路线加工同一产品吗?

加工同一产品,使用不同的工艺路线,SAP系统通过不同的组计数器进行区分.即相同的组+不同的组计数量器区分同一产品的不同工艺路线.

该企业中,存在不同的工艺路线加工同一产品,在未来的SAP设计中,需增加生产版本功能.

7.在工艺路线中的某特定工序有自动收货功能?

生产过程在ERP系统中的实现,简单的可以理解为向生产订单发料,以及向生产订单收货.SAP系统允许在生产订单收货的同时,将其中的使用到组件自动消耗.这可以通过工艺路线中的控制码来实现(工艺路线中的控制码可通过工作中心的控制码带入)

该企业中,收货统一通过单独的事务代码来实现,未启用自动收货功能.

8.是否存在并行工序与替代工序?

SAP系统在工艺路线中提供并行工序与替代工序的标准功能.

该汽车企业中,经调研发现存在生产某产品,通过工序A->工序B->工序C,在特定的生产环境中,也会通过工序A->工序B1->工序C来实现生产.其中工序B与工序B1即为替代的工序.我们通过标准的替代工序来实现该需求.

9.是否存在多道工序,如何划分?

该汽车企业的车身附件(加工车门框条)的车间,存在加工工序多,生产周期长的特点.如何合理的进行工序划分,是该车间SAP实施项目的重点内容之一.我们提供了工序划分的标准,如下:

1.该道工序是否存在较多的工序产品?

2.该道工序是否进行了单独的统计?

3.该道工序是否设置了检验点?

4.该道工序的不良品发生率是否较高?

如果工序在制品较多,且容易发生不良品,而且又执行了工序统计及工序检验(工序检验能统计出不良品),则考虑设计工序的单独设计,通过报工来体现生产过程的管控.

10.是否工艺路线组件的分配?

SAP系统提供的工艺路线组件分配为,将物料BOM的组件默认分配到第一道工序,如果BOM中存在反冲物料,则报工时将反冲物料进行冲销.

该企业中,启用了工艺路线的组件分配功能,实现了不同工序的报工,反冲对应的物料的功能.

调研成果:确定了工艺路线维护与修改维护流程.

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(一)主数据-BOM部分

  1.BOM中是否存在可以互相替代的物料，目前是如何管理的？

  首先要问清楚是否存在相互替代?

  如果存在,是单个相互替代还是成组替代?

  SAP解决方法:SAP BOM中存在单个物料替代功能与成组替代功能.实际业务中,存在替代项功能与后继物料功能,这两个功能有相似也有区别.例如A物料使用完后用B物料去取代,SAP对应为后继物料功能,该功能启用最大的障碍是如何考虑未采购入库的外部供应商A物料的库存.如果A物料与B物料同时使用,只是比例不同,例如要么使用A物料,要么使用B物料,要么A物料与B物料同时使用.SAP对应为BOM的替代项功能;还存在一种情况,例如A物料与C物料为配套使用物料,如果A物料被B物料替代,则C物料同步需被D物料替代,即A物料+C物料与B物料+D物料为相互的替代组,SAP对应为BOM的替代组功能.

  在该项目中,使用到了BOM的替代项与替代组功能.

  

  2.是否考虑损耗率，损耗率数值是否变化较大？

   首先要问清楚是否存在损耗率.如果存在,物料的损耗率是否与相对应的产品相关?

   SAP解决方法:SAP的损耗率可在物料主数据中设置,也可在特定的BOM中设置.如果存在损耗率,且不在物料主数据中设置,也不在BOM中设置,运行MRP时如何考虑损耗这部分?

  在该项目中,存在物料损耗情况,例如车灯使用到的电容,电阻.该企业通过超额领料来解决因物料损耗造成车间物料短缺的问题.所以选择了在SAP系统无论是物料,还是BOM中均不设置损耗率.如完全通过BOM来运行MRP,有损耗物料因未设置损耗率,而导致采购需求不足.则在SAP系统通过安全库存设置来解决.

  3.哪些物料需要进入BOM，哪些物料不进BOM,区分原则是什么？

  往往企业存在生产过程中消耗的物料,不纳入BOM,为什么不纳入的原因要问清楚.

  SAP解决方法:不进BOM的物料,且在生产过程中消耗,是投入到生产订单,还是成本中心?在日后的方案设计中需考虑清楚.且没有纳入BOM的物料,不能通过MRP展开需求,如何实现采购?采购手工创建采购订单,还是VB的订货方法,需在日后的方案中进行讨论.

  在该项目中,存在辅助材料不纳入BOM的情况.这部分物料需在SAP系统解决以下两个问题:

1.车间领料:SAP系统中通过向成本中心投料解决;

2.材料采购:SAP系统中通过人工重订货点(VB)解决.

  4.BOM的变更流程,是否必须有ECN（工程变更号码）管控？ECN申请审批过程？

  SAP解决方法:BOM是最重要的基础数据,更改BOM一般是比较慎重的.往往因为更改BOM,需考虑到已下达的生产订单,各方面库存等.为了控制BOM更改,一般会启用ECN.如果调研结果,需启用ECN,则在SAP方案设计时,需增ECN流程,以及是否需ECN进行审批等等.

  在该项目中,为跟踪BOM更改的记录,采用了ECN功能,但ECN不审批.

  

  5.在BOM中是否有递归的组件？

  是否存在一个物料(如A)是另外一个物料(如B)的组件,同时物料B又是物料A的组件情况?在化工行业会可能存在此类情况.

  SAP解决方法:BOM设置递归选项功能.

  在该项目中,无递归情况.但在关键用户培训过程中,提出了递归功能的解释.

  6.在主产品的生产过程中是否存在联产品(副)产品？

  在化工行业,一般会存在同一加工期间,同一加工工艺,投入一定物料加工后,产出两个或以上的产品.而机械加工行业等,会存在边角料(口水料)等.存在这类情况时,企业是如何处理的?

  SAP解决方法:联产品一般与主产品一起,按一定的分摊系数,去均摊料工费.而副产品一般以固定成本产出.而联产品以及副产品在BOM中的设置是有所区别的.

   在该项目中,存在边角料的产出,视为副产品.在SAP系统BOM中设置负数,通过单独的T-CODE进行对边角料进行收料.事后销售收到款项后,财务记收入,同时将边角料投料到成本中心.

  7.公司内针对不同使用范围是否存在不同的BOM,？如设计,生产,工厂维护,销售,成本.

  不同类别的BOM,在不同的模块中使用,如销售BOM,用在销售模块中;成本BOM中,用到成本核算中.

  SAP解决方法:在创建BOM时,通过BOM类别去区分,一般生产BOM,通过生产订单去调用.

  在该项目中,使用到的BOM类别为生产,未能用其它类别的BOM.

  

  8.是否使用虚拟物料?如何使用?

  虚拟件的使用,顾问事前可做适当的解释.虚拟件可在物料级别上使用,也可在BOM中使用.

  SAP解决方法:在创建BOM时,可在BOM选项中设置虚拟件.

  在该项目,使用到了虚拟件.其中的一个车身附件车间,因加工工序多,在工艺上,均有工序状态产品的命名,但在SAP系统设计上,不对所有工序状态的产品进行物料管控(如下达生产订单并收货及后续工序的发料等),为了保持SAP系统BOM与实际工艺的符合性,启用BOM的虚拟项功能.

  9.如果有几个工厂,同一个物料的BOM中不同工厂是否不同?

   SAP解决方法:如果相同,则可通过跨工厂复制BOM;如果不同,则可通过单独创建的方式去创建不同工厂的BOM.

  

  10.生产过程中是否同时存在不同版本BOM的情况？如果有，在已经生产的情况下是怎样处理的？

  实际业务中,批量生产过程前,往往还存在试制BOM,研发BOM.以及同一物料多个BOM的情况.

  SAP解决方法:如果系统中存在多重BOM,则需考虑启用生产版本功能.  

  在该项目中,存在生产同一产品,使用不同的BOM情况,故启用了SAP生产版本标准功能.

  

  11.是否存在生产BOM单位与基本计量单位不一致的情况？

  生产BOM的计量单位,是生产领料与生产消耗的默认单位,可以通过物料主数据中的设置,默认到生产BOM中.

  SAP解决方法:如果系统中存在BOM计量单位与物料主数据中的基本计量单位不一致的情况,需在系统中定义换算关系.  

  

  12.请描述一个典型的BOM结构,多少层,每个层有多少个组件?

  通过BOM结构,可快速掌握半成品的定义,未来预计生产计划的设计等重要信息.  

在该项目中,用户对不同类型的产品结构,通过BOM层次的方式进行了详细列举.

  调研成果:确定了"BOM创建与修改维护流程".

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需求管理调研

1.请列出所在工厂的所有需求来源及其各需求来源的对口部门

生产模块的源头即需求管理(DM),不同需求来源,在SAP系统中不同的解决方案.经调研,该汽车企业中的需求来源有如下几种:

1.1 销售公司的销售预测;

1.2 售后服务的自制件与外购件的售后预测;

1.3 其它相关工厂的需求(同一公司不同工厂,该汽车企业为集团企业,划分成多个公司,而每个公司司拥有多家生产工厂)

1.4 其它相关工厂的需求(不同公司的其它工厂).

由于该企业,生产与销售未能集成,而公司间的业务也采取变通的方式,故不同需求来源的SAP解决方案如下:

1.5 销售公司的需求\售后的需求,公司间不同工厂的需求,在对应生产工厂采取MD61创建独立需求的方式进行;

1.6 同一公司不同工厂的需求,通过特殊采购类进行自动传递.

其中售后的需求特别说明的调研结果为:

1.7 有些工厂已有的库存不能考虑与售后的需求,所以针对此类的售后的需求采取了11策略.对应每笔售后件的需求,创建独立需求,运行MRP后,产生对应的计划订单,待生产入库后,库存进入非限制库存内,独立需求自动冲减.

1.8 而有些工厂已有的库存,是可以考虑售后的需求的,即现有的库存数与售后的需求一起运行MRP.针对此类的售后的需求采取了10策略,根据售后需求,创建独立需求,由于该企业针对售后建立了单独的售后工厂,生产工厂将售后的物料待生产入库后,需通过303移库到在途库,而售后工厂通过305进行接收.按SAP标准的303移库,并不能冲减独立需求,影响MRP运行,故在向售后移库时,复制移动类型303,新定义一个移动类型,其中的移动类型的独立需求下降该参数需进行勾选.

调研结果,确定了以下流程:

1.售后预测管理需求流程(定义了售后预测需求如何管理)

2.总装工厂预测管理需求流程(定义了来自销售公司的预测需求如何管理);

3.跨工厂预测管理需求流程(定义了跨工厂的预测需求如何管理).

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所在工厂是如何实现MRP（物料需求计划）的？比如手工计划，或者EXCEL，或者有自己的MRP系统？
是否能运行好MRP,是评价一个企业(尤其是离散制造型企业)ERP实施(应用)成功与否的最重要标志.所以,本文对运行MRP进行单独调研分析.
在未能通过ERP系统运行MRP产生外购件及自制件需求前,该企业通过EXCEL表进行运算.其中包括了大量的管理思想,略述如下:

1.总装工厂根据销售公司的预测计划,进行整车计划的编制

这是其它零部件工厂最重要的需求来源.各零部件工厂以总装的生产计划为核心需求来源,组织生产与送货.总装生产计划的特征是:最近的一周计划分解到天,第二周到后继的若干周,以周为单位进行生产计划的编制,以此原则不断滚动生产计划.

2.零部件分厂编制一级总成对应总装工厂整车的用量对比表

这类似于ERP系统中整车BOM组件的反查,确定整车生产计划后,通过用量对比表,运算出零部件工厂一级总成的总体计划,该计划与总装工厂计划相对应.

3.零部件分厂编制一级总成的用量明细表

这类即为一级总成的BOM.BOM中主要明确了其中外购件的用量.在零部件分厂一级总成计划确定的前提下,其中的外购件的需求,也就相应计算出来了.

4.零部件分厂供需平衡表

通过以上步骤,得出零部件分厂原材料的供需平衡表.该表中,明确了零部件分厂外购件未来某段时间内的需求明细情况.

5.供应商原材料供应平衡表

考虑配额等因素,将原材料的供需平衡表增加供应商内容,再考虑如下控制项:
5.1 现在合格库存(A)
5.2 供应商待检库存(B)
5.3 待检库存合格率(C)
5.4 供应商在途库存(D)
5.5 日均需求量(E=对应物料未来期间的需求总量/期间数)
5.6 上限天数(F)
5.7 下限天数(G)
5.8 上限库存量(H=F*E)
5.9 下限库存量(I=G*E)
5.10 可供使用的库存总量:J=A+(B+D)*C
根据以上内容,接下来推算供应商的送货计划:
5.11 根据总装工厂运算出来的零部件工厂物料未来的需求量,随着时间的推进,库存量将越来越少(可供使用的库存总量逐步减掉未来的需求量,而其中的库存下限可以理解为安全库存),可供库存量扣减下限库存量以及逐步扣减未来的日需求量,当数量为0,或者出现负数时,即表现为缺料,供应商需在出来数量为0或负数的当天,将物料供应到位.这里又有两个重要的参数,供应商需考虑:
一是何时供货?
由供应商判断送货周期为多少天,如供需平衡表中10日缺料,送货周期为3天,则供应商7号应进行送货.
二是供货多少?
由供应商掌握,但送货数量入库后,不能大于上限库存量(即最高库存量).
该汽车企业会将供应商物料供货平衡表通过网络发布给供应商,由供应商根据未来的需求量,以及以上所涉及的控制选项来进行送货.
至于自制件(包括一级总成以及半成品),则由各零部件工厂的计划员跟踪总装工厂的计划进行分解,编排.

以上为该企业整个物料需求计划的控制流程.该流程其实与未来的ERP系统设计打下比较好的基础,主要如下:
1.编制好了供应商代码(供应商在网络上查看物料供需平衡表,则通过账号进去的)
2.编制好了物料编码,在EXCEL表中,对应了每个物料对应唯一的物料编码;
3.编制好了产品BOM.

但该流程的重点是在控制外购件的采购数量,未能将采购周期考虑其中.也未能考虑一级总成及其下附半成品的能力需求,它将所有的外购物料直接与一级总成未来的需求进行直接关联,在加工周期比较长的零部件工厂,会导致例如第一道工序的物料提前采购到位,所以比较困难实现适当的时候,适当的数量的采购局面.

不可否认的是,该企业通过这套运算思路,大量的减少物料计划工作的运算量,在很大程度上保证了采购计划中不缺物料项,而且在运算过程中考虑了BOM结构,考虑了未来的需求量,这是很好的管理思路.而且这套思路,与MRP运算过程特别相似,为ERP运行奠定了很好的管理基础(待续...)

A_NIU

在详细了解用户原来的MRP流程后,未来的SAP系统的MRP流程主要特点如下:

1.总装工厂将销售工厂的预测需求,通过创建独立需求的方式录入SAP系统,第一周分解到天,未来的限定期间以周为单位,进行需求的录入.
2.总装工厂运行MPS,产生整车的计划订单;同时由于在总装工厂将各零部件工厂的一级总成也设置成MPS的运行方式,通过特殊采购类,将零部件工厂的一级总成运算出来.
3.运行零部件工厂的MPS,将总装工厂传递的一级总成需求,生产对应的计划订单.
4.通过第2步骤,第3步骤,运行MPS后,产生了总装工厂的计划订单,以及零部件工厂的计划订单.零部件分厂根据总装工厂的未来的计划等各种因素,对运行出来的一级总成进行确认.
5.由于总装工厂的独立需求是手工录入的,故对应整车的计划订单与独立需求相对应;零部件分厂的一级总成又参照总装工厂的独立需求进行了确认,在此基础上,运行包括总装工厂,零部件工厂在内的MRP.故将产生所有外购件的采购申请和自制件的计划订单.

通过以上步骤,主要是在确定总装工厂未来的需求的基础上,确认零部件工厂的一级总成;然后以此为基础,运行MRP产生包括总装工厂及零部件工厂的外购件需求(当然也会展开自制件的订单).

接下来分析具体的生产执行流程:
1.总装工厂独立需求对应最近例如两天产生计划订单,转换成生产订单.准备执行总装工厂的生产.
2.零部件工厂根据事先确认的一级总成,事先安排生产,并跟踪总装工厂最近如两天转换的生产订单,做好生产和送货准备.

以上为该企业大致的MRP运行流程和大致的生产执行流程.但总体评估来看,该企业的MRP运行效果不太理想,主要原因如下:
1.总装工厂排产计划时间跨度较大(一般几个月),主要原因是外购件周期较长,加上制造周期等因素在内,需事前进行排产.时间跨度较大导致计划波动较大.
2.而总装工厂与零部件工厂的需求传递是通过特殊采购类实现的,总装工厂需求的波动通过运行MPS(MRP)后,会引起零部件工厂的需求变化,而这个需求变化未能经过人为确定.
3.零部件工厂与零部件工厂也存在物料之间的互供,同样通过特殊采购类实现的,这样总装工厂的不仅对各零部件工厂的需求直接影响,而零部件工厂的需求也影响零部件工厂的需求,这样对生产计划的排产提出了特别高的要求.
  
  针对这个问题,与客户方项目经理讨论过,提出是否可以在项目应用初期,各工厂之间的需求通过(采购)转储单来取代特殊采购类实现,增加建立(采购)转储单的岗位,来实现总装工厂对零部件工厂,以及零部件工厂对零部件工厂之间下达(采购)转储单,通过(采购)转储单加强双方的沟通,即建立起如总装工厂计划与零部件工厂计划之间的桥梁作用.该方案因上层意见而被否定.

  其实,在许多离散制造企业中,一般存在总装车间,零部件车间等生产单元,在ERP系统里,会存在车间与车间物流管理;

  如果企业大了之后,就会升级为总装工厂及零部件工厂,而各个工厂下面再分若干车间.在ERP系统里,会存在工厂与工厂之间,车间与车间之间的物流管理;

  如果企业再大点之后,总装工厂,各零部件工厂可能归属不同的公司.在ERP系统里,会存在公司与公司间,工厂与工厂间,车间与车间之间的物流管理.

  该企业之间的物流管理还是具有代表性的.调研成果:确定了"MRP执行流程".

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  在组织架构,需求来源,主数据(物料、BOM、工作中心、工艺路线、生产版本）,物料需求计划(MRP)等生产计划模块（PP）调研完成后，接下来进行生产控制部分的调研。
一.生产订单部分

1.执行生产的部门,职责以及生产控制的流程

通过部门的职责,以及生产控制流程,对生产的过程控制有大概的了解和熟悉.

2.生产订单是否进行一定标准的分类,按什么标准进行分类(如研发,量产,返工,拆解等)?

在SAP系统中,不同的生产订单类型可对应不同的生产业务,一般情况下,标准的生产订单,会将前期创建的主数据(如BOM,工艺路线等)还入到生产订单中.而返工订单,则可不需要将先前的主数据带入生产订单.

该企业使用到了研发生产订单,量产(标准生产订单),以及返工和拆解生产订单.且不同的生产订单类型分配了不同编号范围,而且返工和拆解订单,并不将标准的BOM和工艺路线带入生产订单中(这是需要进行不同的系统配置的).
  
注:在本人以前参加的一个项目中,因功能范围而增加了生产订单类型,例如财务部门定义了1001代表基本生产功能范围(对应基本生产车间的生产);而1002代表辅助生产功能范围(对应辅助车间的生产).此时可增设不同的生产订单类型与功能范围对应.这也是是否需要定义新的生产订单类型的参照依据.

3.生产订单编号采取什么方式进行编号,编码规则是什么?

在SAP系统中,可分配不同编号范围给不同的生产订单类型.包括生产订单编号在内,系统一般提供内部编码(系统自动给号)和外部编码(人为按一定规则给号).

该企业用户提出了原来生产订单下达的编号规则,这样可通过外部编码去实现,但由于生产订单类型在多个生产工厂中使用,为保证统一性,使用了由系统内部给号的方式分配生产订单号码.

4.如何将生产计划转换成生产订单?

生产计划订单主要用于运行MRP,以及进行能力评估等.生产计划订单不能生产执行(如领料,完工等动作,REM除外),所以,一般需将生产计划订单转换成生产订单.系统提供转换的方式主要有单个转换及批量转换.

  该企业开发了新的程序来实现批量将生产计划订单转换成生产订单,实际上SAP系统也提供单个转换与批量转换的功能.生产计划批量转换生产订单是有前提条件的:
  1.通过后台配置,需默认生产订单类型.
  2.通过后台配置,需默认功能范围.
  另外,要清楚批量转换的选择参数有哪些?(如通过计划员,日期,还是物料等).

5.生产订单创建、下达是否需要进行能力与物料的可能性检查?

生产订单有其不同的状态过程,不同的状态代表生产订单发生了"相应"的"变化"(操作),如生产订单一般有如下状态:
  5.1创建状态;
  5.2下达状态;
  5.3投料状态;
  5.4入库状态;
  5.5报工状态;
  5.6技术实现;
  5.7关闭状态等.
  而是否需要在创建，下达状态进行能力与物料检查？可通过SAP系统的配置去实现。但至少检查哪些范围？则需要通过检查范围去控制，所以这其实是通过两个不同的配置去实现ATP（可用性检查），一是是否要进行检查；二是检查哪些范围？

  调研成果,确定了以下流程:
  1.生产订单执行流程.
  2.生产订单创建/更改流程;
  3.返工生产订单创建流程;
  4.试制生产订单创建流程;
  5.拆解生产订单创建流程;

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二.生产执行部分

1.生产投料方式有哪些(直投、反冲)？

在物料主数据部分涉及到了物料的反冲与直投(非反冲),其实在SAP系统中,是否进行反冲?是十分灵活的一项配置.
1.1物料主数据的反冲最具普遍性,它是就物料而言;
1.2工作中心的反冲,它可与工序相关,某道工序(工序会关联上工作中心)的物料是否进行反冲?
1.3工艺路线组件分配后,也可进行是否进行反冲的设置?它指某道工序上的某些物料是否进行反冲?
1.4还可通过后台配置,与生产订单类型关联,某类生产订单是否进行反冲?

该企业中,使用到SAP系统物料的反冲及直投功能.直投由材料仓库根据生产订单发料消耗;而反冲先将物料从材料库移到车间,由车间报工时进行物料的反冲.

2.是否存在物料超领、产品超收的情况？

如果完全根据生产订单确定的组件数量领料,则不存在超领;一般生产订单领料,还是要考虑车间库存的;而产品超收,是指收货数量是否大于生产订单计划的数量.

该企业中,存在超领(主要是损耗部分的物料),通过材料库与车间库的移库来实现超领.而产品超收,则通过容差来实现.

3.制程不良品如何处理？

主要是指没有进行设置物料管理的工序,产生的不良品的处理方法.
该企业提出了制程不良品如何处理的问题.例如某成品M,需经过工序A->工序B三道工序.例如总共加工100个M产品,经过加工序A时,例如产生10个不良品;余下的工序B加工了90个合格产品.
假设生产M产品,需要M1,M2原材料各1个,实际业务中M1原材料消耗发生A工序,M2原材料消耗发生在B工序.M1/M2均为反冲物料;工艺路线设置了二道工序,工序A,B进行工序报工,但不将M1/M2进行组件分配至各工序.
再假设如果制程产生的不良品的处理情况为:
1.处理及时(最快为该生产订单产品入库时,能确定制程不良品的处理状态,最慢为当月结束前能确定,且能对应到哪批生产订单产生的不良品).在工序A系统报工时,在报工界面中录入合格品90个,返工品10个(当时确定为报废品,则在报废品中输入10个);此时原材料M1,M2按100个进行了消耗(由于在工艺路线中没有进行组件分配,将M1-M2分配到了第一道工序.
1.1 由于返工品处理及时,若经返工为合格品,则在后续工序B报工时,按100个进行报工,入库按100个入库.
1.2 若返工为报废品,则在后续工序B报工时,按90个进行报工,入库按90个入库.
经以上分析,制程不良品返工为合格品,只是在工序A报工中,体现了返工数10个,其它与正常生产无异(但没有考虑返工的费用).制造不良品返工为报废品,则相当于90个成品承担100个原材料消耗的成本.

2.处理不及时(当月不能进行返工,不能与当时下达的生产订单进行关联)
在工序A系统报工时,在报工界面中录入合格品90个,返工及报废品栏目中不录入数据(即只报合格品);此时原材料M1,M2按90个进行了消耗.后续报工及产品入库按90个进行.这样的结果导致生产订单报工及入库数量与生产订单计划数量不同,需进行生产订单的及时关闭,以免影响MRP的运行. 1.1 日后若经返工为合格品,则补下生产订单,进行报工及入库.
1.2 若返工为报废品,则不补下生产订单,将制程不良品进行拆零(拆成对应物料编码),在报废品单据中加上制造费用进行报废.

如果M1,M2不为反冲物料,为直投物料,则在生产领料时,将M1,M2数量各100个进行了发料消耗;而实际生产过程中,产生了制程不良品,如返工处理及时则处理方法同反冲物料的解决方案.如果返工不及时,需进行生产订单的退料.

由于制程不良品处理复杂,以上方案,只适合特定的环境,特定的业务,仅参照之用.不良品的管理水平,能体现一个企业的管理水平.

调研成果,确定了如下流程:
1.生产订单领料流程;
2.生产订单补料流程;
3.生产订单退料流程.

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4.是否有委外加工的业务，如何操作的？

一般委外的物料有成品,原材料或加工部分等.而委外的几种类型,例如:
1.供应商检验并进行系统入库的产品,需经其它供应商再次加工后再进行入库;
2.生产的产品,在系统中检验入库后,由仓库发给供应商,检验入库后再被生产领用;
3.生产的某道工序产品,不经系统入库,由供应商领料,加工合格后再进入下道工序加工.
等等...
其中第1,第2种情况,一般采取物料管理模块的标准委外加工方式进行,在此不进行详细分析.
第3种情况即为工序委外,SAP提供工序委外的标准功能.在工序委外业务中,是否有其它仓库物料同时发出委外供应商,以便供应商进行加工,是需要特别考虑的问题.是否有其它仓库发料,决定SAP系统在工序委外的不同处理方式.
该企业中,使到了物料管理模块的标准委外加工业务,但没有使用生产的工序委外.

5.所在工厂的生产订单下达后变更的原因是什么?
生产订单的变更一般是无可避免,又是会影响较大的一件事情.生产订单的几种情况:
1.变更日期,例如提前或推迟;
2.变更数量,增加数量或减少数量;
3.变更BOM,BOM物料错误或因某种原因使用替代物料。
4.变更工艺路线.
该企业生产订单变更的原因,有计划调整,物料短缺,设备异常或品质原因等.如果是第1.2种情况,一般通过直接更改订单方式进行更改;而第3.4种情况,则通过读取PP主数据的方式进行更改.

6.生产入库是否及时?生产订单入库的库存类型是否存在质检类型?

在实际业务中,存在生产完成后,进入检验环节,而检验周期有时会比较长(例如超过1天),针对该类业务SAP提供的解决方案为:
首先,通过设置物料主数据中的过账到质检库存选项,这样进行生产入库时,库存状态为质检状态;
然后待检验合格后,进行移库操作,将质检状态的库存转换为非限制状态的库存.
该企业产品入库前进入检验环节,但检验时间较短,检验合格后办理入库手续.

7.所在工厂的实际生产工时多长时间收集一次？通过什么方式反馈？

工时(也有称为加工节拍)是能力计算的依据之一,也往往是成本分摊的依据.通过生产数量与工时,核算出来的总加工工时,再与工作中心的能力比较,进行提前期的推算.在工艺路线中定义的计划工时,而实际工时,则通过报工实现.
该企业对加工工时管理严格,每月至少更新一次,通过现场测试计算工时.

8.是否需要进行反冲错误的处理?

在生产订单报工时,执行反冲的物料将在系统中进行冲减消耗;但往往存在例如以下情况,导致反冲不能成功:
1.反冲物料库存地点不存在或不准确;
2.反冲物料未能入库(或移库),导致库存不够;
对不能反冲成功的物料,系统会提供反冲错误的信息,是否允许本次报工完成,系统提供2种解决方案:
1.忽视错误,允许报工成功,系统出现反冲错误,日后再处理反冲错误,以确保物料消耗正确;
2.不能忽视错误,分析反冲错误原因,对反冲错误进行纠正后,允许报工成功.
该企业存在有些工厂允许有日后反冲错误的处理;有些工厂认为有报工时,应对反冲物料的错误予以纠正.

9.生产订单技术关闭的时间点控制要求?

生产订单技术关闭后,不允许对生产订单进行领料,发料,入库,报工等涉及物流变化的操作,标志生产订单在后勤业务作用的完成.生产订单技术关闭后进行生产订单成本核算流程.
该企业要求生产订单技术关闭在生产订单入库后3日内完成.
调研结果,确定了如下流程:
1.生产订单入库流程;
2.生产订单报工流程;
3.反冲错误处理流程;
4.生产订单技术关闭流程.

A_NIU

  该企业的事前调研细致而详尽,在边了解企业的业务同时,顾问对系统的功能点(即SAP系统字段的含义以及如何支持业务)进行了详细地讲解,比较好地达到以下目标:
1.顾问较快地了解企业的业务;
2.用户较快地了解系统的功能;
3.顾问与用户之间通过业务与系统,实现了有效的沟通.
通过调研,基本确定了以下有关生产的流程,这些流程在不同的行业,不同的企业具有较强的代表性:

基础数据部分:
A.物料主数据扩充\修改\显示流程;
B.物料主数据冻结流程;
C.物料清单创建\修改\显示流程;
D.工作中心创建\修改\显示流程;
E.工艺路线创建\修改\显示流程;
F.生产版本创建\修改\显示流程;

需求管理部分:
A.预测需求管理流程(不同的需求来源,不同的管理流程);

物料需求计划部分:
A.MRP执行流程

生产订单创建部分:
A.标准生产订单创建/修改/显示流程;
B.返工生产订单创建/修改/显示流程;
C.拆解生产订单创建/修改/显示流程;
D.试制生产订单创建/修改/显示流程;

生产订单执行部分: A.生产订单执行流程;
B.生产订单领料流程;
C.生产订单补料流程;
D.生产订单退料流程;
E.生产订单入库流程;
F.生产订单报工流程;
G.反冲错误处理流程;
H.生产订单技术关闭流程。

A_NIU

该企业,存在不同公司工厂之间,同一公司不同工厂之间,同一工厂不同库存地之间的物料转移业务.本文逐一分析A企业采取的系统做法以及优劣分析:

一.不同公司之间物料转移
1.发出方:通过 MB1A 251 + 客户代码进行发料.财务手工记应收账款.
2.接收方:建立采购订单(供应商为发出方),通过采购订单收货实现收货,然后发票校验进行应付流程;(注:发出方为接收方的供应商,接收方为发出方的客户,SAP系统中分别建立供应商代码与客户代码).
该方案的的优缺点:
1.优点:发出方操作简单,不参照系统单据进行发货;
2.缺点:操作不严谨,存在发出方与接收方的对账,且需在发出方财务手工记收入等.

SAP提供标准的公司间解决方案,未能被采用,公司间标准方案为:
1.接收方:建立采购订单,收货然后发票校验进入应付流程;
2.发货方:根据接收方的采购订单进行发货,产生交货单,然后进行开票进入应收流程.
该方案的优点:接收方与发货方均基于唯一的单据:发货方的采购订单.且后续流程全部集成.

二.同一公司不同工厂之间物料转移
该企业同一公司不同工厂之间的物料转移,存在两种情况:
第一种:两步法
1.发出方:通过 MB1B 303发料.
2.接收方:通过 MB1B 305收料.
该方案的优缺点:
优点:发出方与接收方的账面数,由各自方进行操作;
缺点:双方应定期对账,工作量较大.
第二种:一步法:
1.发出方:通过 MB1B 301发料,接收方库存自动增加.
2.接收方:系统不需做任何动作,但需加强实物单据与系统单据的核对.
该方案的优缺点:
优点:接收方不需系统操作,节省流程;
缺点:发出方操作接收方账面,要求实物与系统账面核对严格.
该方案,建议由接收方进行MB1B 301的操作更为合适.由发出方加强接收方301操作后的单据核对.

除了以上两步法和一步法,SAP系统还提供转储单的解决方案,如果工厂之间距离较远,运输时间较长,采取一步法,则实物与账面难以保持一致性.建立转储单,构架起双方工厂发出和接收的依据,控制较为严谨.
由于该企业的工厂之间的需求是通过特殊采购类传递的,通过转储单的作用,会对双方的物流控制有较大的帮助作用.

三.同一工厂库位之间物料转移
通过MB1B 311进行移库即可.

A_NIU

该企业M工厂产品的加工,基本上是5道工序以上,而且几乎每道工序都存在一定的在制品.如何搭建BOM,是该工厂重要的议题之一.

方案一:
每道工序建立对应的物料编码,并搭建完整的BOM.
此方案的优点:
1.BOM结构完整,与实际加工工序物料一一对应;
2.每道工序的物料的出入库等记录,在系统里都能体现.
3.工序物料盘点时,系统有物料与之对应;
4.工序产生的不良品,系统能进行有效管理,例如报废,返工等.
该方案是对工序物料最精细的管理方式,在获得精细化管理的同时,付出巨大的工作量(此方案的缺点):
1.每道工序均需进行计划管理,根据计划下达对应生产订单;
2.每道工序需进行物料的统计,以便生产订单的发料,入库以及报工动作.
3.如果工序间的库存地不同,还需要库存地之间的物料移库.

方案二:
不是在每道工序建立对应的物料编码,而是在库存较多的工序建立物料编码,为体现BOM的完整性,其它工序产生的物料,用虚拟件替代(虚拟件只是完整的体现BOM结构).
此方案的优点:
1.大量减少计划(生产订单)的下达量,在关键工序(库存积压较多的工序)进行物料管理(生产订单管理);
此方案的缺点:
1.在系统未执行在制品管理的企业,月底盘点时,应减少未能进行生产订单管理的工序库存产品,因为系统没有进行物料管理,如果存在库存产品,只能是往进行物料管理的上道工序或下道工序靠.
2.在系统中,不能完整的跟踪到工序的生产情况.
3.工序的不良品,如果处理不及时,增加系统管理难度.

该工厂领导,权衡利弊后,选择了方案二,在系统保持BOM结构完整的情况下,只对库存较多的工序进行生产订单管理.这也是BOM断阶最重要的依据:有无大量的库存产品.

A_NIU

  该企业M工厂确定了关键工序(库存较多的工序)进行了物料管理,而其它工序是否需在系统中的工艺路线中进行体现,即实际加工工序与工艺路线工序定义如何匹配的问题,同样成为该项目的重要议题. 该工厂领导想在不增加太大工作量的前提下,实现系统对实际业务的支撑和管控.于是在对工序产品是否进行物料管理,以及对加工工序是否在工艺路线中进行体现,进行了较长时间的论证和分析.(注意:本文中所指在工艺路线中设置工序后,后续的系统操作中需进行报工).
  
方案一:
工艺路线中的报工工序,与实际加工工序保持一致.
该方案的优点:
在没有对工序进行物料管理的情况下,通过系统报工,能掌握工序的生产情况(包括合格品,不合格品等).
该方案的缺点:
多道工序进行报工,增加系统工作操作量.
该企业采取方案一.对产品加工工序进行了分析,选取了部分工序进行系统报工.

方案二:
  工艺路线中的报工工序,只限于容易产生不良品,生产周期较长,且存在一定在制品的重要关键工序,其它工序不在系统中报工.
该方案的优点: 减少系统报工工作量,通过系统能掌握重要关键工序的生产情况.
该方案的缺点:
不能跟踪每道工序的生产情况.

  由于SAP系统报工,需录入产量,不良品,报废品,工时以及执行反冲物料的反冲,在工序报工的原则上,我们提出以下意见给用户参考:
  1.该工序是否进行了产量及物料消耗的统计?
  2.该工序是否进行了检验(区分合格品以及不合格品等)?
  3.该工序是否进行了工时收集(该汽车企业根据工时进行能力排产和成本分摊)?
  4.该工序生产周期是否较长(瓶颈工序,通过报工能及时掌握工序的生产情况)?
  5.该工序是否存在较多的在制品?
  6.成本核算是否对该工序要求报工?

A_NIU

  离散制造企业中,衡量一个企业MRP是否运行成功,关键看是否在适当的时间,供给适当的数量.而对于外购物料,其时间一般由采购提前期(即采购周期)决定,与采购数量无关.而自制件,就要复杂的多,制造提前期不仅与工厂日历,设备的数量、加工时间以及设备的利用率,生产班次等因素相关，还有生产产品的工时（或称加工节拍），加工数量相关。接下来逐一分析，A企业用到与能力相关的控制参数及其管理方法。

  一、工作中心能力的类别
  在工作中心能力视图中,允许定义不同的能力类别,典型的能力类别分为人工和机器.A企业使用到了人工和机器两种能力类别,这意味着同一加工设备(或装配线),生产排产的依据有可能是人工,也有可能是机器.
  1.机器:如果定义机器类别工时,SAP系统提供了关于机器能力类别的加工工公式.
  2.人工:如果定义人工类别工时,SAP系统提供了关于人工能力类别的加工工公式.
以机器加工公式为:SAP_03 * SAP_09 / SAP_08
其公式含义为:

1.SAP_03代表工艺路线中录入的机器加工工时;

2.SAP_09代表工序数量(生产数量);

3.SAP_08代表基本数量；

整个公式代表生产某数量的产品,总共占用的工时数量。

二、工作中心的能力
  1.工厂日历:工厂日历,一般以年度(或若干年)为期间跨度,规定了工作日与休息日.工厂日历分配给工作中心后,其中的休息日视为工作中心(设备)的停止作业.
  
  2.可用能力的推算:在工作中心的能力参数中,定义了设备(即工作中心)的开始时间、结束时间、休息时间，得出加工时间=结束时间-开始时间-休息时间。而能力利用率、单项能力数量（设备数量）也进行了定义。最后的可用能力=加工时间*能力利用率*单项能力数量。
  
  3.班次:班次定义了在某一段时间内(如一个月内每周),具体的工作中心的加工班次.例如周一,工作二班(并定义每班的作业开始时间,结束时间,休息时间,能力利用率等);周二,工作一班;依次定义等等.定义班次后,工作中心的加工时间以班次为计算依据.
该企业未能启用班次功能,这也是该企业未能将MRP运行成功的原因之一.

三、工作中心调度
工作中心能力类别可以定义机器或人工几种,但在一定期间内,调度的公式只能是一个,说明未来该工作中心将启用哪种能力类别为排产的依据,例如要么是机器? 要么是人工?一般取谁是瓶颈.以机器加工调度公式为例:
  SAP_03 * SAP_09 / SAP_08 / SAP_11

其中:

1.SAP_03代表工艺路线中录入的机器加工工时;

2.SAP_09代表工序数量(生产数量);

3.SAP_08代表基本数量.

4.SAP_11代表分解数.

整个公式代表生产某数量的产品,总共占用的工时数量除以工作中数量.

  举个实际业务的案例说明能力功能:

  1.工作中心的可用能力:

  1.1 开始时间8:00,结束时间16:00,休息时间0:30,加工时间为:16:00-8:00-0.5=7.5H

  1.2 能力利用率:90%,则可用能力:7.5H*90%=6.75H,折算成秒:6.75*3600=24300(S)

  1.3 单项能力数设置为2.

  2.工艺路线的设置

  2.1 加工某N产品,其加工工时为100S/1PC(其中:100S对应:SAP_03,1PC对应:SAP_08);

  2.2 加工数量为1000PC(对应SAP_09),根据公式SAP_03 * SAP_09 / SAP_08 ,计算出总加工工时为:1000PC*100S/PC/1PC=100000(S)

  2.3由于工作中心的数量为2个, N产品可在两个工作中心中使用,工艺路线中的分解数勾选,数量为2.

  根据调度公式推算加工数量为1000PC的N产品的总时间(以工作中心2个计算):

SAP_03 * SAP_09 / SAP_08 / SAP_11=100000/2=50000(S)

  提前期为:总加工时间/工作中心的能力=50000(S)/24300=2.05(工作日),如果按天数计算,则系统会自动将提前期设置为3天.

syl-man

好丰富的内容啊 赞一个先